如何建立高效的物流体系.doc

如何建立高效的物流体系中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流这很好地道出了民生的重要性目前，电子商务在中国而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系物流，在昨天、今日和明天都将是企业经营中一个不行或缺的重要环节 　　在众多行业中，无论是从货物流淌及相伴的信息流淌的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个确定性因素全球闻名的零售商，如沃尔玛、麦德龙，无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位我们信任，通过对零售业物流战略的剖析，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛 　　深化了解 　　零售业在中国以至全球范围内正发生天翻地覆的改变消费者前所未有的选择机会使零售商们倍感市场压力重重以美国为例，1985年赢利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中，在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知 　　在如此猛烈的市场竞争中，零售商必需严格限制其运行成本这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能够刚好而经济地到达最终消费者手中举沃尔玛为例，它和Kmart经销的商品结构颇为相近，但是沃尔玛的运行成本比Kmart要低25%。

如此悬殊的差别从何而来呢？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能够快速地判别消费者们的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减依据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是Kmart的两倍 　　其实，不仅仅只有连锁零售企业留意物流管理我们来视察一下与之完全不同的行业，时装零售商欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货 　　为此，时装家们现在只在季前批量生产预料总销的60%到70%，然后再依据市场上的洞晓状况，在欧洲组织剩余部分的生产这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减产，从而保证了总体的赢利水平企业的高层主管在制定相应的物流战略的同时，应当详细问题详细分析，针对企业的特定状况量身定做他们必需对物流的方方面面有深化的了解，对物流在整体企业经营中所起的作用必需有醒悟的相识只有如此，方能作出明智的决策 　　根本问题  　　不管零售商采纳哪种物流战略，都必需解决几个最基本的问题：　　首先，必需用整合的观点来看待物流体系物流体系涉及众多部门，如安排、选购 、运输以及销售部门。

各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使比方说，销售部门通常依据销售额、毛利等来确定最终嘉奖它们往往热衷于发觉热销品，希望选购 部门在进货时舍命砍价，并尽量避开打折清货而安排部门则往往留意保证货物足够、货物周转顺畅，所以通常只留意购物的批量和频率 　　然而，为了不超出选购 预算，选购 部门常常选择最低价的同类产品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本同时由于预算方面的限制，又往往使得选购 部门必需等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品这样，往往使选购 部门在期初舍命进货，而期末则无事可做，因为此时选购 额度已经花完 　　为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响其中的一种选择就是将安排部门、选购 部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体团队的绩效这样，各部门就能做到同舟共济，在做相关决策时相互协调在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度动身加以考虑 　　当部门间的相互协作问题顺当解决后，我们再转向物流战略的其次个问题：全程优化通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化在这里最糟糕的状况是，单纯强调配送中心的成本优化。

对于大多数零售商而言，配送中心的动作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率零售店相对而言则是个高成本动作场所但公司往往会不加斟酌，就将商品从配送中心向零售点店转移，结果使零售店库存居高、动作成本上升其实，公司往往要以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心这样的话，可以尽量削减在零售店中发生的商品处理费用 　　一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可肯定不是件轻松的事，我们可以举一个例子，热销商品应当在配送中心保持足量的库存，并依据零售店的销售状况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应当拆箱后分件向零售店补货：对于另外一些占地较多的泡货或搬运费劲的货品，则应当尽量削减中间的处理环节，甚至可以干脆从供货商向零售店送货其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化企业万不行将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事 　　物流战略面临的第三问题是预料对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的安排职能，从而使零售企业的竞争实力大为提高，以高效率地在适当时间向合适地点派送适量的商品 　　绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和详细商品密不行分。

但是，在特定的零售点上，详细到某一样商品的销量，前后波动是很大的除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出购买行为是难以捉摸的但假如你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要简洁预料得多所以，在预料销量的时候，尽量在特定零售点上少费周折，将留意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预料要牢靠得多 　　即使在服装的零售方面，销量预料工作亦是大有文章可做一些经营精品时装的商家用产品书目来测试市场，而另外一些时装商家会通过询问一部分买者对于销量的预料来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获得有关将来销量的信息 　　当然再完善的预料方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性在高档时装领域，动销较慢的款式必需在它们过时之前刚好清仓处理，而销路看好的款式必需刚好发觉、刚好补订万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么样款式也大有裨益 　　归根结底一句话，能够预料的肯定要预料好，不能预料的则肯定要打算有效的应对手段三种不同的物流战略.零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还依据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。

我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥胜利的零售商品是如何制定其物流战略的 　　快速反应战略 高档时装是此类物流战略的代表众所周知，高档时装经营的风险巨大欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新颖 的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必需环环紧扣，以在这个充溢改变的行业里降低经营风险 　　有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异另外，先行上市地区的销售状况也能供应预料数据至此，时装商家们还是有章可循 　　最能显示物流战略力气的，莫过于能将那些为市场认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上要做到这一点，有时依靠于与供应商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产实力与供应商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满意数量上的要求为留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留肯定的生产实力但不到最终时刻，它们一般不会贸然下达最终订单 　　时装在整个物流过程中都是只争朝夕零售商通常只对少数热销断档的款式情愿空运同时为了应付不虞之需，常常在一个中心仓库存货并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于三天。

 　　达成如此的高额花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕获市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化 　　物流体系在处理滞销款式方面也大有作为将实际销量与预料量作一比较，很快可辨识出滞销款式这样，企业立刻就能实行降价等措施，以赶在销售季节结束前清货在有些状况下，还能依据市场上的销售状况，修改面料和辅料的相关订单 　　持续补货战略 不是全部零售商面对的市场都象时装那样较简洁预料，故它们只需保证在货物出现断档前刚好补货，便能满意顾客的购买需求　　几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种簇新感其实做法也简洁，就是保证货架上的待销的衣物，有足够的颜色、尺码和款式搭配高档时装的顾客可能情愿等几天，让所需的款式从别处运来与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去要满意这一部分顾客的须要，必需有一个高度专业和高效率的物流体系 　　大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多在海外制造以求降低成本此外，休闲装售价上的限制也确定了不能采纳空运方式。

这样一来，漫长的运输时间更延长了完全的交货周期在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档 　　休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载便利每个商店依据以往出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合销售状况被亲密监控，一旦确定滞销品便不加迟疑打折处理 　　但是固定的款式组合，也不肯定能与该商店整年的需求相匹配所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商具备肯定的敏捷度与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证刚好经济的补货服务，通常一周三次的补货就足以满意零售店的日常需求 　　低成本战略 使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本事沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为动身点，沃尔玛的卖场一般都设在配送中心四周，以缩短送货时间、降低送货成本除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面还有一些使人耳目一新的做法其中一个被日益广泛采纳的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理供货商通过零售供应的销售信息，能非常高效地排定自己的生产安排和送货安排。

这样，双方都能降低库存成本在某些状况下，零售商爽性让生产商来负责相关商品的物流管理比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必需在特定的托盘上依据零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将他们装运到缺货的零售店这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本，对于一些在促销活动前就必需就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量削减不必要的处理环节在促销起先时，这些促销品就能整批按时送达促销现场这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类识别活动中解脱出来，而专注于顾客服务，这类物流战略，最大限度地降低了从零售反推到供应商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价 各取所需  　　当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不行能一一详述不同的经营战略，必需辅之以不同的物流战略 　　在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提这一零售商同样通过试销来预料销量，同样运用一配送中心来应付需求方面的波动别出心裁的地方在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销的时候，才确定最终的订单。

它在推断时尚趋势上并没有过人之处，但一旦有热门款式露头的话，它就会快速通过位于海外的一些廉价供货商进行大量制造如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营。