企业制造系统和精益生产讲义(powerpoint 47页).ppt

1Lean Production企业制造系统和精益生产企业制造系统和精益生产第一页，编辑于星期五：二十点 五十二分2Lean Production精益生产的起源什么是精益生产?1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义第二页，编辑于星期五：二十点 五十二分3Lean Production初识“精益”精益生产又有人称之为瘦型生产方式，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域第三页，编辑于星期五：二十点 五十二分4Lean Production为什么有了精益生产？工匠单件生产大规模批量生产同步化批量生产精益生产敏捷生产低产量高技术工人建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及第四页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

5Lean Production那么，究竟什么是精益生产？精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法第五页，编辑于星期五：二十点 五十二分6Lean Production如何提高制造系统的运营效率消除浪费浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情第六页，编辑于星期五：二十点 五十二分7Lean Production消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤第七页，编辑于星期五：二十点 五十二分8Lean Production了解七类浪费1. 纠正错误 2. 过量生产 3. 物料搬运 4. 动作 5. 等待 6. 库存 7. 过量加工第八页，编辑于星期五：二十点 五十二分9Lean Production七种浪费纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 第九页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

10Lean Production七种浪费过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内 部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝第十页，编辑于星期五：二十点 五十二分11Lean Production七种浪费物料搬运定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场第十一页，编辑于星期五：二十点 五十二分12Lean Production七种浪费动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动流水线 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 第十二页，编辑于星期五：二十点 五十二分13Lean Production七种浪费等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备第十三页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

14Lean Production七种浪费库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确第十四页，编辑于星期五：二十点 五十二分15Lean Production七种浪费过量加工定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 冗长的批准程序起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求第十五页，编辑于星期五：二十点 五十二分16Lean Production关键运用价值流的方法消除浪费詹姆斯. 沃麦克(James Womack)的回答：以客户的眼光来看待你的工作价值懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营让整个价值链 - 所有的生产和经营流动起来仅仅在你的客户所需要的时候,设计和生产他们所需要的产品和所需要的数量追求尽善尽美第十六页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

17Lean Production什么是价值流DesignRaw MaterialsAssembly PlantsDistributionCustomerParts ManufacturingRequirementsnextnext1. 从概念到正式发布产品的设计流程；2. 从原材料到顾客手中产品的生产流程；价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）第十七页，编辑于星期五：二十点 五十二分18Lean Production价值流图 价值流 工序3 装配 工序2 焊接 工序1 冲压FinishedProductRawMaterial价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动第十八页，编辑于星期五：二十点 五十二分19Lean Production价值流图中的符号FIFO超市超市 信号信号KanbanKanban 提取提取KanbanKanban生产生产KanbanKanban均衡化均衡化拉动拉动KanbanKanban回收回收KanbanKanban路线路线KanbanKanbanPostPostFirst-InFirst-InFirst-OutFirst-OutFlowFlowMAX 50 PCS过程过程改善改善第十九页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

20Lean Production如何绘制价值流图CustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts =InventoryPart A =Part B =Part C =# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverDowntimeFTQ第一步：确定顾客需求，绘出生产流程第二十页，编辑于星期五：二十点 五十二分21Lean Production2 x/dayI2 x/weekSupplier1,200 pcsI1,500 pcsI800 pcsI500 pcs第二步：绘出当前物流过程InventoryPart A =Part B =Part C =# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =FTQCustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts =第二十一页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

22Lean ProductionCustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order第三步：绘出当前信息流第二十二页，编辑于星期五：二十点 五十二分。

23Lean ProductionCustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolli。