平衡计分卡与战略地图(案例).ppt

11平衡计分卡与战略地图XXXX22平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程2121种语言种语言1818种语言种语言5 5种语言版本种语言版本进行中进行中20032003年年1212月月(1992年年1－－2月月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年年9月月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年年1月月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年年9月月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年年2月月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan33目录目录1. 1. 平衡计分卡与战略地图平衡计分卡与战略地图2. 2. 美孚案例美孚案例3. 3. 战略核心组织战略核心组织 4. 4. 职能部门战略图职能部门战略图5. 5. 服务中心工作计划服务中心工作计划6. 6. 附录附录44一一. . 平衡计分卡与战略地图平衡计分卡与战略地图55平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡——对财务衡量考核模式的渐进式改革对财务衡量考核模式的渐进式改革对财务衡量考核模式的渐进式改革对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。

而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合66平衡计分卡的出现平衡计分卡的出现平衡计分卡的出现平衡计分卡的出现——找到衡量无形资产的方法找到衡量无形资产的方法找到衡量无形资产的方法找到衡量无形资产的方法现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程77建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统——建立新衡量（评估）指标体系建立新衡量（评估）指标体系建立新衡量（评估）指标体系建立新衡量（评估）指标体系的过程的过程的过程的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次88平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对企业的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习99平衡计分卡的内在价值平衡计分卡的内在价值平衡计分卡的内在价值平衡计分卡的内在价值兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程1010平衡计分卡系统之一平衡计分卡系统之一平衡计分卡系统之一平衡计分卡系统之一 —— ——绩效管理工具绩效管理工具绩效管理工具绩效管理工具财务财务 在财务业绩方面我们向在财务业绩方面我们向股东展示什么股东展示什么顾客顾客为实现业绩规划，我们为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么应当向顾客展示什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，我为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程们要把哪些关键业务流程做得最好做得最好学习与成长学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标1111案例案例:某高科技公司的平衡计分卡某高科技公司的平衡计分卡数据来源数据来源5 54 43 32 21 1财务类财务类有效工作时间率有效工作时间率TeTe年年度度3030排名前排名前10%10% 排名前排名前20%20%排名前排名前40%40%排名前排名前60%60%排名前排名前81-81-100%100%工作工作纪录纪录流程类流程类工作流程及质量工作流程及质量改进改进WidWid半半年年度度2020针对现存针对现存问题，提问题，提出出5 5条改条改进措施并进措施并付诸实施付诸实施效果良好效果良好. .针对现存针对现存问题，提问题，提出出3 3条改条改进措施并进措施并付诸实施付诸实施, ,效果良好效果良好. .不能针对不能针对现存问题现存问题提出改进提出改进措施并无措施并无改进措施改进措施服务质量服务质量下降、受下降、受到各方投到各方投诉诉. .外部客户外部客户调查、内调查、内部员工调部员工调查查. .安全性安全性1515感觉十感觉十分安全分安全感觉安全感觉安全基本感基本感觉安全觉安全感觉不感觉不够安全够安全感觉不感觉不安全安全员工调查员工调查正点率正点率151595%95%提前提前3 3分钟左右分钟左右到达现场到达现场90%90%提前提前3 3分钟左右分钟左右到达现场到达现场90%90%按时按时到达现到达现场场正点抵正点抵达率达率<90%<90%正点抵达正点抵达率率<80%<80%部门工作部门工作纪录纪录服务态度服务态度1010友好、亲友好、亲切、得体切、得体友好、亲友好、亲切、基本切、基本得体得体友好、亲切友好、亲切不够友好、不够友好、亲切亲切态度不友好态度不友好员工调查员工调查学习与学习与发展类发展类个人培训计划的个人培训计划的设计与实施设计与实施TdpTdp年年度度1010计划周全，计划周全，100%100%参加参加计划周全，计划周全，90%90%以上以上参加参加有计划，有计划，75%75%以上以上参加参加无计划、无计划、或计划实或计划实施施75%75%以下以下人力资源人力资源委员会依委员会依据计划检据计划检查结果查结果评分标准评分标准客户类客户类Csd=3Csd=3分分客户满意度客户满意度CsdCsd半半年年度度评估评估频率频率评估指标评估指标Te=3Te=3分分Tdp=3Tdp=3分分Wid=3Wid=3分分权重权重系数系数年度目标年度目标针对现存针对现存问题，提问题，提出出2 2条改条改进措施并进措施并付诸实施付诸实施, ,效果良好效果良好. .计划周全，计划周全，85%85%以上以上参加参加Te=value added hour/working hourTe=value added hour/working hourWid--Wid--接待流程及工作品质改进情况接待流程及工作品质改进情况1212平衡计分卡系统之二平衡计分卡系统之二平衡计分卡系统之二平衡计分卡系统之二————四项主要工作四项主要工作四项主要工作四项主要工作1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划 财务 层面内部流程 层面学习与成 长 层 面 顾客 层面 1313平衡计分卡系统之三平衡计分卡系统之三平衡计分卡系统之三平衡计分卡系统之三 ————战略执行工具战略执行工具战略执行工具战略执行工具1）阐明使命、澄清战略）阐明使命、澄清战略目标目标2）沟通教育培训）沟通教育培训与业绩评估奖惩与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与）标杆管理、行动计划与平衡资源配置平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡1414战略地图战略地图战略地图战略地图 ——与平衡计分卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标财务层面的战略目标顾客层面的策略选择顾客层面的策略选择内部流程的策略目标内部流程的策略目标学学 习习 与与 成成 长长 的的 战战 略略 目目 标标 企企 业业 总总 战战 略略1515自下而上的支持和反馈：自下而上的支持和反馈： 企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标财务层面的战略目标顾客层面的策略选择顾客层面的策略选择内部流程的策略目标内部流程的策略目标学学 习习 与与 成成 长长 的的 战战 略略 目目 标标1616描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板战略地图模板提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产力提升战略生产力提升战略开创经销优势开创经销优势提高顾客价值提高顾客价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)产品优势产品优势顾客关系顾客关系 顾客价值主张顾客价值主张 作业优势作业优势 产品产品 / 服务特性服务特性 关关 系系 形形 象象时间时间品质品质价格价格服务服务关系关系品牌品牌“开创经销优开创经销优势势”（创新流程）（创新流程） “建立顾客价建立顾客价值值” （顾客管理（顾客管理流程）流程） “建立作业优建立作业优势势” （作业流程）（作业流程） “成为良好的企成为良好的企业业公民公民” （法令规范（法令规范与与 环境流程）环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流内部流程层面程层面学习与学习与成长层面成长层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 顾客满意顾客满意 1717二二. . 美孚案例美孚案例1818美孚石油北美区分销暨炼油事业部美孚石油北美区分销暨炼油事业部美孚石油北美区分销暨炼油事业部美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。

1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化1919美孚石油的公司战略美孚石油的公司战略美孚石油的公司战略美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%2020美孚美孚美孚美孚NAM&RNAM&R的战略地图的战略地图的战略地图的战略地图财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用报酬率（提升资本运用报酬率（ROCE）至）至12%营收成长策略营收成长策略•资本运用报酬率资本运用报酬率•净毛利（与同业相比）净毛利（与同业相比）生产力提升策略生产力提升策略开发非油类产品的开发非油类产品的营收来源营收来源以良好品牌形象提高顾以良好品牌形象提高顾客利润贡献率客利润贡献率维持在业界的成本维持在业界的成本优势优势现有资产的最佳利用现有资产的最佳利用•非油类产品的营收非油类产品的营收及毛利及毛利•与同业相比的销售量与同业相比的销售量•高级品的销售比率高级品的销售比率•与同业相比的现金与同业相比的现金支出（美分、加仑）支出（美分、加仑）•现金流量现金流量“让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、干净、安全、高品质的产高品质的产品、可信赖品、可信赖的品牌的品牌•神神秘秘课课客客防防查查评评估估•特特定定顾顾客客群群的的占占有有率率•经经销销商商获获利利成成长长•经经销销商商满满意意度度“建立经销优势建立经销优势”“增加对顾客的价增加对顾客的价值值”“建立作业优势建立作业优势”“做社区的好邻居做社区的好邻居”过程与结果过程与结果目标目标考核指标考核指标过程与结果过程与结果目标目标考核指标考核指标过程与结果目标过程与结果目标考核指标考核指标过程与结果过程与结果目标目标考核指标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队组织气候组织气候员工核心能力与技术员工核心能力与技术科技科技工作目标工作目标工作目标工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标服务迅速服务迅速友善助人友善助人的员工的员工奖励忠诚奖励忠诚的顾客的顾客更多消费更多消费性产品性产品协助经销商协助经销商提升企业经提升企业经营能力营能力差异化竞争因素差异化竞争因素案例总结案例总结2121美孚战略图：财务层面美孚战略图：财务层面2222财务层面财务层面财务层面财务层面　　 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。

2323 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：- 提高生产力（productivity)（节流）- 提高经营收益（revenue growth ）（开源）财务层面财务层面财务层面财务层面2424“ “提提提提 高高高高 生生生生 产产产产 力力力力” ”的战略性目标的战略性目标的战略性目标的战略性目标1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader) 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)2. 提高现有资产利用率提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加还要做到因库存量降低而提高收益2525“ “提提提提 高高高高 经经经经 营营营营 收收收收 益益益益” ”的战略性目标的战略性目标的战略性目标的战略性目标1.增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。

2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）2626财务层面解决的重要问题财务层面解决的重要问题财务层面解决的重要问题财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理2727美孚战略图：顾客层面美孚战略图：顾客层面2828顾顾顾顾 客客客客 层层层层 面面面面　　 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代” 在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。

第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”2929 美孚在顾客层面的战略目标是：美孚在顾客层面的战略目标是：1.1.以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略化战略2.2.创造性地建立与经销商的双赢关系创造性地建立与经销商的双赢关系 顾客层面的战略目标顾客层面的战略目标顾客层面的战略目标顾客层面的战略目标3030顾顾顾顾 客客客客 层层层层 面面面面——是否需要细分市场是否需要细分市场是否需要细分市场是否需要细分市场 90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务3131顾顾顾顾 客客客客 层层层层 面面面面——差异化竞争方法差异化竞争方法差异化竞争方法差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素）3232使顾客产生优良购买体验的因素研究使顾客产生优良购买体验的因素研究使顾客产生优良购买体验的因素研究使顾客产生优良购买体验的因素研究Ø能够到站立即加油，不必等候Ø在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款Ø加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿Ø百分之百无缺货之虞，特别是高级品Ø洁净的洗手间Ø加油站整体的外观令人满意Ø安全、明亮的加油站Ø供应新鲜、高品质商品的附设便利商店Ø顾客采买可以很迅速省时Ø靠近便利商店处有足够的停车位Ø员工很友善Ø有简易的汽车相关服务3333顾客层面顾客层面顾客层面顾客层面——快速而友善的服务快速而友善的服务快速而友善的服务快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。

美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级3434顾顾顾顾 客客客客 层层层层 面面面面——与经销商的关系与经销商的关系与经销商的关系与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长. 3535顾客层面顾客层面顾客层面顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径： 1.针对目标顾客销售高价位商品； 2.依靠品牌提高目标市场占有率； 3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1）更多地提高总销售额 2）协助经销商提高企业经营管理能力 3636顾顾顾顾 客客客客 层层层层 面面面面 测测测测 量量量量 指指指指 标标标标 （1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估）（3） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度3737美孚美孚美孚美孚NAM&RNAM&R的战略地图：顾客层面的战略地图：顾客层面的战略地图：顾客层面的战略地图：顾客层面•神秘客访查评估神秘客访查评估•特定顾客群的市场占有率特定顾客群的市场占有率•经销商获利增长经销商获利增长•经销商满意度经销商满意度“让顾客有愉悦的消费经让顾客有愉悦的消费经验验”“与经销商的双赢关与经销商的双赢关系系”基本要求基本要求•干净干净•安全安全•高品质的高品质的产品产品•可信赖的可信赖的品牌品牌差异化的竞争因素差异化的竞争因素服务迅速服务迅速友善助人友善助人的员工的员工更多消费更多消费性产品性产品奖励忠诚奖励忠诚的顾客的顾客协助经销商协助经销商提升企业经提升企业经营能力营能力返回战略图返回战略图3838美孚战略图：内部流程层面美孚战略图：内部流程层面3939内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1.建立经销优势 2.增加顾客价值 3.建立营运作业优势 4.做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。

4040内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部流程层面　　　 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：　１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务　　 ——（为顾客提供优良的购买体验）　２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润　　 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队4141内部业务流程层面内部业务流程层面内部业务流程层面内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标：1.非油类新产品的投资回报率2.非油类新产品被接受的比例3. 经销商的品质评估4242内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1、降低作业成本，保持领先优势 2、保持设备质量，提升设备功能 3、维持产品品质良好统一，及时供货 4、改善库存管理 5、环境保护、安全和健康保护。

4343内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率 5、存货水准2、无计划的停工次数 6、缺货率3、零缺失定单 7、环境事故次数4、营运作业成本 8、出勤率（与竞争者相比） （安全与健康） 内部流程层面内部流程层面内部流程层面内部流程层面4444美孚的战略地图：内部流程层面美孚的战略地图：内部流程层面美孚的战略地图：内部流程层面美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势建立经销优势”“增加对顾客的价值增加对顾客的价值”“建立作业运转优势建立作业运转优势““做社区的好邻居做社区的好邻居“了解细分顾客市了解细分顾客市场场提升环境质量，提升环境质量，注重健康及安注重健康及安全全•目标顾客群的市目标顾客群的市场占有率场占有率•经销商品质评量经销商品质评量提高硬体提高硬体设备功能设备功能改善存货改善存货的管理的管理•优良产品优良产品率落差（下率落差（下降水平）降水平）•无预警的无预警的停工停工•存货水准存货水准•无料发生率无料发生率（缺料）（缺料）品质良好品质良好且能按时且能按时交货交货•零缺失交货零缺失交货维持在业维持在业界内的成界内的成本优势本优势•作业运转作业运转成本成本(与竞与竞争者相比争者相比)•环境事故环境事故•安全事故安全事故业界内最佳的经业界内最佳的经销商团队销商团队提供非油类的提供非油类的产品及服务产品及服务•新产品的投　资新产品的投　资报酬率报酬率•新产品被接受的新产品被接受的比率比率返回战略图返回战略图4545美孚战略图：学习与成长层面美孚战略图：学习与成长层面4646学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills):§帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和)§员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。

要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）§开发管理人员的领导能力使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）4747 2、使用战略信息（资讯） 　　 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3、全员参与全员贡献的组织气氛　　 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 4848学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：1.员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）2.全员中完成个人计分卡员工的比例3.员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）4.战略信息的完备与信息系统的可用程度4949美孚美孚美孚美孚NAM&RNAM&R的策略地图：学习与成长层面的策略地图：学习与成长层面的策略地图：学习与成长层面的策略地图：学习与成长层面组织气候组织气候•与企业目标一致的与企业目标一致的行动行动•个人成长个人成长员工核心能力与技术员工核心能力与技术科技科技•优越的专业能力优越的专业能力•领导能力领导能力•整合的观念整合的观念•信息系统流程改善信息系统流程改善•Ｙ２Ｋ（千年虫）Ｙ２Ｋ（千年虫）•个人计分卡个人计分卡•员工回馈员工回馈•策略性技能的完备率策略性技能的完备率•系统流程项目计划建立里系统流程项目计划建立里程碑程碑训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队返回战略图返回战略图5050美孚战略图：总结美孚战略图：总结5151美孚美孚美孚美孚NAM&RNAM&R的平衡计分卡的平衡计分卡的平衡计分卡的平衡计分卡战略主题战略主题战略目标战略目标测量指标测量指标 财务构面财务构面 (Financial)n财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长l资本运用回报率l现金流量l净毛利与竞争者比较的排名l单位售油成本(与竞争者比较)l销售量增长(与竞争者比较)l高级品所占销售比例l非油类产品的营收与毛利 顾客构面顾客构面 (Customer)n让顾客有愉悦的消费经验n双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系l目标市场的占有率l神秘客访查评价l经销商毛利成长l经销商问卷调查 内部流程构内部流程构面面 (Internal) n建立经销优势n安全与可靠n具竞争力的供应商n品质n社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生l新产品的投资回报率l新产品被市场接受的比率l经销商品质评价l良品率落差（下降水平）l非计划性的停工l存货水准l缺货率l运营成本(与竞争者比较)l零缺失订单l环境意外事件发生次数l工时数 学习与成学习与成长构面长构面 (Learning & Growth)n训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取l员工满意度调查l完成个人计分卡的比率(%)l战略性员工技能l战略性资讯（系统）的完备率5252美孚平衡计分卡特点美孚平衡计分卡特点美孚平衡计分卡特点美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有：• 4个层面• 9个战略主题• 17个战略性任务目标• 26个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 5353平衡计分卡的设计方法平衡计分卡的设计方法平衡计分卡的设计方法平衡计分卡的设计方法你究竟需要多少个目标和测量指标？ü每层面的策略主题最好控制在3个以下ü每个策略主题下的任务目标控制在1-3个ü每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个ü绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标？ü对每一个目标、指标反复讨论、投票ü使用归类法和演绎法ü确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略ü确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系5454建立平衡计分卡的工作难点建立平衡计分卡的工作难点建立平衡计分卡的工作难点建立平衡计分卡的工作难点澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工55553. 3. 战略核心组织战略核心组织5656战略核心型组织的五大法则战略核心型组织的五大法则战略核心型组织的五大法则战略核心型组织的五大法则管理层的领导带动改革管理层的领导带动改革使战略研究与执行使战略研究与执行成为持续的流程成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工把战略变成每个员工的工作的工作战略核心战略核心型组织型组织•使命／愿景使命／愿景•战略图战略图•平衡计分卡平衡计分卡•目标目标•战略行动方案战略行动方案以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源•集团公司集团公司•集团公司－战略业集团公司－战略业务单元务单元•战略业务单位－共战略业务单位－共享服务单位享服务单位•首席执行官的带动首席执行官的带动•管理团队的执行管理团队的执行•““新的管理方式新的管理方式””•对战略负责对战略负责•以业绩为导向的文化以业绩为导向的文化•和预算挂钩和预算挂钩•和运作管理挂钩和运作管理挂钩•管理层会议管理层会议•反馈系统反馈系统•学习流程学习流程•战略意识战略意识•统一目标统一目标•和激励措施挂钩和激励措施挂钩5757法则一：把战略化为执行层面的语言法则一：把战略化为执行层面的语言法则一：把战略化为执行层面的语言法则一：把战略化为执行层面的语言把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准5858法则二：以战略为核心整合组织资源法则二：以战略为核心整合组织资源法则二：以战略为核心整合组织资源法则二：以战略为核心整合组织资源这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义5959法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)(1/2)战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标6060与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)(2/2)6161法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) (1/2) 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力6262建立持续不断的战略学习和战略调整流程保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) (2/2) 6363法则五：高层领导带动改革法则五：高层领导带动改革法则五：高层领导带动改革法则五：高层领导带动改革 高层领导团队整体积极投入每个成员深切理解重要性，下决心身体力行调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡6464高层领导要做好如下的工作：高层领导要做好如下的工作：高层领导要做好如下的工作：高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨6565建设战略核心组织我们要会什么建设战略核心组织我们要会什么建设战略核心组织我们要会什么建设战略核心组织我们要会什么n澄清公司的战略目标澄清公司的战略目标n画战略地图画战略地图n建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统n把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台标业绩标准和相应的信息平台n公司自上而下有关战略的沟通教育公司自上而下有关战略的沟通教育n培训执行战略的新专业知识技能，培训执行战略的新专业知识技能，n推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统n层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进略反馈、检讨和创造性的战略改进 6666五类主要工作五类主要工作五类主要工作五类主要工作1)高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动2)平衡预算管理3)自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统4)中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进5)自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进67674. 4. 职能部门战略地图职能部门战略地图6868战略合作伙伴模式战略合作伙伴模式(Strategic Partners)战略业务单元战略业务单元共用服务单位共用服务单位3. 连接计分卡连接计分卡定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度目标及量度2. 公用服务单位计分卡公用服务单位计分卡财务财务学习与学习与成长成长顾客顾客内部流程内部流程任任务务1. 1. 服务协约服务协约4. 4. 顾客回馈顾客回馈6969事业中的事业模式事业中的事业模式(Business in a business )外部厂商外部厂商安达信顾问公司安达信顾问公司EDS软件公司软件公司甲骨文系统公司甲骨文系统公司其他厂商其他厂商企业总部企业总部战略业务单元战略业务单元SBU ASBU ASBU ASBU A内部服务部门内部服务部门IT部门部门7070案例：案例：FINCO公司资讯技术部门公司资讯技术部门FINCO(Financial Service Company)FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融服务组织，其集中化的业处的全球金融服务组织，其集中化的ITIT部门设立于部门设立于19801980年代，年代，目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。

讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合7171FINCO公司公司IT部门愿景及战略主题部门愿景及战略主题愿景我们的愿景是成为最佳的客户导向团队,在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富战略主题财务财会责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增加客户与股东财富”的企业愿景客户客户焦点与品质我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质内部流程资讯基础建设我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境风险管理我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪我们将持续评估这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能学习与成长最佳雇主我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境7272案例：案例：FINCO公司公司IT部门战略地图部门战略地图战略目标战略地图财务•支出报酬率•战略性支出/投资•成本生产力客户•差异化项目-创新的解决方案-专业的咨询-伙伴/信任的关系•基本要求-成本价-高品质的服务-稳定的作业内部流程•对客户需求能了解、预测并排定优先顺序•创造并发展解决方案•提供具弹性的全球资讯基础建设•管理技术面与作业面的风险•服务客户学习成长•吸引并留住人才•员工的授权（创造力与创新）•整合并联结目标与报酬支出报酬率支出报酬率战略性的支出、战略性的支出、投资投资成本生产力成本生产力创新的解决方创新的解决方案案发展可信任的发展可信任的伙伴关系伙伴关系专业的咨询专业的咨询成本价成本价高质量的服务高质量的服务稳定的作业稳定的作业差异化的竞争力差异化的竞争力基本要求基本要求对客户要求对客户要求能了解、预能了解、预期并排定优期并排定优先顺序先顺序创造并发展创造并发展解决方案解决方案提供具弹性提供具弹性的全球资讯的全球资讯基础建设基础建设管理技术管理技术面与作业面与作业面的风险面的风险服务客户服务客户吸引并留住有吸引并留住有技术的员工技术的员工整合并连接目整合并连接目标与报酬标与报酬员工的授权员工的授权7373案例：人力资源平衡计分卡案例：人力资源平衡计分卡客客户户运运作作战战略略财财务务人人才才能力能力 （建立战略（建立战略性素质模型性素质模型人力资源计划和人力资源计划和经营战略的一致经营战略的一致人力资本人力资本最大化最大化对公司股东对公司股东价值的贡献价值的贡献人力资源成人力资源成本最小化本最小化商业伙伴商业伙伴( ( 战略性支持战略性支持) )提供预防性的员提供预防性的员工问题解决方案工问题解决方案健全的组织健全的组织和竞争能力和竞争能力确保员工关注战略确保员工关注战略开发与完善世界开发与完善世界级水准的项目级水准的项目技能、素质技能、素质和领导力和领导力低成本低成本供应商供应商公司公司/ / 业务单位业务单位员工员工通过流程化使用通过流程化使用服务输送最优化服务输送最优化把文化把文化/ / 氛围建立氛围建立在绩效的基础之上在绩效的基础之上组织的整合组织的整合领导领导•建立人才库建立人才库•选拔选拔、吸引留、吸引留住杰出人才住杰出人才•组织的更新组织的更新•高成长潜力高成长潜力•降低流失率降低流失率•服务输送设计服务输送设计•组织变革技能组织变革技能ü员工期望员工期望ü设计方案设计方案ü提供巩固提供巩固•建立关系建立关系•人力资源规划人力资源规划•绩效管理绩效管理•员工总数计划员工总数计划•该文化重视该文化重视ü结果结果ü客户客户ü开放式沟通开放式沟通•该氛围体现该氛围体现ü柔性柔性ü透明度透明度ü高标准高标准§外部趋势数据分外部趋势数据分析人力资源最好析人力资源最好的实践的实践/ 突破突破§内部员工数据内部员工数据人口统计学研究人口统计学研究§组织战略组织战略§行业趋势行业趋势§基础结构的整合基础结构的整合技术技术§对领导力培养对领导力培养的投资的投资§领导力素质领导力素质§培育优良领导培育优良领导行为的奖励结行为的奖励结构构74746. 6. 附录附录7575附录一：关键绩效指标附录一：关键绩效指标7676关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 – – 财务维度财务维度财务维度财务维度•平均利润收入资产平均利润收入资产•平均利润收入负债平均利润收入负债•客户预付款的坏帐客户预付款的坏帐•资金充足率资金充足率•现金流现金流•坏帐和不确定债务的费用坏帐和不确定债务的费用•收益率成本收益率成本•交叉销售交叉销售•客户和生产线收益率客户和生产线收益率•股息股息•盈利与股息比率盈利与股息比率•直接费用直接费用•每股收益每股收益•异常及其他条目异常及其他条目•费用比率费用比率 (效率比效率比)•基于费用的利润增长基于费用的利润增长•对客户的总预付款对客户的总预付款•无实施的贷款总额无实施的贷款总额•没有执行的贷款总额与客户预付款之比没有执行的贷款总额与客户预付款之比•间接费用间接费用•无利润的服务无利润的服务/产品百分比产品百分比•税前利润税前利润•利润率利润率•投资支付率投资支付率•贷款流失储备贷款流失储备•资产收益资产收益•资本收益资本收益•用主要资产种类回报资金使用用主要资产种类回报资金使用•资产净值回报资产净值回报•地区销售增长率地区销售增长率•每个员工的销售额每个员工的销售额•股价股价•股东资金股东资金•特殊储备覆盖率特殊储备覆盖率•特殊储备特殊储备•生产量生产量•运营资本率运营资本率•资产收入资产收入•产量产量•投资回报投资回报•流动比率流动比率•每期净现金流每期净现金流•税后净利润税后净利润•税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与股东平均投资之比•税后净利润与平均总资产之比税后净利润与平均总资产之比•净销售额净销售额•无息费用无息费用•无息收入与运营总收入之比无息收入与运营总收入之比•无息利润无息利润•无实施的贷款无实施的贷款•运营费用运营费用•拨款前的运营利润拨款前的运营利润•其它运营收入其它运营收入•计算总收入前的日常管理费用计算总收入前的日常管理费用•偿还借款偿还借款•新客户的销售百分比新客户的销售百分比•新服务新服务/新产品的销售百分比新产品的销售百分比•无利润客户的百分比无利润客户的百分比7777关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 – – 客户维度客户维度客户维度客户维度•战略服务战略服务 / 产品的年增长率产品的年增长率•每个客户的平均存货量每个客户的平均存货量•每个客户平均总预付款每个客户平均总预付款•每种客户类型的平均利润率每种客户类型的平均利润率•客户认知的品牌价值客户认知的品牌价值•产品提供的广度产品提供的广度•第一时间解决的投诉第一时间解决的投诉•客户忠诚度客户忠诚度•客户渗透率客户渗透率•客户满意度客户满意度•每个员工服务的客户每个员工服务的客户•员工对客户满意度的认知调查员工对客户满意度的认知调查•知识性员工知识性员工•客户关系深度客户关系深度•客户的市场占有率客户的市场占有率•服务服务 / 产品类型的市场占有率产品类型的市场占有率•推销和广告的费用推销和广告的费用•获得一个新客户所需的推销和广告费用获得一个新客户所需的推销和广告费用•每个客户的净利润每个客户的净利润•每月投诉次数每月投诉次数•每个客户区域的净利润每个客户区域的净利润•假货渠道数量假货渠道数量•每个区域新客户的数量每个区域新客户的数量•新客户销售的百分比新客户销售的百分比•无盈利客户的百分比无盈利客户的百分比•相对于竞争对手的价格相对于竞争对手的价格•产品产品 / 服务的取消率服务的取消率•成功销售给客户的产品数量成功销售给客户的产品数量 / 范围范围•现有客户的推荐率现有客户的推荐率•要求完成时间要求完成时间•每个销售渠道的销售额每个销售渠道的销售额•现有客户的销售增长现有客户的销售增长•合资企业的销售增长合资企业的销售增长•地区性客户的销售增长地区性客户的销售增长•产品类别的销售增长率产品类别的销售增长率•每个客户的销售额每个客户的销售额•目标客户的参与度目标客户的参与度7878关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 – – 内部维度内部维度内部维度内部维度•资产利用资产利用•参与团体参与团体•成本收益率成本收益率•每平方米建筑费用每平方米建筑费用•客户资料库暂停时间客户资料库暂停时间•周期周期•员工推举员工推举•每个客户的费用每个客户的费用•产品开发费用（销售百分比）产品开发费用（销售百分比）•内部客户满意度指标内部客户满意度指标•交货时间交货时间•新服务新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上新产品的推出与竞争对手的比较（时间上））•新服务新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新产品与计划的对比（时间上）•新销售渠道的数量新销售渠道的数量•地理范畴新市场的数量地理范畴新市场的数量 •新服务新服务 / 新产品的数量新产品的数量•不遵守风险管理事件的数量不遵守风险管理事件的数量•不遵守规定和条例事件的数量不遵守规定和条例事件的数量•正面媒体的覆盖数量正面媒体的覆盖数量•地理范畴新市场的销售百分比地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新分部•新服务新服务 / 新产品的销售百分比新产品的销售百分比•每个市场分割的利润率每个市场分割的利润率•新服务新服务 / 新产品与总服务新产品与总服务 / 产品的比率产品的比率•每个员工的销售额每个员工的销售额7979关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 – – 学习和发展维度学习和发展维度学习和发展维度学习和发展维度•功能性部门内平均的晋升时间功能性部门内平均的晋升时间•员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）•员工对专业或商业组织的参与程度员工对专业或商业组织的参与程度•员工满意度员工满意度•员工培训支出（占销售量的百分比）员工培训支出（占销售量的百分比）•员工流失率员工流失率•每个功能性部门的员工流失率每个功能性部门的员工流失率•授权指标（经理人数）授权指标（经理人数）•道德违反道德违反•内部沟通率内部沟通率•信息费用信息费用 •员工服务期限员工服务期限•交叉培训的员工数目交叉培训的员工数目•交叉分配工作（转岗）的数量交叉分配工作（转岗）的数量•新招聘的人数新招聘的人数•综合招聘的次数综合招聘的次数•未聘用的申请工作人数未聘用的申请工作人数•股票分享计划的参与度股票分享计划的参与度•小组开发商业计划的百分比小组开发商业计划的百分比•拥有技术资格的员工百分比拥有技术资格的员工百分比•拥有高级学位的员工百分比拥有高级学位的员工百分比•分享信息系统的百分比分享信息系统的百分比•享有激励机制的小组百分比享有激励机制的小组百分比•调整个人目标的百分比调整个人目标的百分比•工作环境质量工作环境质量•研究和发展研究和发展•每个员工的销售量每个员工的销售量•战略性信息的利用率战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率支持性员工与运作性员工的比率•培训支出培训支出 •每个员工的培训投入每个员工的培训投入•不同部门的每个员工的培训时间不同部门的每个员工的培训时间•员工与上级的沟通员工与上级的沟通。