团队管理者需要留意：隐性渎职JeXXX0312.docx

团队管理者需要留意：隐性渎职JeXXX0312　　德鲁克说过：〝治理人员付诸实践的是治理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯独权威确实是成就〞 　　这位伟大的导师一针见血地为治理指出了行动的方向，即结果导向——治理者必须为自己行为的后果负责 　　而在今天，你专门容易到各个企业发觉如此的治理者——他们熟练地使用PPT，喜爱用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年聪慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词他们正在做着"正确的事"——但没有在正确的时刻与正确的条件下！这实在是一场悲剧！不管看上去有多美，但实际上差不多损害了企业利益 　　这种情况几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，腐蚀着企业的活力，后果庞大同时专门难发觉与一目了然的失误和疏忽不同，如此的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口显现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性　　这是一种治理的隐性渎职，因为他们不记得了治理者的全然要旨之所在而我们策划的目的，确实是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原治理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的治理渎职大白于天下。

　　组织篇　　渎职行为1　　表象：集中治理　　真相：不信任、不授权　　情形：〝田部长，你们的广告款什么时候才能到位？我们杂志今天就要签样付印了，假如不能到位只有改在下期刊登了〞　　〝对不起，我们总经理出差飞机误点，还没回来，只要他一签字我们赶忙办〞　　〝又是如此啊，你们不能找个副总签字吗？〞　　〝不行的！集团有规定，上了2000元的开支都要总经理签字……〞　　每次接到如此的 ，美味食品集团媒介公关部部长田甜都感到专门无奈对方急，她更急然而她们都还不算最着急的人，生产上缺一种专门的配料，采购部的人等签字急得直跺脚　　飞机整整晚到了2个小时，当赵总经理下午4点走进办公室的时候，等他签字的人差不多排成一溜小队赵总边问边审核，他问得专门详细，签一个报告少那么5分钟，多那么半个小时　　田甜等不得了，她直截了当挤到赵总面前：〝赵总，杂志社那边赶忙要签样，假如不及时打款这期就上不了广告了〞　　赵总抬头望了她一眼，说：〝急什么？没看见生产部等米下锅吗！我们花钱还怕打不着广告，喊他们等着，不行我们换家媒体〞　　〝然而赵总，这家是业内阻碍力最大的杂志，而且下期正好是我们的旺季……〞还没容田甜说完，赵总挥挥手，意思叫她别嚷嚷了。

　　田甜更加郁闷，集团集中治理，因为签字而阻碍广告投放已不是一两次了而且治理层对广告投放的明白得还停留在〝我花钱，看我情愿〞的层面上田甜开始考虑自己是否有连续留在那个地点进展的必要　　点评：企业治理层大权小权一把抓，美其名曰〝统一治理〞但企业进展大了，不合理放权、不信任下属，如何能提高效率？　　渎职行为2　　表象：为了准确决策尽可能收集信息　　真相：治理者借此爱护和扩大自己的权威　　情形：2006年9月12日，惠普董事会主席帕特里夏•邓恩宣布辞职，此前她授权私家侦察调查董事会成员和记者的 记录，最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查　　邓恩在辞职声明中仍旧为调查行为辩护，称泄露董事会的隐秘对公司造成潜在的损害，因此只就调查采纳了〝不适当的技术〞表示道歉　　不从公共伦理的角度分析，从信息猎取本身的角度而言，〝 门〞事件还从一个侧面反映出当前公司信息治理中〝过度操纵〞的倾向许多的治理者，近乎偏执地猎取并操纵尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，事实上本意是借此爱护和扩大自己的权威和组织内的阻碍力　　点评：毫无疑问，准确充分的信息对治理至关重要，但许多人并没有意识到信息同时依旧权力。

为了考核工作的前提是需要向谁报告，然后一级一级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯　　因此经常显现越级上报的情形这并不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除了猎取基层信息的公心，也有爱护自己的私心不管上级依旧下级主动，都无形中加强双方的地位，而削弱中间层，可能确实是要满足一切在握的权力欲　　渎职行为3　　表象：基础治理工作都已理顺　　真相：天天打擦边球，经营只出不进　　情形：远大广告公司最近引进了一位总经理，开始一个月专门讨老总欢心，老总觉得他是真心在为自己卖命　　因为他一上任就取消了职员的双休，要求职员每周上六天班，目的是使职员能在办公室更充分地工作；接着确实是执行严格的坐班制度，一个月的外出次数有严格限制；第三是上班时刻不许去咖啡室谈天，并将原先的咖啡室改为教室，每天下班后学习一个小时；第四是加大考勤的权重，作为绩效考核的重要依据……　　尽管老总对他的作为专门中意，然而一年过去后，除了这些弄得鸡飞狗跳的外围措施之外，这位总经理仍旧无法解决公司生存最差不多最核心的问题——业绩增长尽管成本一再压缩，但无法掩盖经营只出不进的窘境而随着核心职员的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。

　　点评：行政治理与公司绩效并不成正比，并不是治理得越严格，效益就越好治理层需要选择的是能带来良好效益的治理方式，而不是讨老总欢心的严格治理专门是作为知识密集型的广告公司，行政治理上过于严格，反而会有反作用，抑制创意的激发，宽松愉快的环境也许比严格对业绩增长更有效　　渎职行为4　　表象：民主决策　　真相：争辩引发内部对抗　　情形：长青公司新近接了一笔500万元的装修大单，这但是公司有史以来最大的一个项目作为时期性的成果，自然要引起相应的重视，公司决定把所有职员召集起来，共同为做好新项目出谋划策　　会议一开始，总经理胡波第一说明了召集大伙儿开会的目地：〝过去我们公司做项目，差不多上我拍板决定项目方案，大伙儿去执行这次公司接到这么大的项目，我们治理层期望广泛征求大伙儿意见，集思广益大伙儿来场‘头脑风暴’，讨论个最优方案，让那个项目打响公司品牌，把公司业绩推上一个新台阶这次我们把决策权下放给大伙儿！〞　　会议进行得专门烈火，从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的职员都积极发言，提出自己的意见和建议几轮归纳整理，逐步形成了两派意见，双方相持不下随着争辩的升级，大伙儿不免跑题，通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。

这下对抗代替了合作，冲动代替了理智一方朝东，一方就非要朝西眼看场面失控，胡波赶忙采取冷却措施：终止争辩，宣告治理层将综合两种意见制订方案　　然而问题并非到此为止，最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力采取A意见的部分，持B意见的人员相当不配合，反之亦然而且这种加深的成见不是一朝一夕就能排除，直截了当阻碍了以后的工作这让胡波头疼不已，早知如此，还不如小范畴听取几位核心人员建议，自己拍板决定来得简单　　点评：讲〝民主〞下放决策权，结果却自陷泥潭，引发内部对抗，坚决合作基石，得不偿失职员意见和建议应该倾听，但治理者要分析选择，做出明智的判定，即先〝民主〞后〝集中〞　　渎职行为5　　表象：精简机构，兼顾成本和效率　　真相：忽视专业个性，片面追求成本操纵　　情形：某设计公司下属三个事业部，家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部三个事业部都有自己的市场推广部和设计部，各事业部具有一定的独立性，公司统一财务，办公室也是共享　　在整个行业显现不景气的一段时刻里，各事业部业绩普遍下滑，公司为了缩减财务支出，开始在组织架构上做文章　　公司高管看到每个事业部都聘请了一帮设计人员，这些人员在忙的时候工作强度还算饱和，而现在没有业务只有上网打游戏。

因此决定成立一个统一的设计部，内设三个业务主管，设计人员集中使用，如此也顺便精简了一些设计岗位　　行业不景气的时期专门快过去了，各个事业部都复原了生气，然而客户对设计方案的反馈却呈下降状态，中标率不升反降；同时各个事业部对设计部牢骚满腹，认为他们配合不力、专业明白得能力不足，搞得设计部总管成了救火队队长　　意见集中对准了设计部，公司认为需要一段时刻磨合，然而情形越来越糟，最后只重返旧路，复原到各事业部分设自己设计部的老架构上　　分析缘故，在于三个事业部尽管都拥有设计部，看似具有共通性质，能够独立为一个部门，然而实际上每个设计分部的专业方向存在专门大的差异；另一方面，在原组织架构下，设计人员能够和市场人员一起拜望客户，倾听客户需求，针对客户作方案然而独立出来后，这种共同参与客户开发的协作明显减少了，设计部缺乏同客户的沟通，成效自然能够想象　　点评：企业为了操纵成本精简机构这是能够明白得的，然而需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的专门性，假如不做分析为了治理而治理，结果只有损害企业利益　　渎职行为6　　表象：用最先进的治理工具武装职员　　真相：重引进，轻设计和培训　　情形：财务部原先比较清闲的谭莉突然忙了起来。

他们公司由老总拍板引进来一套世界领先的财务治理软件，目的是建立一流的财务分析体系，而且要求财务部职员一定要努力把握，并作为一项重要考核来执行但结果这款软件用起来一直不顺畅谭莉找老总，老总就安排软件公司与其沟通，由于软件不合身，需要进行大量修改，修改后还需要进行培训这期间由于老总的考核规定，财务部职员只好一边按原先的老方法做一套账，同时用那套并不合身的新软件也做一套账，工作量变成了原先的两倍，整个财务部怨声载道　　点评：治理层为了引进治理工具，提高治理水平的理念是正确的但由于迷信先进，不顾及公司自身情形，引进一些并不合身的治理工具，专门是假如没有征求使用部门的意见，结果可能越帮越忙，甚至可能对治理造成危害，而被迫搁置　　渎职行为7　　表象：亲临基层　　真相：事事不放心，越权指挥　　情形：蒋梅作为梅园地产的总经理，恨不得把一天24小时掰成48小时用她搞不清晰，什么缘故她手下那些人一个个不成器，看着别人公司的副总、总监，一个个都能独当一面，他们公司的副总、总监都还非要她亲自到现场指挥用她的话说是：〝我们公司只有我一个人是官，其他差不多上兵，如此我总有一天会累死！〞　　但另一方面的事实是，即使其他公司的副总、总监被她挖来，要么干不长就走了，要么留下来也变得可不能决策了。

什么缘故会显现这种状况呢？　　因为蒋梅是个专门细心的人，安排别人做的情况总不放心，她不放心并不是用制度去监控，而是喜爱亲临现场指挥甚至有时候会突然显现在施工现场指挥工人，花池该如何设计，树木该栽哪些地点，售楼部该如何布置……本来差不多设计好的方位，因她一来，可能需要临时进行大腾挪如此久而久之，摸准她性情的下属就只好事事请示，轻易不做决定，结果全公司上下就成了蒋梅一个人做决定的局面　　点评：治理层在做决策和监督下属时，应建立合理的流程和制度安排，而不是通过动辄直截了当亲临一线指挥，否那么长久下来会导致中层战战兢兢，丧失做决策的积极性和能力，最终导致公司严峻依靠一个人的决定，抗风险能力大为降低　　渎职行为8　　表象：绝对信任，绝对授权　　真相：背地制约　　情形：龙图集团打造新的利润增长点，上了一个新兴能源项目，总裁高超任命项目经理宋辰总负责在项目进展过程中，由于需要专业人才，高超还从集团其他分支机构调来技术专家吴远山做支持老吴到任当天，高总召集项目全体治理人员开会，强调：〝在那个地点，宋辰确实是代表我，我授予他绝对的权力〞　　就专业技术来说，吴远山的才能是那个项目所急需的然而老吴也不是省油的灯。