第2章物流项目运营管理分析.ppt

第2章物流项目运营管理分析学习目标 了解项目管理及物流项目管理的概念 了解物流项目设立的相关知识 了解物流项目组织的各种结构及特点 了解物流项目经理需具备的能力及作用 了解项目组织过程的步骤2.1 物流项目管理概述 2.1.1 项目管理概述组织单位Organization Unit固定预算Fix Budget固定时间Fix Time按一定的技术标准Quality Assurance资源的利用Resource Utilization交付结果Delivery Result项目： 指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成项目特点：a) 具体的起始时间（ The exact starting time)b) 具体的终止日期（ The exact finishing date)c) 严格定义的最终目标（The exact definition of the final goal)d) 只发生一次（Only one time)e) 包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划（Including Time, Quality and Cost)f) 有具体的结果（The exact Result)g) 随时都具有的风险性（Full of the Risk)管理： 能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。

交付结果最终目的项目管理： 项目组织运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调与控制，旨在实现项目目标的管理2.1.2 物流项目管理概述 涉及专业多，完成周期长 物流项目的投资大，风险较大 2.2.1 物流项目的设立2.2 物流项目运作 为什么要实施该项目，项目将要达到什么样的结果 如何实施该项目，有什么具体的项目工作 如何定义项目完成确定项目的目标，目标必须是明确的且是可以最终实现的项目结果则直接体现了项目目的对项目实施的概括，粗略论证项目的可行性定义项目完成的标志项目目标6个月内扩展仓库的存储能力，由9700m2增加到13000m2可交付物3300m2的仓库一座，存货管理系统一套里程碑3个月内仓库主体的完成；水电等配套设施的完成；信息系统的安装和调试成功技术要求建筑质量达到国家标准；防火能力达到设计标准；温度、湿度控制能力达到合同要求标准房屋必须根据客户提供的蓝图来设计建造；风景由业主负责；承包人保留将服务外包的权利；承包人负责分包工作；限制和排除客户检查国家建筑质量监督检查部门项目范围检查表2.2.2 物流项目组织建立 1.项目组织结构 项目组织是项目执行的机构，是项目管理的基本条件。

项目管理组织总是在母体组织所提供的框架内建立，合理的项目组织能够很好地平衡项目与母体组织的要求但项目与传统组织的基本设计目的存在冲突，使企业难以有效地建立项目组织1）直线型项目组织负责人工作组1工作组2工作组3工作组4 直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式 其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长 其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况 （2）职能型项目组织总经理工作组1工作组2工作组3工作组4生产部财务部人事部 职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。

由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题 于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥 职能式结构具有分职、专责的特点其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力；有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风 其缺点是：多头领导，削弱了必要的集中统一；不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限；它增加了管理层次，管理人员过多，有时影响工作效率；在心理上使组织成员产生某种轻视权威的心理3）专业团队型项目组织 总经理生产部人事部项目部财务部项目A项目B项目C 项目经理负责组织必要的人员，全时工作在项目上，项目小组在形式上与母体组织分离，具有最大的自由度 优点：项目所有者明确；命令单一，决策速度快；易于沟通和协调；可充分发挥团队的优势；对客户的响应速度较快；组织结构简单灵活，易于操作。

缺点：资源独占，可能造成浪费；机构设置重复；项目结束时成员工作要重新安置；项目之间横向联系少；不同项目可能在公司规章制度的执行上不一致4）矩阵型项目组织 总经理项目部人事部财务部综合部生产部项目A人事A财务A综合A生产A项目B人事B财务B综合B生产B项目C人事C财务C综合C生产C 矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构 矩阵式组织结构的特点；（1）它是为了完成某种特定的任务，如完成一个工程项目或开发一种新产品，由有关职能部门组成一个小组，以利于利用各方力量，协调各方面活动，保证任务的完成；（2）项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导；（3）矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销这种组织结构的优点是：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补，开发新产品；这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速 但是它也有不足之处：由于实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现；加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。

2.项目组织结构的选择 结构类型直线型职能型专业团队型矩阵型所用技术不确定性复杂程度持续时间规模客户类型人员调配难度建设代价效率简单中等中等复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等低低低低低低高高高高高高短长小大大单一多种企业组织形式对比3.项目经理 项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心 确保项目目标实现，保证业主满意 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 组织精干的项目管理班子 及时决策 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 （1）项目经理的职责（2）项目经理的素质知识素质 专业技术知识的深度综合知识的广度管理知识水平品格素质 性格品质：性格开朗，胸襟豁达，能与各种人交往；应该有坚强的意志，能经受挫折和暂时的失败；应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着，冷静，不冲动，不盲从；应该既有灵活性和应变能力，又不失原则，不固执，不钻牛角尖等等 道德品质：高尚的品德和奉献精神（3）项目经理的能力 领导能力：让项目组织的人员做好个人的具体工作 人际交往能力：正确处理与项目组织内外人员的关系 人员开发能力：调动团队成员的工作积极性 处理问题的能力：善于用不同的方法去解决各种问题 建设项目团队的能力:合理设计团队的组织结构，配备团队 成员以及确定团队工作规范。

（4）项目经理的选择4.组织文化 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称 整合作用 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，会自动修正自己的行为从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用组织文化的作用 提升绩效作用 绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等通过研究，可以认为组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用 完善组织作用 组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的 塑造产品作用 组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。

反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系 2.2.3 物流项目计划 1.项目计划内容 工作计划 人员组织计划 设备采购计划 其他资源供应计划 变更控制计划 进度报告计划 财务计划 文件控制计划 应急计划 支持计划 对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等确定机构中各个角色和职责要求的人员素质、数量等 对计划期内设备采购管理活动所做的预见性的安排和部署 由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的项目变更控制计划是用来如何控制项目的变更项目变更的原因有很多，例如：（1）预测不够准确；（2）实施过程中控制不力；（3）缺乏必要的信息 有效处理项目变更可使项目获得成功，否则将导致项目的失败变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则 由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用 在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要这种难以预料的需要称作“意外需要” 项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。

2.项目计划过程 定义产品 产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品确定任务确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映建立逻辑关系图确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间确定项目组成员可支配的时间可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等为任务分配资源并进行平衡为项目任务分配相应的资源，然后对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整，从左到右平衡计划，保持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况确定管理支持性任务管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性任务重复上述过程直到完成用某种形式，例如通过项目管理软件自动生成项目计划（如：甘特图），以记录这些安排，完成计划编制工作准备计划汇总对影响计划的所有内容，包括。