京东运营管理模型.pdf

不管是不是因为暂停IPO 而能 “ 说话 ” 了，京东商城 CEO 刘强东沉默半年后，出现在公众视野次数明显增加，几次内部或对外半公开的演讲，刘强东都在推广一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，这也是刘强东要强调的核心 ——“ 毛利并非京东的考核KPI”在不久前中国人民大学的演讲中，刘强东第三次描述了这套模型，此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、 模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值倒三角形管理模型如图所示，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“ 团队 ” ，倒数第二层是“ 物流系统、IT 系统及财务系统” ，倒数第三层是 “ 成本和效率 ” ，最上面一层是“ 产品、价格和服务 ” ，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“ 无形 ” 状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队， COO( 沈皓瑜 )负责物流， CTO( 王亚卿 ) 负责 IT 系统， CFO( 陈生强 ) 负责财务系统。

那在这个系统中CEO 刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11 年前的 30 人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4 万人规模， 所以他的职责就是“ 让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型” 至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱他认为这套模型能够解决99% 的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队这里面举的例子是蓝色巨人IBM ，早在 94 年时， 中关村卖一台IBM 净利润就能到15000元，那是电脑暴利时代，但是时代变迁到了今天，众多硬件企业纷纷倒下，但IBM 转型软件服务依然活着刘强东认为关键因素就是IBM 团队在市场变化时，敢于变化并且跟得上变化回归到京东，刘强东则相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败，“ 只有我一个人有这个能力 ” 。

如果失败，“ 一定是京东团队出问题，而其中99% 是我出问题，是公司CEO 不行” 为了打造一个优秀团队，刘强东希望用一种“ 洗脑 ” 的方式 比如灌注京东的文化，比如送去各种培训， 比如目前京东有6 人在各高校EMBA 读研刘强东认为， 一个员工进入京东后，能够得到最好的培训， 如果能够适应京东文化，并且在京东发展很好， 对社会会是一个人才至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“ 价值观匹配度” 和“ 能力 ” 先补充一下，在说起京东商城的时候，刘强东会带有强烈烙印，并且其经常被冠以“ 独裁 ”之名，那这个员工的价值观匹配度，是不是意味着要和刘强东本人为衡量标准？刘强东的答案非常肯定，他认为一个企业文化往往都是老板说了算，“ 京东的文化也就是我的文化 ” ，不过刘强东否认是独裁，只是强调“ 成年人的价值观很难改变” ，所以 “ 京东价值观一定是我的价值观” ，“ 我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工” 在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工第一类，价值观匹配度低、 能力低， 在京东内部被称为“ 废人 ” 如果人事部大量招进“ 废人 ” ，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“ 严重失职 ” 。

第二类，价值观匹配度超过70 分，但能力不行，在京东内部被称为“ 废铁 ” 对待这种人，京东采取的措施是培训+ 转岗一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司第三类， 价值观和能力都是中间水平，大概 60-90分之间 这一类员工占公司80% 左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“ 钢” 第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“ 金子 ” 刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“ 金子 ” 和“ 钢 ” 的比例是2:8 不招 100% “ 金子 ” 的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花 100% 的作用比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA 期间需要和同学应酬、 去国外考察， 公司一年再出5 万元交际费， 并且再给高管股票刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78% ，每年年底都免费送给公司的“ 金子们 ” 第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“ 锈铁 ” 刘强东认为“ 锈铁 ”比“ 废铁 ” 还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。

比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留但刘强东并未阐述文化该如何融合，尤其是空降诸多重要高管，要其与自己价值观完全同步，这是否会有很大难度？不过刘强东并未在本次演讲中提及相关内容供应链层： IT 、物流及财务在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统第一是 IT 信息系统说起 IT 刘强东先回忆起， 在人大读社会学专业的他为何会学编程—— 好追女生、好找工作目前京东发展了14 年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到即使刘强东对自己的IT 系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实刘强东将这些归结为贷款问题， 也就是企业成本问题，而今年 618 促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊刘强东表示， 京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理目前信息系统这部分由CTO 王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东第二是物流系统2007年初京东完成第一笔1000万美元融资， 当时刘强东说最大的用途是投资物流。

那时电商才刚刚起步， 即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“ 疯了 ” ，原因是 “ 互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱” 5 年后刘强东给出了答案，抢时间刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，其中很关键一点就是时间门槛比如现在做的很好的顺丰，已经有14 万名员工，成为行业标杆那如果现在一个企业有1 千亿，一年之内的时间，同样就能打造一个顺丰吗？“绝对不可能 “刘强东说，因为很难在一年内招到14 万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5 年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5 年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉因此这几年一共融到的15 亿美元，在刘强东眼里“ 根本不算什么” ， 因为这并不是一个门槛，目前不管是中国互联网企业还是传统企业，不少账上有好几百亿元现金流而物流方面， 刘强东认为如果需要打造一个全国的物流配送网络，任何一家企业都需要最少5 年的时间根据京东商城去年底披露的数据，其已经实现177 个城市子配送，自有物流配送比例占到70% ，今年自配送城市将增至350 座，并将开始接受外部快递订单，目前每天接受来自第三方包裹量为6 万余个，物流平台计划于9 月初正是对外开放。

目前京东物流系统，则由COO 沈皓瑜负责，沈皓瑜是前百度高级副总裁，去年 8 月加盟京东商城虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东，但刘强东在微博上进行了强力否认第三是财务系统对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO 的京东来说，财务系统也格外重要刘强东此前曾在回应当当网CEO 李国庆 ( 微博 ) 质疑时，暗示京东账面上的现金大于60 亿元刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“ 其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机财务系统在京东由CFO 陈强生负责，陈强生于2007年 4 月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务关键 KPI ：成本和效率上述物流、 IT 系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标—— 成本和效率要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手第二，上述三个系统的效率是不是能够更高因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4 万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10 几个亿如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据， 其应付账期是38 天，存货周转是 35 天根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180 天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30 天账期，提高了资金运转效率存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“ 信仰 ” 用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10 块钱。

刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“ 品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战京东的商业逻辑是什么？“ 不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利刘强东说， “ 比如我们成本比别人低30% ，价格比别人低5% ，还是可以赚钱的 刘强东强调毛利从来都不是京东的目标用户体验：产品、价格和服务刘强东将 “ 产品、价格和服务” 这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统 我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性 而到了 2011年京东再做这样的调研时，发现 “ 产品 ” 变成第一位， 也就是需要有“ 正品质量 ” 保证价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃 我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1% 的用户，可能为了省1 块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。

虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西刘强东说打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东。