中国企业的两难选择——企业多角化战略的优劣势分析.pdf

2 0 0 5 . 0 4 M A R K E T F O R U M 市场论坛7 7企业发展 Q I Y E F A Z H A N一 、 多 角 化 战 略 的 概 念 和 类 型多角化经营 （d i v e r s i f i c a t i o n ） 也叫多样化成长或多元化经 营，最初是由著名的产品及市场战略专家安索夫在5 0 年代提 出来的此后，尤其在 7 0年代，多角化经营战略风靡一时， 各国企业纷纷采用据统计，1 9 7 0 年美国最大的 5 0 0 家工业 企业公司中有 9 4 %的公司从事多角化经营同一时期，日本 经济企划厅做的调查表明，日本制造业中有7 4 . 7 %的企业，商业、服务业中有5 8 . 7 % 的企业实行多角化经营英国最大 的 1 0 0家企业中，从事单一部门生产的企业仅占 1 % ；在德、法、意三国，这一比例分别为 2 2 % 、1 6 % 、1 0 % 全世界最 大的 5 0 家石油公司中，有 4 6 家实行多角化经营战略目前， 我国许多大中型企业，甚至相当一批中小企业也都采用多角化经营战略，其势头与美国7 0年代的情形相似多角化经营一般有两种含义：一种含义是，多角化经营 是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，如机械、电子、化工等。

然而，随着社会分工越来越细，实际上，传统的行业内已经扩展出许多截然不同的业务另一种含义 是，多角化经营是指企业同时生产或提供两种或两种以上的 产品或服务这种定义方法比较形象，但是含义并未界定清楚 也许多角化分类可以帮助我们更好的理解多角化的含义， 除了大家比较熟悉的分类方法，即将企业战略分为单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略、市场技术相关产品战略和非相关产品战略六种类鲁梅 特根据产品之间的关系和收入比例将多角化战略分为如下几 种 （一） 不相关多角化 （u n r e l a t e d ） ： 一个企业的主要业务收 入低于企业全部收入的7 0 % ，而且其他业务与主业务之间不 具备相关性采用这种不相关多角化战略的公司一般称为混 合公司( c o n g l o m e r a t e ) 二） 相关—关联型多角化 （ r e l a t e d —l i n k e d ） ：主业务收入占总收入的比例不超过7 0 % ，但是与其他相关业务（并 不与主业务直接相关）总共所占的比例超过 7 0 % （三） 相关—限制型多角化 （ r e l a t e d —c o n s t r a i n e d ） ： 主业务收入比例不超过 7 0 % ，但与其他直接与主业务相关的业 务一起占的比例超过 7 0 % 。

四） 纵向型多角化 （d o m i n a n t —v e r t i c a l ） ： 纵向整合的业 务收入占总收入的 7 0 %以上 也可以按下列分类方法对多角化战略进行分类：（四）联合式多角化：它是指各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化如美国杜帮化学公司除经营 化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品，这些产品既不在一个市场，也无技术相关可言二 、 采 用 多 角 化 战 略 的 原 因企业采用多角化战略主要是基于下面五类设想：中国企业的两难选择——企业多角化战略的优劣势分析( 上)周春荣市场论坛 M A R K E T F O R U M 2 0 0 5 . 0 47 8（一）业务组合风险理论：企业进行多角化主要是为降低风险 （二）逃避业务萎缩理论：在目前的产品——市场范围内，企业无法实现自己的目标，只好通过多角化来逃避现在业务下降的风险 （三）组织规模理论：企业进行多角化是为了获取整体规模优势，或充分利用现有的生产能力，或利用现有的顾客基础等等 （四）系统效果理论：企业多角化主要是为了从报酬系统、资源分配体系的逐渐增加的复杂性中获益五）集团增长理论：企业多角化主要是为了账面资产、 利润的增长。

一般说来，随着资金实力的增加，企业资本经营的力度也可进一步加大，可以寻觅更为有利的投资机会三 、 多 角 化 经 营 的 发 展 历 程（一）五六十年代运用通用管理技巧实现多角化经营 2 0 世纪 5 0 ～6 0 年代，人们认为经验管理已不能满足现代企业管理的需要，必须强调学习管理科学知识，而管理科学 理论却总是强调不同行业所面临的共同管理的问题，在这种 情况下，出现了一种跨行业组织混合型企业的热潮当时混 合型企业的成功，证实了企业主管运用通用管理技巧能够实 现多角化经营 但是到 2 0世纪 6 0代末期，混合公司的绩效成为一大问 题1 9 6 9年，道琼斯指数仅下落 9 % ，而许多混合公司，如 L i t t o n 、 c u l f & w e s t e r n 和T e x t r o n 的股价却下降了将近5 0 % G E 在 1 9 6 5 ～1 9 7 0年期间，销售额增长了4 0 % ，而利润却在下 降通用的组织控制、财务控制和合理的增长目标不再能保 证高度多角化经营的公司获得良好的绩效大家都意识到企 业需要新的战略理论 （二）7 0年代众多企业采用业务组合计划 7 0 年代最重要的战略理论莫过于战略概念的界定和业务 组合计划，在这一时期，战略管理不仅涉及公司长期目标的 设定，它更重要的任务是确定公司的基本方向，使公司有能 力面对未来的挑战。

C ·罗兰·克里斯坦森认为，战略就是简 化高层管理者的任务，使其从日常的经营活动中脱离出来，而集中解决公司面临的最重要的问题各大公司的总裁们欣然接受这种观点, 纷纷建立了相应的 计划系统和组织结构，但这一观点无法帮助多角化公司进行 资源分配约瑟夫·鲍尔认为，企业的一个基本问题是财务问题，这是因为企业总部和业务部门在项目选择标准上存在一定的差距财务理论强调管理者的任务是选择报酬率高的项目而 对企业总部而言，所有建设的项目都至少应该达到公司的投资回报标准但实际上，只要项目达到可接受的回报水平，业务部门就会提出建议由于公司各层次的管理者缺乏选择项 目的统一标准，这给公司的资源分配带来很大的困难因此，投资决策不应该建立在这一层次上，而应该与业务战略、产品—市场结合起来正是在这样的条件下，波士顿咨询公司 和其他公司建立的业务组合计划作为一项新技术应运而生其核心是平衡组合，即由一系列盈利性、成长性、现金流等特征互补的业务组成一个平衡体系这就为公司的管理者提 供了比较各种不同业务的统一框架，帮助他们在不同业务之间进行资源配置此后越来越多的公司采用业务组合计划据 1 9 7 9 年一项 调查表明， 《财富》杂志前列的5 0 0家大公司中，有 4 5 %的企业采用某种形式的业务组合计划。

但随着组合理论的广泛应用，其问题也就逐渐暴露出来最严重的是，管理具有不 同战略特征、目标和经营领域的业务组合非常困难如一个 有着长期管理成熟业务经验的经理就很难有效地管理那些变 化很快的新行业中的业务 不同的业务需要按不同的方式管理这从根本上否定了 通用管理技术和业务组合计划是多角化企业的理论基础这一 论点 （三）8 0年代广泛接受核心业务的观点 在 8 0 年代，大家怀疑公司是否有能力管理多角化的业务 组合并为之创造价值对于许多公司而言，总部对公司的贡 献只是成本而削减费用和裁员也并不意味着能给各业务增 加价值迈克尔. 波特在 1 9 8 7年的一项研究表明，许多公司 的多角化战略并没有能增加价值，而分离之后的价值要大大 高于公司价值正是这种观念导致了 8 0 年代的并购、分离热 潮而这次并购浪潮促使公司的主管们意识到自己的主要任 务是创造股东价值，并开始用经济变量的方法，而不会用统 计变量的方法来评价公司的绩效 在 1 9 8 2 年彼得斯和沃特合著《追求卓越》一书出版之后， 企业应以核心业务为基础发展的观点迅速被大家接受他们 主张，在不同行业上的多角化对股票和债券投资比较适合，但不适于公司，很多成功的企业并不进行广泛的多角化，只 是集中于某一特定的行业，努力完善自己在这一领域上的知 识和技术。

这一观点加深了人们对企业管理多角化能力的怀疑，最终导致了一轮退回核心业务的浪潮从某种角度而言，8 0年代的企业重组是在纠正公司的过 渡多角化这一时期，许多企业界都将业务限制在一个或几 个非常相关的业务领域内迈克尔·詹森认为，企业分离，卖掉一些部门，可避免浪费资本，并有助于改善公司的绩效，即 企业不应该随意进行多角化但也有许多成功的企业，如 G E 、H a n s o n 、 c o v p e r l n d u s t r i e s 都是涉足多行业的多角化企业 应该指 出，企业管理是一个复杂的系统，只有从多方面，多角度上 审视这个系统，使每一部分都匹配起来，企业才可能获得成功 四 、 核 心 能 力 和 协 同 作 用进入 9 0 年代以来，多角化管理的理论研究进入一个新阶 段，很多学者提出的建立核心能力的理论颇具诱惑力于是， 8 0年代提出的优势逻辑概念在9 0年代大行其道企业发展 Q I Y E F A Z H A N2 0 0 5 . 0 4 M A R K E T F O R U M 市场论坛7 9（一）核心能力是企业长期竞争力之本一棵大树给人的印象多是强壮的躯干，繁茂的枝叶，但 它真正的生命力来自其发达的根系。

核心能力对企业的作用也是如此，正是核心能力支撑着企业的核心产品，各种业务和大量的最终产品如图所示，企业长期竞争力来源于它的 核心能力，公司创造价值的基础是建立企业的核心能力，并在各种不同业务之间利用这些核心能力，公司创造价值的基础是建立企业的核心能力，并在各种不同业务之间利用这些 核心能力专家们认为，公司不仅仅是业务的组合，也是能力的集 合而核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关 协调各种不同产品将不同的技术集成起来的知识的集合 因此，核心能力必须是竞争对手难以模仿的，必须是能广泛 应用于其他领域的，必须是有益于最终产品的顾客利益的 此外，不能仅仅从最终产品的价格性能比等指标来衡量 业务单位的价值，具有核心能力的业务单位不仅是一个利润 中心，还是长期竞争力的能力储备仓库管理者必须确保每 一业务都能贡献于公司的核心能力，一个较差的业务都可能 有益于培养重要的核心能力如果分离这项业务，就有可能 丧失掉这一能力如果公司不能将一种能力转移到另外一种 业务上，那它就是在浪费资源 日本学者主张将核心能力扩展到无形资产上（它包括特 定的技术品牌、地位、顾客、信息等） ，这一主张迅速得到了 实业界的认同。

但问题是，许多业务能具有相似的核心能力，却要求不同的战略和管理方法 例如， T e x a s I n s t r u m e n t s 曾 经试图将自己在半导体上的能力应用于计算器、钟表、家用 电器等行业，但并未获得成功其失败的原因就是因为其高 层管理者没有经营家用电器这类业务的经验同样，P & G （普 罗克特·甘布尔公司）在将自己产品创新和促销的能力应用于软饮料行业时也失败了这是因为P & G遇到了他们不熟悉的问题——如何管理当地的装瓶商，而正是地方的装瓶商控 制了绝大部分的饮料分销有关核心能力的见解拓宽了对公司资源的理解，它向企业指出怎样做对公司的长远发展最有价值但核心能力并不是增加业务价值的充分条件管理者 不仅要为业务创造技巧和能力，还要为他们准备资源、批准 发展计划和战略并控制过程的结果，只有这样，核心能力的概念才能为公司创造价值 （二）协同作用是多角化经营的基本优势如果业务组合的绩效大于各部分之和，我们就说这些业 务之间存在协同作用协同作用的概念在很大程度上是建立 在规模经济的概念之上的，即将两个或多个业务组合进来使用共同的生产设备、销售力量或广告服务可以降低成本。

这就是多角化经营的基本优势协同作用是指一种联合作用的效果。