企业规范化管理重要性.ppt

中小企业管理规范化中小企业管理规范化中小企业管理规范化中小企业管理规范化 1中小企业管理规范化中小企业管理规范化Ú第第1 1讲讲 中小企业面临的困局中小企业面临的困局Ú第第2 2讲讲 管理基础知识概览管理基础知识概览Ú第第3 3讲讲 规范化管理体系的构建规范化管理体系的构建2第一讲第一讲 中小企业面临的困局中小企业面临的困局 【【名言名言】】   管管理理就就像像洗洗澡澡。

你你首首先先洗洗干干净净自自己己，，然然后后进进行行思思考考但但是是现现在在管管理理者者面面临临的的问问题题就就是是大大多数人都在洗澡多数人都在洗澡            ——安托万安托万·里布，法国ＢＳＮ公司（达能）创始人里布，法国ＢＳＮ公司（达能）创始人3达能公司简介达能公司简介Ú达能公司原名达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干Ú该企业品牌在世界品牌实验室（该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的）编制的2006年度年度《《世界品牌世界品牌500强强》》排行排行榜中名列第一百七十六该企业在榜中名列第一百七十六该企业在2007年度年度《《财富财富》》全球最大五百家公司排名中名列第四全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位百一四位Ú2006年达能集团全球销售额年达能集团全球销售额140亿欧元，中国亿欧元，中国14亿欧元，计划亿欧元，计划2010年在华销售达年在华销售达20%该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。

4达能在中国的收购达能在中国的收购Ú娃哈哈娃哈哈51%股权股权Ú乐百氏乐百氏98%股权股权Ú上海梅林正广和饮用水公司上海梅林正广和饮用水公司50%股权股权Ú深圳益力矿泉水公司深圳益力矿泉水公司54.2%股权股权Ú汇源果汁汇源果汁22.18%股权股权Ú蒙牛蒙牛50%股权股权Ú光明光明20.01%股权股权Ú达能收购豪门啤酒厂、高价卖出达能收购豪门啤酒厂、高价卖出 5中小企业老板的一天中小企业老板的一天 1.下下午午一一点点钟钟，，总总经经理理还还没没有有吃吃午午饭饭他他正正在在接接从从早早晨晨到现在的第到现在的第36个2.一一位位营营销销员员在在请请示示他他，，某某款款商商品品降降价价一一百百块块钱钱可可不不可可以以卖卖？？老老板作了答复板作了答复 3.有有一一个个在在公公司司工工作作了了两两年年的的员员工工要要求求辞辞职职，，原原因因是是他他对对企企业业给给他他的的薪薪酬酬不不满满意意老老总总和和他他谈谈完完话话，，开开始始考考虑虑：：“这这个个营营销销员员走走后后，，他他的的工工作作谁谁来来干干？他手上的十几个客户怎么办？？他手上的十几个客户怎么办？”  4.忽忽然然想想起起，，今今天天晚晚上上约约请请一一个个政政府府官官员员吃吃饭饭，，还还没没有有定定地地方方。

马马上上打定房，安排今晚吃饭的地方打定房，安排今晚吃饭的地方 5.财财务务经经理理敲敲门门进进来来说说：：税税务务局局明明天要来查帐，我们应该怎么应付？天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营营销销部部经经理理敲敲门门进进来来，，手手上上拿拿着着一摞用款单，请老板签字一摞用款单，请老板签字l l l n.n.老老板板一一直直忙忙到到晚晚上上1212点点，，才才拖拖着着疲疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡惫的身子回到家里，家人已入梦乡临临睡睡前前还还在在想想明明天天我我那那些些事事怎怎么么办办，，想想想，再一看表，零晨三点想想想，再一看表，零晨三点…………6思考题思考题   我们企业的老板都非常忙，我们企业的老板都非常忙， 为什么出现这种现象？为什么出现这种现象？ 主要是没有企主要是没有企业运行规则，业运行规则，很多事情都要很多事情都要老板一个人来老板一个人来决策企企业业没没有有规规范范化化管管理理体体系系，，没没有有一一定定的的规规则则忙忙造造成成乱乱，，乱乱造造成成经济效益低下经济效益低下71 1、家族管理、没有规则、家族管理、没有规则u家族管理家族管理Ú董事长董事长----老板娘老板娘Ú总经理总经理----老板老板Ú财务部经理财务部经理----小姨子小姨子Ú供应部经理供应部经理----小舅子小舅子Ú销售部经理销售部经理----老板弟弟老板弟弟Ú公关部经理公关部经理----小姑子小姑子Ú生产部经理生产部经理----老板娘哥哥老板娘哥哥结果：公司开会结果：公司开会= =家庭聚餐家庭聚餐企业规范化管理水平较低u没有规则没有规则Ú没有规范的管理制度没有规范的管理制度Ú没有计划、目标没有计划、目标Ú决策随意决策随意Ú缺乏合理的组织结构缺乏合理的组织结构Ú岗位职责不明岗位职责不明Ú执行不力执行不力Ú管理失控管理失控结果：乱做一团、效益低下结果：乱做一团、效益低下81.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低    企企业业的的原原始始记记录录、、财财务务报报表表、、统统计计、、实实验验、、检检测测、、库库存存记记录录、、销销售售数数据据等等。

这这些些最最基基础础性性的的工工作作水水平平很很低低、、很很粗粗糙糙、、不不细细致致，，甚甚至至是是不不准准确确、、不真实、不知道不真实、不知道9企业规范化管理水平较低3.3.企业素质较低企业素质较低 1.1.文文化化素素质质低低企企业业员员工工的的整整体体文文化化素素质质都都比比较较低低，，据据调调查查：：大大专专以以上上的的只只占占15%15%————20%20%，，中中专专、、高高中中的的占占50%50%————60%60%，，初初中中以以下下的的可可能能还还占占10%10%或或者者15%15%由由于于员员工工的的文文化化素素质质比比较较低低，，所所以以难难于于接接受受一些先进管理的理念和先进的手段一些先进管理的理念和先进的手段2.2.职职业业道道德德素素质质低低企企业业员员工工道道德德素素质质不不高高，，容容易易出出现现违违反反规规定定、、规规则则、、自自行行决决定定等等问问题题，，甚甚至至携携款潜逃、贪污现象款潜逃、贪污现象3.3.计计算算机机水水平平低低现现在在的的企企业业还还有有很很多多人人不不会会操操作作计算机甚至老板自己甚至老板自己4.4.经经营营能能力力低低老老板板和和员员工工不不懂懂经经营营管管理理，，对对一一些些常常用用的的法法律律、、法法规规、、准准则则还还不不熟熟悉悉。

更更不不懂懂国国际际竞争的规则竞争的规则10企业规范化管理水平较低4.4.企业管理信息化程度低企业管理信息化程度低       企企业业的的信信息息化化管管理理程程度度低低，，还还处处在在刚刚刚刚起起步步的的阶阶段段虽虽然然一一些些企企业业有有自自己己的的网网站站，，但但还还局局限限在在发发布布信信息息、、通通过过电电子子邮邮件件进进行行联联系系方方面面根根本谈不上电子商务本谈不上电子商务11民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展历史和发展趋势 1.创业阶段创业阶段自自20世世纪纪80年年代代以以来来，，随随着着我我国国经经济济体体制制的的转转轨轨和和社社会会结结构构的的转转型型，，在在传传统统体体制制的的缝缝隙隙中中，，孕孕育育萌萌生生了了有有别别于于公公有有制制经经济济的的新新的的经经济济形形式式，，即即私私营营经经济济----“民民营营经经济济”这这个个阶阶段段企企业业可可能能是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业  2.发展阶段发展阶段企企业业不不断断发发展展，，从从小小做做大大可可能能开开始始时时年年销销售售额额只只有有几几十十万万，，经经过过发发展展可可能能达达到到了了几几百百万万，，甚甚至于上千万。

至于上千万 12民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段成熟阶段     经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰这时候进入了成熟期，或者管理不善等原因被淘汰这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段现在国内比较有名的一些大型民或者叫做成熟阶段现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段 4.4.创新与多元化阶段创新与多元化阶段     通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域或者在管理上、技己的主业以外，又进入新的领域或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段阶段————创新与多元化阶段一些民营企业能够在市创新与多元化阶段一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。

多元化阶段13【【案例案例】】 过过去去广广东东的的“爱爱多多”，，还还有有山山东东的的“三三株株口口服服液液”、、“沈沈阳阳飞飞龙龙”等等，，后后来来无无声声无无息息了了由由于于他他们们在在管管理理上上跟跟不不上上形形势势的的发发展展，，跟跟不不上上自自己己规规模模的的膨膨胀胀，，就就经经不不起起这这种种浪浪潮潮的的冲冲击击比比如如说说“爱爱多多”ＶＶＣＣＤＤ，，他他的的总总裁裁胡胡志志标标本本来来是是一一个个爱爱好好无无线线电电的的青青年年，，几几个个人人组组织织一一个个企企业业，，大大概概四四年年左左右右的的时时间间，，就就在在全全国国这这个个行行业业中中名名列列前前茅茅但但也也就就经经过过了了短短短短一一年年的的时时间间，，这这个个企企业业就就垮垮台台了了这这些些企企业业都都是是由由于于自自身身没没有有很很好好适适应应市市场场的的要要求求，，比比如如发发展展膨膨胀胀过过速速，，资资金金周周转转不不足足，，管管理理上上水水平平低低，，发发生生了了一一些些基基层层人人员员携携款款逃逃跑跑等等事事件件或或者者内内部部股股东东不不合合，，造造成成企企业业萎萎靡靡不不振振，，以以至至于于垮垮台台。

市市场场经经济济的的浪浪潮潮无情地淘汰了他们无情地淘汰了他们14【【总结总结】】 企业失败的根本原因企业失败的根本原因 没有规范化的管理没有规范化的管理 ？？15民营企业家的理念转变民营企业家的理念转变 民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理 有有一一些些民民营营企企业业家家，，尤尤其其一一些些年年轻轻人人，，他他们们总总抱抱有有一一种种思思想想，，幻幻想想一一下下子子赚赚几几百百万万或或者者立立刻刻成成为为富富翁翁做做企企业业首首先先要要调调整整自自身身的的心心态态随随着着国国家家市市场场经经济济体体制制逐逐步步完完善善，，像像过过去去在在8080年年代代或或者者9090年年代代初初期期倒倒一一张张““批批文文””就就可可以以赚赚两两百百万万，，或或者者倒倒一一笔笔钢钢材材就就赚赚五五百百万万，，这这种种机机会会应应该该说说是是一去不复返了一去不复返了 市市场场的的游游戏戏规规则则越越来来越越健健全全，，竞竞争争越越来来越越激激烈烈，，竞竞争争对对手手、、客客户户越越来来越越精精明明，，谁谁都都不不会会轻轻易易地地上上当当。

企企业业家家只只有有踏踏踏踏实实实实做做企企业业，，通通过过管管理理的的提提升升，，才才能能有有更更大大的的经经济济效益而不能有任何的投机心态，这一点非常重要而不能有任何的投机心态，这一点非常重要16从从“家族家族”到到“规范规范”--------民营企业必由之路民营企业必由之路 民民营营企企业业在在成成长长过过程程中中，，开开始始可可能能是是“家家族族式式”创创业业时时期期不不一一定定是是坏坏事事，，但但是是“家家族族式式”管管理理必必须遵照现代企业制度来运作须遵照现代企业制度来运作随随着着企企业业逐逐步步发发展展，，就就应应该该建建立立一一种种规规范范化化的的治治理理结结构构和和公公司司的的治治理理模模式式如如果果内内部部管管理理不不好好、、治治理理结结构构不不健健全全、、没没有有合合适适的的治治理理模模式式，，那那么么这这个个公公司司在在越越来来越越激激烈烈的的市市场场竞竞争争中中，，或或者者在在竞竞争争规规模模越越来来越越大大的的情情况况下下，，就就容容易易产产生生失失误误，，甚甚至至垮台，结果是被市场无情淘汰垮台，结果是被市场无情淘汰市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！17【【案例案例】】 一一些些欧欧美美的的公公司司或或者者港港澳澳台台的的公公司司，，也也有有很很多多是是家家族族企企业业。

父父亲亲是是董董事事长长，，儿儿子子是是总总经经理理，，但但是是他他们们完完全全按按照照现现代代企企业业制制度度运作一一位位香香港港老老板板讲讲，，他他拿拿一一笔笔钱钱如如在在5050万万以以上上，，必必须须经经过过董董事事会会————董董事事会会就就是是他他父父亲亲、、叔叔叔叔、、哥哥哥哥几几个个人人，，要要正正式式讨讨论论，，而而且且还还要要会会议议纪纪要要，，同同意意后后才才能能支支这这笔笔钱钱现现代代企企业业必必须须按按照照这这样样一一套套管管理理规规则则、、管管理模式和规章制度来进行，企业才能规范理模式和规章制度来进行，企业才能规范18企业出路企业出路--------规范化管理体系规范化管理体系    规规范范化化的的治治理理结结构构主主要要是是指指企企业业的的法法人人治治理理结结构构公公司司要要有有健健全全的的股股东东大大会会、、董董事事会会、、监监视视会会，，公公司司的的总总裁裁、、副副总总裁裁、、总总监监等等的的任任命命、、选选举举、、监监督督和和约约束束等等都都应应当当有有一一套套机机制制这这套套机机制就叫做规范化的公司治理结构制就叫做规范化的公司治理结构    公公司司内内部部的的管管理理要要有有一一种种规规范范化化的的管管理理模模式式，，要要有有一一整整套套完完整整的的管管理理制制度度。

这这就就是是今今天天讲讲座座的主题的主题——建立一个规范化管理体系建立一个规范化管理体系19中小企业目前困惑的问题中小企业目前困惑的问题1.老老板板特特别别忙忙，，怎怎么么办办____老老板板为为什什么么这这么么忙忙？？之之所所以以忙忙就就是是企企业业没没有有完完善善的的管管理理规规则则，，没没有有建建立立起起规规范范化化的的管管理理体系2.遇遇到到重重要要问问题题时时如如何何决决策策________是是开开会会研研究究讨讨论论？？还还是是少少数数服服从从多多数数、、下下级级服服从从上上级级进进行行表表决决？？或或者者是是通通过过一一些些科科学的办法进行决策？学的办法进行决策？3.合理组织结构是什么合理组织结构是什么____怎样建立合理组织结构怎样建立合理组织结构4.集集权权好好？？还还是是放放权权好好____权权利利都都集集中中在在自自己己手手里里确确实实太太累，那么把权利放给别人还真不放心累，那么把权利放给别人还真不放心5人力资源开发问题人力资源开发问题____我企业小，怎样寻找和留住人才我企业小，怎样寻找和留住人才6.薪酬管理问题薪酬管理问题 _ ___如何给一个合适的薪酬额度。

如何给一个合适的薪酬额度 7.绩绩效效考考核核问问题题____如如何何考考核核业业绩绩给给了了你你这这么么多多工工资资，，你你到到底底给给做做了了多多少少事事情情，，到到底底给给企企业业做做了了什什么么贡贡献献，，就就是是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题 20第二讲第二讲 管理基础知识速览管理基础知识速览【【名言名言】】   大大多多数数经经理理陷陷入入麻麻烦烦是是因因为为他他们们忘忘记记了反复思考了反复思考——卡尔卡尔·维克，维克，美国密执安大学教授美国密执安大学教授  21为什么要进行管理？为什么要进行管理？人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾协调与管理协调与管理22管理基础知识概览管理基础知识概览   管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程理分配协调相关资源的过程u管理的解析管理的解析Ú管理的载体是组织管理的载体是组织Ú管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的本质是合理分配和协调资源的过程Ú管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新控制和创新Ú管理的目的是实现企业的目标管理的目的是实现企业的目标管理的概念管理的概念23管理的职能管理的职能计划计划为为 实实现现 目目标标 的的预预 先先安安   排排组织组织为为 共共同同 目目标标 而而协协 同同行行 动动的的 集集合合   体体领导领导指指挥挥带带领领引引导导鼓鼓励励部部下下为为实实现现目目标标努努力力的的过程过程控制控制对对活活动动进进行行监监控控以以确确保保按按计计划执行划执行实现实现组组织织目目标标决策决策管管 理理者者 识识别别 机机会会 的的过过   程程24企业规范化管理体系企业规范化管理体系      企企业业规规范范化化管管理理体体系系就就是是按按照照市市场场经经济济的的企企业业运运行行规规律律和和现现代代企企业业制制度度建建立立的的一一套套严严谨谨的的、、科科学学的的系系统统管管理理模模式式和和管管理规则。

理规则 只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快                        ——奥维德（公元前奥维德（公元前43—公元公元17年）年）                                                                 罗马诗人罗马诗人25企业管理规范化的内容企业管理规范化的内容Ú决策管理规范化提升企业决策的质量，减少企业决策决策管理规范化提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；Ú组织架构设计管理规范化协调企业组织内部人与人之组织架构设计管理规范化协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；织运行的效率；Ú岗位角色管理的规范化完善对于岗位角色的能力管理、岗位角色管理的规范化完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；都完整出色地履行职责，做好工作；Ú业务流程管理的规范化。

消除企业组织活动的随意性，业务流程管理的规范化消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；Ú企业文化建设管理的规范化统一企业价值观念，增强企业文化建设管理的规范化统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力26管理规范化的十大标准管理规范化的十大标准   决策程序化决策程序化   组织系统化组织系统化   奖惩有据化奖惩有据化   业务流程化业务流程化   管理标准化管理标准化绩效考核化绩效考核化权责明析化权责明析化目标计划化目标计划化措施具体化措施具体化过程控制化过程控制化27第三讲第三讲 规范化管理体系的构建规范化管理体系的构建【【名言名言】】管理的传统观念正在走向穷途末路管理的传统观念正在走向穷途末路————迈克尔迈克尔··哈默（生于哈默（生于19401940年），业务重整专家年），业务重整专家经营者的首要任务在于使组织产生绩效经营者的首要任务在于使组织产生绩效                                                   ———彼彼得得·杜杜拉拉克克28一、建立正确的科学的决策管理系统一、建立正确的科学的决策管理系统   决策决策：是管理者识别并解决问题的过程、：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程或利用机会的过程 决策主体是管理者。

决策主体是管理者决策的本质是过程（包含决策的本质是过程（包含6 6个步骤）个步骤）决策的目的：解决问题，利用机会决策的目的：解决问题，利用机会29决策过程分析决策过程分析诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题：决策始于一个问题明确目标明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果即组织想获得的结果，分为长期、达到的成果即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标中期、短期目标拟定方案拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标征询：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标征询意见，提出尽可能多的备选方案意见，提出尽可能多的备选方案筛选方案筛选方案：：建立正确性的决策标准建立正确性的决策标准; ;按决策标准评价排序、按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案提出候选方案执行方案执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理评估效果评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控30科学决策的途径科学决策的途径  1.要完善企业法人治理结构要完善企业法人治理结构 重大决策要董事会讨论，再重要可能要重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。

董事会里少数要服从多数，股东会讨论董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性证决策的科学性31科学决策的途径科学决策的途径   2.建立专家咨询系统建立专家咨询系统 小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策应该聘请一些外界的专家参与决策 最近证监会规定中国的上市公司必须有最近证监会规定中国的上市公司必须有1 1／／3 3的的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问实际是为务专家及外部法律顾问、投资顾问实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见地从专业角度对决策进行论证，提出意见32科学决策的途径科学决策的途径3.建立决策专业数据库建立决策专业数据库 决策科学要求建立一个决策的专业数据决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库 主要是通过市场调研获得第一手资源和主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。

查询报纸、书籍、互联网等获得33科学决策的途径科学决策的途径4.4.建立正反面决策论证制度建立正反面决策论证制度任任何何决决策策一一定定要要正正反反面面来来论论证证，，通通过过辩辩论论，，能能够够使使问问题题更更清清楚楚任任何何东东西西都都有有对对立立面面，，有对立面才能把问题讨论清楚有对立面才能把问题讨论清楚34二、建立合理的组织构架二、建立合理的组织构架企业组织企业组织企业组织就是为了实现企业的企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起一定责权角色结构的人整合起来的有机体来的有机体 35组织构建的原则组织构建的原则组组织织结结构构设设计计要要服服从从每每一一项项工工作作的的任任务务和和目目标标尤尤其其是是价价值链上的目标值链上的目标任务目标原则任务目标原则36分工协作的原则分工协作的原则由由于于一一个个企企业业无无论论设设置置多多少少个个部部门门，，每每一一个个部部门门都都不不可可能能承承担担企企业业所所有有的的工工作作。

企企业业部部门门之之间间应应该该是是分分工工协协作作的的，，有有管管财财务务的的，，有有管管人人力力资资源源的的，，有有做做后后勤勤保保障障的的，，有有做做办办公公室室业业务务的的，，还还有有主主导导业业务务流流程程中中各各个环节的部门个环节的部门37统一指挥原则统一指挥原则无无论论公公司司怎怎么么设设计计，，都都要要服服从从统统一一指指挥挥的的原原则则，，要要在在公公司司的的总总体体发发展展战战略略指指导导下下工工作作公公司司所所有有部部门门要要按按照照董董事事会会的的方方针针进进行行工工作作，，在在总总经经理理和和总总裁裁的的统统一一指指挥挥下下工作38合理管理幅度的原则合理管理幅度的原则每每一一个个部部门门、、每每一一个个领领导导人人都都要要有有一一个个合合理理的的管管理理幅幅度度管管理理幅幅度度太太大大管管不不过过来来，，管管理理幅幅度度太太小小可可能能没没有有完完全全发发挥挥出出作作用用来来所所以以在在组组织织结结构构设设计计的的时时候候，，要要制制订订合合理理恰恰当当的的管管理理幅度39美国美国100家大企业总经理的管理幅度家大企业总经理的管理幅度40管理幅度的具体规定管理幅度的具体规定企企业业领领导导人人的的管管理理幅幅度度日日常常的的统统计计数数字字有有大大致致的的规规律律。

这这张张图图是是经经过过调调查查美美国国100100家家大大企企业业总总经经理理的的管管理理幅幅度度，，就就是是管管多多少少个个部部门门，，管管多多少少人人管管理理幅幅度度最最小小的的是是一一个个人人，，最最多多的的管管理理2424人人其其中中有有1010家家管管理理1212人人，，6 6人人到到1212人人最最多多，，6 6人人以以下下、、1212个个人人以以上上的的较较少少通通常常企企业业领领导导者者大大概概管管理理6 6到到1212个个比比较较合合适适，，或或者者说说管管理理7 7、、8 8个个更更合合适适这这个个统统计计不不是是绝绝对对的的，，因因为为跟跟领领导导人人自自身身能能力力有有关关系系比比如如有有的的人人天天生生就就有有领领导导才才干干，，能能管管很很多多，，也也有有的的只只能能管管很很少少一一部部分分通通常常还还是是7 7、、8 8个个或或者者6 6到到1212个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好41责权对等责权对等设设置置的的部部门门或或单单位位有有什什么么责责任任，，还还要要给给一一个个对对等等的的权权力力如如果果没没有有对对等等权权利利的的话话，，没没办办法法完完成成这这些些职职责责。

所所以以责责和和权权互互相相之之间间应应该该是是对对等等的的42集权和分权的原则集权和分权的原则在在整整个个组组织织结结构构设设计计的的时时候候，，哪哪些些权权力力集集中中，，哪哪些些权权力力分分散散集集权权和和分分权权控控制制在在合合适适的的水水平平上上，，既既不不影影响响工工作作效效率率，，又又不不影影响响积极性43执行部门跟监督部门分设执行部门跟监督部门分设执执行行部部门门和和监监督督部部门门分分设设，，也也就就是是通通常常所所说说的的不不能能又又当当裁裁判判员员又又当当运运动动员员执执行行和和监监督督不不能能放放在在一一起起比比如如财财务务部部负负责责日日常常财财务务管管理理、、成成本本核核算算，，审审计计部部专门监督财务专门监督财务44协调有效的原则协调有效的原则组组织织方方案案设设计计以以后后，，内内部部协协调调应应该该很很有有效效不不能能说说设设置置了了以以后后，，谁谁也也管管不不了了谁谁，，或或者者说说运运营营机机制制效效率率低低下下，，那那么么就就没有做到协调有效没有做到协调有效45组织结构的形式组织结构的形式◆◆直线型直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。

比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理◆◆职能型职能型是是按按照照生生产产、、财财务务、、管管理理、、营营销销、、人人力力资资源源、、研研发发等等基基本本活活动动相相似似或或技技能能相相似似的的要要求求，，分分类类设设立立专专门门的管理部门的管理部门◆◆流程型流程型按按照照工工作作或或业业务务流流程程来来组组织织业业务务活活动动人人员员、、材材料料、、设设备备比比较较集集中中或或业业务务流流程程连连续续是是实实现现流流程程部部门门化化的的基础46组织结构图组织结构图组组织织结结构构图图是是对对企企业业动动态态的的组组织织结结构构变变化化进进行行静静态态的的描描述述实实际际上上是是一一张张表表格格、、一一张张图图，，标标明明管管理理层层次次这这张张图图作作为为规规范范化化体体系系的的组组织织结结构构设设计计的的一一个个管管理理文文件件，，非非常常清清楚楚地地标标明明管理的层次和各个机构管理的层次和各个机构47典型组织系统示意图典型组织系统示意图总经理副总经理(主管营销)副总经理(主管生产)销售部经理广告部经理研发部经理分销经理(主管仪器类)分销经理(主管电器类)产品研究主管客户研究主管制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管职能职能职能职能参谋参谋参谋参谋上下级之间的指挥、命令关系。

向管理者提供咨询、向管理者提供咨询、建议的权力建议的权力主管人员把一部分原属主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主谋人员或某个部门的主管人员管人员48三、企业的岗位设置三、企业的岗位设置³最低数量原则最低数量原则³最有效的配合原则最有效的配合原则³发挥积极效应原则发挥积极效应原则³关系是否协调原则关系是否协调原则³经济、科学、合理和系统化的原则经济、科学、合理和系统化的原则岗位的设置原则岗位的设置原则49事例事例•人力资源部大概有这样四项工作人力资源部大概有这样四项工作•ＡＡ．．一一是是负负责责企企业业员员工工管管理理，，如如人人员员招招聘聘、、录录用用、、调调转转、、解聘等•ＢＢ．．二二是是薪薪酬酬福福利利，，如如制制定定薪薪酬酬政政策策、、做做工工资资表表、、发发放放工资等•Ｃ．三是培训Ｃ．三是培训•Ｄ．四是考核Ｄ．四是考核•四项工作就设置四个岗位四项工作就设置四个岗位•如如果果基基层层工工作作人人员员分分工工的的时时候候，，已已经经承承担担了了八八项项或或者者十十项项了了，，可可能能承承担担起起来来有有困困难难，，这这时时可可能能就就要要划划为为两两个个岗岗位位。

中中级级人人员员，，如如果果负负责责的的工工作作超超过过了了1515项项，，负负担担可可能能很很重重，，需需要要加加设设一一个个副副经经理理高高级级人人员员也也是是这这样样按按照照这这个个原原则则划划分分，，符符合合最最低低数数量量，，使使每每一一个个岗岗位位、、每每一一个个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低最低数量原则50最低数量原则最低数量原则³岗位不要设置很多，数量要尽可能少岗位不要设置很多，数量要尽可能少í所有工作尽可能集中，不要特别分散所有工作尽可能集中，不要特别分散í从从经经济济角角度度说说，，不不必必花花很很多多人人工工费费每每一一个个人人、、每每一一个个岗岗位位的的工工作作人人员员都都应该承担很多责任应该承担很多责任í在在设设定定了了部部门门的的职职责责以以后后，，部部门门人人员员肯定要来分担整个部门的所有责任肯定要来分担整个部门的所有责任岗位的设置原则51最有效的配合原则最有效的配合原则³岗位设置时，对承担的责任进行划分í一一般般区区分分为为主主责责、、部部分分和和支支持持三三类类，，这样来确定配合关系这样来确定配合关系。

í主主责责是是指指某某一一个个人人所所负负的的主主要要责责任任；；部部分分指指只只有有一一部部分分责责任任；；支支持持是是指指责责任很轻，只协助其他人任很轻，只协助其他人í每每个个人人的的主主责责、、部部分分和和支支持持一一定定要要划划清楚岗位的设置原则52发挥积极效应原则发挥积极效应原则³在组织设置中，岗位应该发挥最大作用í每每一一个个岗岗位位都都要要有有相相应应的的主主责责，，然然后后有部分或者支持性工作有部分或者支持性工作í比比如如基基层层工工作作人人员员要要有有两两项项到到五五项项的的主主责责，，如如果果工工作作分分工工里里没没有有主主责责，，都都是是部部分分或或支支持持，，那那么么这这个个同同志志的的积积极极性性会会受受影影响响一一项项主主要要责责任任都都没没有有，，会会认认为为自自己己是是跑跑龙龙套套的的，，只只给给别别人人摇摇旗呐喊岗位的设置原则53关系是否协调原则关系是否协调原则³岗位之间的责任不交叉、没有空白岗位之间的责任不交叉、没有空白í避避免免某某一一个个责责任任对对张张同同志志是是主主责责，，对对李李同同志志也也是是主主责责，，两两个个人人分分不不清清到到底底谁谁是是主主责责，，出出了了事事谁谁负负主主要要责责任任，，在在工工作作中中谁谁主主动动好好。

避避免免一一项项职职能能没没有有人人负负主主责责，，就就是是岗岗位位职职责责出出现现了了空空白白如如果果某某一一项项工工作作，，即即有有负负主主责责的的同同志志，，又又有有配配合合的的同同志志，，还还有有做做支支持持性性工工作作的的同同志志，，那那么么就就是是说说岗岗位位之之间间配配合合得得很好岗位的设置原则54经济科学合理和系统化的原则经济科学合理和系统化的原则³岗位设置对企业经济效益应该是积极的í企企业业对对于于人人文文成成本本的的控控制制也也是是企企业业控控制制成成本本的的一一个个重重要要组组成成部部分分如如果果岗岗位位设设置置得得特特别别多多，，参参与与这这项项工工作作的的人人就就多多，，企企业业支支付付的的费费用用就就多多，，这这不不符符合合经经济济化化原原则则如如果果岗岗位位设设置置过过少少，，可可能能某某一一个个事事情情没没有有人人管管，，所所以以要要体体现现经经济济化化原原则则，，要要符符合合科科学学原原理理企企业业规规范范化化管管理理体体系系是是一一个个大大的的完完整整的的系系统统，，岗岗位位设设置置要要和和组组织织结结构构设设计计、、职职能能分分解解吻吻合合，，就就是要符合系统化原则。

是要符合系统化原则岗位的设置原则551.生产岗位生产岗位³生生产产岗岗位位主主要要是是指指直直接接从从事事制制造造、、安安装装、、维维护护及及为为制制造造辅辅助助工工作作的的岗岗位位生生产产岗岗位位的的员员工工主要从事企业基本的生产业务主要从事企业基本的生产业务岗位的分类562.执行岗位执行岗位³执执行行岗岗位位主主要要是是指指行行政政或或者者服服务务性性工工作作岗岗位位执执行行岗岗位位的的工工作是根据领导安排执行任务作是根据领导安排执行任务岗位的分类573.专业岗位专业岗位³专专业业岗岗位位是是指指各各类类专专业业技技术术岗岗位位比比如如工工程程师师、、经经济济师师、、会会计或者软件设计师等等计或者软件设计师等等岗位的分类584.监督岗位监督岗位³监监督督岗岗位位是是指指部部门门科科室室、、队队部部、、办办事事处处等等岗岗位位，，执执行行监监督督工工作作比比如如审审计计部部门门、、监监查查部部门门，，或或者者其其他他受受董董事事会会或或股股东东会会委委托托，，监督企业各项工作监督企业各项工作岗位的分类595.管理岗位管理岗位³管管理理岗岗位位主主要要是是指指主主管管部部门门。

管管理理岗岗位位的的主主管管或或者者部部门门经经理理或或者者负负责责人人的的职职责责是是管管理理一一个个小的单位小的单位岗位的分类606.决策岗位决策岗位³决决策策岗岗位位主主要要是是指指公公司司的的高高级级管管理理层层比比如如企企业业的的总总裁裁、、总总经经理理、、副副总总经经理理或或分分管管各各个个业业务的总监等务的总监等岗位的分类61定员定编的概念和目的定员定编的概念和目的³企企业业的的岗岗位位设设置置以以后后，，编编制制就就定定下下来来了了，，然然后后是是确确定定人人员员确确定定每每个个岗岗位位由由谁谁来来做做，，我我们们把把这这项项工工作作叫叫做做企企业业的定员定编的定员定编³一一些些老老企企业业在在经经过过一一个个阶阶段段后后要要对对内内部部的的各各个个岗岗位位、、职职能能重重新新整整合合整整合合以以后后要要使使各各个个部部门门事事事事有有人人做做、、人人人人有有事事做做、、岗岗位位不不重重复复、、工工作作无无遗遗漏漏，，达到规范化、合理化和科学化达到规范化、合理化和科学化企业的定员和定编62岗位与人员是两个不同的概念岗位与人员是两个不同的概念³一个岗位不一定是一个人，可能是几个人一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。

比比如如财财务务部部会会计计师师的的岗岗位位，，可可能能是是两两个个人人，，也也可可能能是是三三个个人人较较小小的的公公司司财财务务工工作作业业务务量量不不大大，，财财务务部部可可能能只只有有一一个个经经理理，，下下设设一一个个会会计计师师、、一一个个出出纳纳，，这这时时会会计计师师岗岗位位就就是是一一个个人人如如果果企企业业财财务务工工作作量量很很大大，，会会计计师师岗岗位位可可能能是是两两个个人人或或者者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等³也可能是一个人负责几个岗位也可能是一个人负责几个岗位 比比如如公公司司人人力力资资源源部部有有好好几几项项工工作作（（前前面面讲讲过过主主要要是是四四项项）），，但但是是公公司司刚刚刚刚成成立立，，规规模模不不大大，，就就没没有有必必要要设设一一个个经经理理、、四四个个员员工工完完全全可可以以只只设设三三个个人人，，一一名名经经理理下下设设两两个个员员工工，，一一个个负负责责员员工工管管理理和和监监管管培培训训部部门门，，另另一一个个负负责责薪薪酬酬和和考考核核管管理理将将来来企企业业发发展展了了，，业业务务量量大大了了，，人人少少了了顾顾不过来，就要再设两个人。

不过来，就要再设两个人企业的定员和定编63如何编制企业的岗位设置表如何编制企业的岗位设置表³岗岗位位设设置置表表是是岗岗位位设设置置工工作作的的最最后后成成果果，，是是企企业业规规范范化化管管理理的的一一个个正正式式的的、、重重要要的的文件企业的定员和定编64部门职位设置表部门职位设置表³按按照照各各个个部部门门、、各各个个单单位位分分别别所所做做的的表表称称为为部部门门职职位位设设置置表表这这种种表表主主要要是是介介绍绍部部门门内内有有几几个个岗岗位位等等情情况况，，每每个个部部门门一一张张，，公公司司高高层层比比如如公公司司总总经经理理、、各各个个副副总总或或者者总总监监之之间间的的分分工工也也要要一一张张岗岗位设置表位设置表³企企业业下下属属单单位位，，也也要要单单独独一一张张表表如如果果是是地地区区公公司司或或者者分分公公司司，，可可能能跟跟总总公公司司一一样样要要有有两两个个层层次次，，一一个个层层次次就就是是分分公公司司的的领领导导要要有有一一张张表表，，另另外外分分公司各个部门要有一张表公司各个部门要有一张表³岗岗位位设设置置表表跟跟后后面面要要讲讲的的岗岗位位说说明明书书不不一一样样。

岗岗位位说说明明书书是是要要把把主主责责、、部部分分责责任任、、支支持持责责任任全全面面写清楚，岗位设置表只写主责写清楚，岗位设置表只写主责岗位设置表的编制65某公司企业管理部岗位设置表某公司企业管理部岗位设置表部门名称部门名称企业管理部企业管理部 职位设置总数职位设置总数5 5部门总人数部门总人数 5 5职位名称职位名称职位人数职位人数 主要职责分工主要职责分工部长部长1 1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理事务管理以及计算机网络和信息化管理 企划专员企划专员1 1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等企管专员企管专员1 1组组织织规规章章制制度度的的编编制制、、上上报报、、审审批批，，企企业业文文化化建设管理建设管理网络信息专员网络信息专员1 1网网络络软软硬硬件件维维护护、、网网上上信信息息编编辑辑发发布布、、筹筹建建集集团信息化管理系统、办公自动化系统管理团信息化管理系统、办公自动化系统管理。

合同法律专员合同法律专员1 1处处理理集集团团、、各各子子公公司司的的法法律律纠纠纷纷和和各各类类经经济济合合同同管管理理与与法法律律咨咨询询，，参参与与重重大大合合同同谈谈判判及及起起草草以及员工法制教育和其它法律事务以及员工法制教育和其它法律事务备备 注注66董事会的职责董事会的职责●决定公司的经营计划和投资方案决定公司的经营计划和投资方案●●决定公司的年度财务预算方案、决算方案决定公司的年度财务预算方案、决算方案●●决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案●●决决定定公公司司增增加加或或减减少少注注册册资资本本的的方方案案以以及及发发行行集集团团公公司司债债务的方案，要董事会讨论务的方案，要董事会讨论●●决定公司合并、分立、解散的方案决定公司合并、分立、解散的方案●●董董事事会会还还要要讨讨论论聘聘任任或或者者解解聘聘公公司司的的总总裁裁或或者者总总经经理理，，或或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监●●审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。

董事会的职责董事会的职责岗位职责举例岗位职责举例67公司总经理的岗位职责公司总经理的岗位职责●主持公司的生产经营工作主持公司的生产经营工作●●审批公司的年度经营计划和投资计划审批公司的年度经营计划和投资计划●●审批公司组织机构的设置审批公司组织机构的设置●●审批公司的各项规章制度审批公司的各项规章制度●●聘用公司的副总和总监聘用公司的副总和总监●●公司章程授予的其他职权公司章程授予的其他职权●●不不是是董董事事的的总总经经理理可可以以列列席席董董事事会会他他要要讨讨论论一一些些经经营营问问题题，，比比如如汇汇报报或或者者听听董董事事会会意意见见但是如果不是董事，就没有表决权但是如果不是董事，就没有表决权●●总总经经理理除除了了上上述述权权限限外外，，在在资资金金使使用用和和设设备备购置权上还应该有具体规定购置权上还应该有具体规定董事会、监事会、总经理的责权划分68四、工作分析四、工作分析   是对工作内容和相关是对工作内容和相关信息进行系统、全面信息进行系统、全面的描述和研究的过程的描述和研究的过程69工作分析的作用工作分析的作用1 1、增强人力资源规划的准确性和有效性增强人力资源规划的准确性和有效性。

2 2、为招聘提供有效的工作信息为招聘提供有效的工作信息3 3、为进行有效的、低成本的培训指引方向为进行有效的、低成本的培训指引方向4 4、明确工作岗位在组织中的价值，保持薪、明确工作岗位在组织中的价值，保持薪酬的内部公平性酬的内部公平性5 5、为组织绩效管理提供客观的评价标准为组织绩效管理提供客观的评价标准70工作分析的作用工作分析的作用6、确保组织中所有的人物都得到明确安排确保组织中所有的人物都得到明确安排7 7、有助于管理者和员工明确各自的职责和、有助于管理者和员工明确各自的职责和相关任务相关任务8 8、明确组织中管理者和下属的汇报关系明确组织中管理者和下属的汇报关系9 9、有助于工作再设计和员工职业生涯发展、有助于工作再设计和员工职业生涯发展71工作分析的步骤1 1、准备阶段确定目的；成立小组准备阶段确定目的；成立小组2 2、调查阶段收集背景资料；现有信息；选、调查阶段收集背景资料；现有信息；选 择信息搜集方法择信息搜集方法3 3、分析阶段对资料的整理、审查和分析、分析阶段对资料的整理、审查和分析4 4、控制和运用阶段编写工作说明书；对过、控制和运用阶段。

编写工作说明书；对过程的总结；对结果的运用程的总结；对结果的运用72工作说明书工作说明书的编写的编写包括两大部分内容：包括两大部分内容：1 1、工作描述、工作描述 2 2、工作规范、工作规范Ú具体包括以下项目：具体包括以下项目：1 1、工作标识（职位标识、工作标识（职位标识) )2 2、工作综述（职位概要）、工作综述（职位概要）3 3、工作内容（履行职责）、工作内容（履行职责）4 4、业绩标准、业绩标准5 5、工作关系、工作关系6 6、使用设备、使用设备7 7、工作环境和工作条件、工作环境和工作条件8 8、任职资格、任职资格73五、薪酬管理五、薪酬管理Ú薪酬是雇员从组织中获得的基于劳动付出的各薪酬是雇员从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿种补偿Ú薪酬管理是指企业在营销战略的发展规划的指薪酬管理是指企业在营销战略的发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标的经营目标薪酬与薪酬管理的概念薪酬与薪酬管理的概念74分蛋糕的故事分蛋糕的故事    甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，乙着急地叮嘱甲，““一定要慢慢地切，不能切偏一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平了，否则不公平””，甲听乙这样说，就生气了，，甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，重复乙刚才说过的话，““一定要慢慢地切，不能一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平切偏了，否则不公平””，这一来，乙也不敢切了，，这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。

智者听明白于是两个人就到智者那里寻求帮助智者听明白了来意之后说，了来意之后说，““这好办，你俩先做一个约定，这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了””，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者兴地告别了智者 75薪酬的功能薪酬的功能Ú员工的保障功能员工的保障功能Ú员工的激励功能员工的激励功能Ú改善企业绩效的功能改善企业绩效的功能Ú吸引与保留人才的功能吸引与保留人才的功能76薪酬结构薪酬结构基本工资基本工资:  员工基本收入员工基本收入岗位工资岗位工资:  根据岗位设置的工资根据岗位设置的工资绩效工资绩效工资:  是依据员工业绩确定的工资是依据员工业绩确定的工资 提成奖励提成奖励:  业务提成奖励业务提成奖励附加工资附加工资:  包括工龄工资、餐费补助、包括工龄工资、餐费补助、交交通费、费通费、费社会保险等企业社会保险等企业福利性工资福利性工资77薪酬设计流程薪酬设计流程1、薪酬政策与需要分析、薪酬政策与需要分析2、岗位评价与等级分析、岗位评价与等级分析3、薪酬水平调查、薪酬水平调查4、薪酬结构与水平确定、薪酬结构与水平确定78六、绩效管理六、绩效管理Ú绩效：是员工在一定时期内实现的工作绩效：是员工在一定时期内实现的工作结果、工作行为和工作态度的总和。

结果、工作行为和工作态度的总和Ú绩效考核：通过系统的原理、方法来评绩效考核：通过系统的原理、方法来评价和测量员工在职务上的工作行为和工价和测量员工在职务上的工作行为和工作效果  Ú绩效管理：是对员工绩效进行监控、激绩效管理：是对员工绩效进行监控、激励员工业绩持续改进、实现组织目标的励员工业绩持续改进、实现组织目标的管理过程管理过程绩效与绩效管理的概念绩效与绩效管理的概念79绩效考核的作用绩效考核的作用   1 1、、有利于实现战略目标绩效管理是企业目标得以落有利于实现战略目标绩效管理是企业目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将企业目标实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将企业目标分解到每个岗位，从而实现企业整体战略的达成分解到每个岗位，从而实现企业整体战略的达成2 2、有利于员工利益分配通过绩效管理的整体实施，、有利于员工利益分配通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜配的重心向高绩效的员工倾斜3 3、有利于选拔优秀人才以绩效考核的结果从企业内、有利于选拔优秀人才以绩效考核的结果从企业内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。

部筛选有潜力的人才进行培养与晋升4 4、有利于提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，、有利于提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化建设以绩效管理为核心的管理文化 80绩效考核的原则绩效考核的原则1 1、、三公原则三公原则 公平：考核标准要体现公平竞争，利益分配要公平公平：考核标准要体现公平竞争，利益分配要公平 公正：考核过程要公正，不因人为因素改变考核结果公正：考核过程要公正，不因人为因素改变考核结果 公开：考核标准、考核过程、考核结果要公开公开：考核标准、考核过程、考核结果要公开2 2、稳定原则：、稳定原则：KPIKPI指标运用后，在一定期限内原则上不指标运用后，在一定期限内原则上不修改，保持考核体系的稳定性修改，保持考核体系的稳定性3 3、民主原则：、民主原则：考核项目、标准、权重的设计与确定时，考核项目、标准、权重的设计与确定时，要让被考核者参与到制定过程中，充分听要让被考核者参与到制定过程中，充分听取各方面意见取各方面意见81绩效考核的原则绩效考核的原则4 4、、规范原则：规范原则：考核项目、标准、权重一经考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定，不达成共识就要规范确定，不能随意更改能随意更改5 5、、过程原则：过程原则：绩效考核周期的执行过程直绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的、管理者须重视过程中的、沟通与管理。

沟通与管理6 6、、时效原则：时效原则：绩效考核只针对本周期内的绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素考核者前期综合表现因素82绩效考核的内容绩效考核的内容工作业绩：员工的工作数量、质量、效率工作业绩：员工的工作数量、质量、效率  目标完成程度等目标完成程度等工作能力：业务知识与能力、执行能力、工作能力：业务知识与能力、执行能力、领导管理能力、沟通能力、创领导管理能力、沟通能力、创新能力等新能力等工作态度：纪律性、责任感、积极性等工作态度：纪律性、责任感、积极性等83绩效考核设计的流程绩效考核设计的流程明确设计目标明确考明确考核主体核主体明确考明确考核指标核指标与标准与标准明确考明确考核制度核制度84互动时间互动时间欢迎各位企业家提问欢迎各位企业家提问现场回答问题现场回答问题85。