集团管控模式、风险与控制课件.ppt

集团管控：模式、风险与控制1理论篇集团管控模式的探讨与研究困惑“一放就乱，一收就死”水至清则无鱼，防范了风险，却打击了积极性，“像防贼一样防着我们”总部能力有限，再加上信息限制，管控被虚化目的防范风险、合法合规、促进发展企业集团管控2两个步骤做好顶层设计坐实管控体系设计机制提升能力基本特征战略性、系统性思考三个基本问题管什么，管多深，如何管两个核心管：管该管的，管能管的（综合考虑风险防范和总部能力）做：做该做的（做能够真正体现总部价值的，子公司自身做不了的，比如搭建平台、渠道、共享中心）两个关系母子公司之间，母公司/总部部门之间关系集团管控FGM模型5财务管控战略管控经营管控业务板块分析集团化组织模式战略性专业性平台性权责体系三会章程议事规则股东/董事/监事会经营层专业委员会集团管控FGM模型集团管控FGM模型的根本出发点是集团战略发展目标，以终为始，结合实际情况，包括FRAME（架构层）、GOVERNANCE(治理)、MANAGEMENT（机制层）的系统搭建，构筑集团管控的运作平台，在此基础上，以核心人才管理为驱动力，加强总部建设，使战略发展、财务管理、人力资源管理、风险管控等核心功能得以在平台良性高效运作。

架构层治理层机制层FrameGovernanceManagement人-集团管控运作的操盘手总部建设-集团管控运作的保障集团整体架构总部价值定位板块管控模式管控要点及方式授权体系集团管控流程制度董事、监事人员管控管控体系构建“两步走”6发展战略集团公司与上市公司关系多业态、多地域集团体制机制改革总部定位及职责公司治理管控模式整体架构国外案例研究央企案例研究佐佑BI系统管控流程管控制度权限划分第一期做好顶层设计第二期做实管控体系影响因素研究重点支持手段管控条线/要点管控深度管控途径战略解读：理解并承接“战略”是集团管控的基础好的集团管控体系需始终围绕战略目标的实现来进行因此，首先应该理清集团的战略规划，理清理解，而需全面理清战略目标、落地步骤、战略回顾、问题分析战略方向和目标经营单位战略战略规划与管理复盘经营分析行业分析落地步骤理解战略战略回顾在集团层面战略最主要的问题是各业务版块的定位，以及如何利用各个业务版块之间的关系并更好地发展这些业务它包括集团战略目标、业务组合的规划、集团战略关键战略举措落实等内容落地计划关键举措阶段目标重大任务优劣势环境竞争对手产业链内部管理问题分析战略解读_示例煤炭板块煤化工板块煤层气板块煤电板块煤机板块多经板块从产业一体化发展和强化终端竞争力两个方面分析，澄清集团目前六大业务板块的战略定位和使命。

1.集团核心业务：煤炭、煤化工、煤层气是煤炭产业链上最重要的环节，同时又具备较好的竞争能力和发展空间，是集团核心业务三者紧密联系，相互依存，互相促进2.集团市场化专业业务：煤电、煤机、多经板块定位为实现不同的价值，以支持核心业务发展五种基本管控模式91、绝对集权型模式这种模式中，母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作2、相对集权型模式相对集权型集团管控模式也叫“战略管控”，或“抓大放小”管控模式，是一种“集中决策、分散经营”的管控模式这种模式也可形象表述为“上有头脑，下也有头脑”如壳牌、丰田、奔驰、五矿、中粮、海尔等企业集团都采用这种管控模式3、相对分权型模式相对分权型模式也叫“财务管控”模式母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，个子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作4、绝对分权型模式绝对分权型模式的基本特点是“分散决策、分散经营”，子公司圈圈负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的业务经营管理工作5、中间平衡型模式这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式。

采取这种管控模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡管控模式选择的影响因素10一、企业集团管控模式选择的主要影响因素1.集团总部或母公司的管控目标2.企业集团的战略类型3.集团公司的不同发展阶段4.成员企业的重要性程度5.子公司的技术要求6.成员企业与母公司关系的松紧程度7.地理分布8.母公司文化和管理风格9.母公司管理水平10.母公司的规模与实力除了以上这些主要因素之外，还有争状况、集团组织结构与组件类型、信息技术运用等因素对管控模式的选择其影响作用同时需要指出的是，母公司的管控模式不是僵化不变的，而是动态调整的随着母公司、子公司的发展及其他各种情景条件的改变，集团管控模式应该适时变更，以便保持最佳的动态平衡状态二、企业集团管控模式演变趋势：集权化随着竞争的加剧，对企业反应速度加快的要求、人员素质和能力的提高、政府政策的相关要求、母公司对子公司信息的更多需求、信息技术的发展和控制能力需要等因素的影响，使越来越多的企业集团倾向于选择集权的管控模式1.政府政策鼓励企业集团实行集权式管控2.母公司决策要求信息集中3.提高企业集团控制力的需要4.信息技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能。

集团管控模式选择与设计：根据集团战略地位、产业群相关性、发展阶段等，选择不同业务板块的管控模式运营型管控战略型管控财务型管控高低强弱起步成熟相关性能不能够指的是集团总部掌握的资源与下属企业之间的资源的关联程度，以及业务单元资源之间的的协同程度相关性越强，越倾向于采用集权的方式；反之，则分权资源包括政府资源、资产资源、市场品牌资源、人力资源、财务资金资源等发展阶段应不应该从下属单元的发展阶段、成熟度的角度，即能力的角度，来划分总部与下属单元的管控关系下属单元越处于发展早期的阶段，越倾向于采用集权的方式，反之则分权战略地位需不需要下属业务单元在集团整体战略中的地位越高，越倾向于采用集权的管控方式，反之则采用分权的方式依重要程度划分，可分为战略核心、战略重点、战略从属、战略培育四个类型管控模式_示例依据各板块战略地位、产业相关性的差异，确定具有其管理重点及深度的管控模式房地产和酒店高中低集团战略地位与产业集群相关性高低中战略型管控：总部以战略和资产为纽带的产业发展平台，板块以业务战略规划、业务运营与协调的管理平台财务型管控：非产业链业务，为集团带来现金流和利润，给予较大自主经营空间煤电铝总部定位：以“价值”创造为起点，从行政性总部向战略型、专业型总部定位转变母公司/集团总部的核心价值，除了出资人职能外，一般主要包括以下四种主要职能：战略管理风险控制运营协调共享平台p制定集团发展战略及业务组合战略p参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核p重大投资决策p内外部资源管理与配置p战略性的改制、重组、并购及不良资产处理p制定集团的政策和标准p培育集团/板块核心能力p变革管理p财务风险控制p运营风险控制p政策风险控制p资金协调p技能协调p品牌协调p市场协调p关系协调p经营方式p管理创新p人才资源p信息技术解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续问题，提高集团的生存质量解决协同问题，实现价值的最大化集团范围管理方法、创新实践等的收集、分享、推广集团总部价值创造来源1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择p侧重于最为重要的成本/价值驱动因素p强化对现有业务的改进p例子:泰科,GE,大多数国有控股公司p扩大业务的规模或市场份额p通过董事会推动积极增值计划,如：国际化,结盟p例子:ABB,InvestorAB,GEp创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式p组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场p例子:3M,ABB，海尔p发挥本部的特别的能力/技能p在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力p例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)p业务/资产的买卖p“从事企业买卖p例子:淡马锡，KKR通过“人”、“事”两条线，建立以“价值创造”为核心的总部建设体系总部价值定位明确组织架构培育总部功能配备关键人才牵“人线”，搭建做事主体根据做事需要，明确团队人才配置先后顺序：1、总部职能部门管理者配备到位2、制定部门岗位编制并配备相关人员3、建立激励考核、职业发展通道、人员聘任等机制4、结合管理实际需求对人员管理机制落实与改进牵“事线”，落实各环节根据总部价值定位明确总部架构，培育总部功能，根据各个事件的战略关键度与实施紧迫度明确总部建设事项：1、明确总部承担职能，鉴于公司目前实际情况，总部职能管控的强度需循序渐进2、明确各个管控流程，同步进行机制建设，规范管理、防范风险3、对战略、专业、财务、人力等各个模块建设逐步加强“人”“事”两线相互协调配合先明“事”后配“人”人为本做好事先做粗后做细不同管控模式下集团总部主要职能比较16 管控模式总部职能相对集权的运营型总部折中的战略型总部相对分权的财务型总部战略规划全面负责集团及下属成员企业战略方案制定、过程监督与效果评估等负责整个集团总体战略方案制定、过程监控、效果评估及各成员战略方案审批、效果评估制定集团发展战略指导各成员单位的投资活动资产管理全面负责整个集团的资产保值、增值、及成员企业新项目投资论证与项目投资、监控全面负责审查整个集团的资产保值、增值，审批各成员的项目投资全面负责整个集团的资产保值、增值及审批一定限额以上的控股成员新项目投资方案资本运营致力于创设新的业务单位，以图实现业务构成组合的更新和增强业务竞争实力会创设一些新的业务单位，单也热衷于并购、重组和分立，目的是在财务目标和战略目标之间取得平衡致力于并购、重组和分立，以图实现资本收益最大化人事管理负责下属成员单位的重要人事安排与管理负责委派各成员单位的高层领导，以有效贯彻总部的战略意图按照股权关系向成员单位派出董事、监事或高级经理人员财务管理财务实行集权制，对下属成员的财务决策和财务管理进行监控对下属单位财务进行预算管理，定期对其运行状况进行全面细致的审计以财务预算管理为主，对下属成员单位的盈利、收益分配、融资、产权转让、绩效考核等做出统一规定和安排审计管理负责整个集团及各成员单位的全面审计定期对各成员进行全面审计定期对控股企业进行审计，并委托专业审计机构对持股企业进行审计安排信息管理负责建立信息数据网络、信息收集、整理、分析和研究，收集成员企业的详细运营信息为集团经营决策服务负责建立内部信息网络，对各成员和相关经营单位的战略、人员、项目运营及投资信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务负责建立内部信息网络，对个成员和相关经营单位的投资、财务、绩效及重要人员信息进行收集、整理、分析和研究。

为集团经营决策服务不同类型的管控模式和总部职能，需要用不同的企业集团管理组织结构加以支撑职能式事业部式矩阵式控股型总裁研发财务制造市场总部事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场母公司子公司A子公司B子公司C总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种结构各有所长本质上是一种高度集权的结构类型，通常仅适用于规模较小、经营品种单一且外部环境较为简单和稳定的企业集团中为解决由于企业集团规模扩大和多样化经营需要而产生的一种组织结构是以产品、地区或市场为依据，将特定的业务开展过程相关的采购、研发、市场、销售等活动集中组合成相对独立的事业部，某个事业部再在内部建立自己的职能型机构，实行总部集中政策下各事业部分散经营的一种组织结构形式下设有若干子公司或关联公司的母公司对子公司、关联公司进行产权关联并承担有点责任的一种相对松散的组织形式H型结构是比M型结构更分权的组织形式，因为子公司、关联公司都是独立法人，拥有自己内设的治理结构，母公司只能以股东身份通过参与子公司、关联公司董事会的决策或者通过增减对子公司、关联公司的投资而对属下的企业施加影响和控制所以，H型结构是一种有控制的分权的组织模式。

由纵向系统和横向系统交叉形成的一种复合结构具体表现形式可以是按产品划分的业务系统与按地区划分的业务系统的复合，也可以是智能系统与业务系统的复合比较适合于经营环境比较复杂的大中型企业集团企业集团管理组织结构n分子公司/事业。