上汽绩效管理制度.docx

上汽绩效管理制度　　篇一：五菱薪酬制度案例共享-销售顾问　　20XX年上汽通用五菱销售顾问绩效考核管理办法　　销售顾问实行自销自提的运行模式，实行工资计算透明化,销售顾问可以在月底自己就能计算出工资的多少　　一、工资核算原则：销售的数量不一样，薪资不一样　　产生的利润不一样，薪资不一样　　1、工资组成部分　　基本工资+提成（车辆单台提成+保险提成+提成）*销量目标达成率+本部门内其它正负奖罚+工龄工资+集团公司内其它奖罚　　2、已转正销售顾问400元/月+优秀销售顾问级别工资（上个双月销量都达成率大于100%或大于120%），（下双个月基本工资加300元/月或500元/月），当个双月未完成，下个双月级别工资取消）　　二、绩效组成明细　　1、以下是A店销售顾问的单台提成标准：　　以下是B店销售顾问的单台提成标准：　　原则上公司提供的销售价格就是公司底价，为更好的提高销售，现按每台车300元的价格浮动由销售顾问自己控制，突破低价如8000元，超出部分由利润底扣　　例：A销售顾问月销售20台*300元=6000元的让利空间，如果A销售顾问让利120XX元，则6000-8000=-20XX元由利润中扣除（扣完不够扣保险利润）　　如出现单车价（或含保险）的情况下突破销售底价必须销售总监签字及品牌总经理签字后免冲减总底价。

　　各店的人员配置：A店7人，B店3人在各店人员不足的情况下销售任务分配到在职销售顾问上，销售能力强的销售顾问应成担销售能力弱的销售顾问任务　　2、保险　　考核办法：根据销售顾问保险车辆总台数/实际销售总台数=保险达成率*100%　　当销售顾问保险达成率在60%以下的不计保险奖励，并在考核系数中扣5分， 60%-69%的保险返利按20元/辆，70%--80%之间的，保险返利按30元/辆，80%--90%之间的，保险返利按45元/辆，90%以上的，保　　险返利按60元/辆，（如公司规定了指定的承保公司要求，则在满足公司要求后方可享受额外奖励）　　3、　　销售顾问毛利目标达成率为月销售台数*300元/台，底于80%的奖励按照装潢毛利润按10%提成，毛利目标达成率为80%--90%的装潢毛利润按照15%提成，毛利目标达成率为91%--100%的装潢毛利润按照20%提成　　备注：上述超底价、奖励计算原则：先弥补公司规定的突破价格底价部分，才能算提成，突破底价部分在毛利润总数中冲抵　　4、车辆单台奖励=销量达成率*单台总提成，如销量达成率未达到80%的，当月所有其它奖励按50%发入，销量达成率高于80%的，按实际达成率比例进行发放，如：92分，提成=（车辆单台提成+保险提成+提成销售任务）*92%，达成率系数最高100%　　5、其它管理制度奖罚　　 按照上汽通用五菱的现场管理当月不低于2次的点检得分。

点检得分公司自检低于95分或厂家点检低于92分的每个销售顾问在考核系数中扣3分　　考核标准：　　 进销存管理制度　　遵照先进先出原则，6个月以上库存车辆应低于各店库存总数5%（前移库车辆除外），每月底汇总一次，高于5%的每个销售顾问考核系数扣5分　　工资发放办法：单月预发，双月合并计算，单月预发部分多还少补　　篇二：绩效考核在汽车企业中的运用方法研究　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价面向绩效改进的考核，往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的表现，而且可以充分体现主管的管理艺术下面将从团队绩效考核、研发部门绩效考核以及汽车销售公司绩效考核做分析本文着重讲述上海大众汽车销售有限公司的销售员工的绩效考核方式及方法　　一、团队绩效考核实施　　（一） 自我管理团队的特征　　首先，在自我管理团队中，团队的成员有较高的文化水平和创新能力；其次，自我管理团队中没有真正意义上的管理者，只有团队协调者，它既可以是公司任命，也可以是由团队成员选举产生；其次团队协调者没有操纵自我管理团队其他成员工作的权利，只是起指导规划的作用，在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用；最后，自我管理团队的信息沟通是扁平化的。

在自我管理团队中，管理层能够把精力集中在公司重要问题的解决上，有利于提高决策的效率自我管理团队的特点主要体现在以下几个方面:　　1. 高度的责任感市场竞争日趋激烈，企业不仅拥有机遇和挑战，同时又受到威　　胁由于自我管理团队推行以人为本管理，成员之间的关系是平等和协作这　　就要求自我管理团队成员有高度的责任感，即充分的职业化　　2. 客观的自我评价自我管理团队强调的是合作而并非竞争，团队中每个成员的　　工作职责都十分明确，有系统的工作流程自我管理团队应该有一套全面的评　　价体系因此，自我管理团队的组织形式便于对企业的员工进行工作绩效的考　　核、评价，能激发团队成员积极性，使其成为企业做出贡献　　3. 人职匹配程度高管理的基本要求是适当的在人适当的时间处于适当的位置　　从而使管理活动真正有成效自我管理团队依赖于团队员工的各种互补的技能，由他们自主决定工作安排和决策大大提高了员工与职位的匹配程度　　团队绩效考核过程是一个自上而下的过程，从高层管理者到自我管理团队　　成员对于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效管理的作用至关重要 二、研发部门绩效考核　　㈠研究方法　　第一：通过上网查询，得到研发类的企业与一般企业的绩效评价体系是有非常大的区别的。

　　第二：搜集相关的文献进行大量的阅读，开始的阅读是系统的了解国内外的一些研究成果以及相关的理论，从而整理了企业绩效、企业研发队伍的绩效、企业研发团队的绩效体系以及具体的考核体系　　第三：通过实际了解汽车行业的研发队伍的现有绩效考核体系，从而提出自己的建议，为已有的绩效评价体系进行改善和优化，以便实现使得汽车行业研发队伍的绩效提高的目的　　第四：通过调研的方式得到绩效考核的各个指标，之后主要是通过层次分析法来计算各个指标的权重，希望可以给今后的研究提供一些借鉴和参考　　㈡绩效管理　　绩效管理是企业运营层面上的管理系统，是实现企业愿景、完成使命、价值和战略的一整套流程，是实现企业经营方向和战略重点快速转变的有效工具　　绩效管理能够为企业实现企业战略提供有效的支持，并促进部门与员工进行持久的改进，能够加强对于部门与员工表现的可衡量性绩效管理是将企业的战略、资源、业务和行动有机的结合起来所构成的一个完整的管理体系绩效考核体系的实施目　　的是给企业管理层提供及时、准确的绩效表现情况，用以保证和推动企业中的每个成员能够根据企业的战略目标来组织工作，发挥才能，带动企业的发展　　1. 绩效计划　　为了实现企业的愿景及所制定的战略计划，首先要将企业战略分解为若干可以　　具体执行的项目或者目标，然后将这些目标落实在职能部门的各个岗位上。

针　　对各个职能部门和各个岗位的不同进行适当的职能分析、工作分析、就职人员　　资格分析进行各项分析之后，职能部门的管理人员不能简单、单方面地将任　　务布置下去，这不符合绩效考核中互相协作的管理特点正确的做法是应当与　　本只能部门的员工共同就工作目标和工作职责来进行讨论，使员工清楚在绩效　　计划的周期内完成的项目获具体目标是什么、考核的标准是什么、考核该项目　　或目标的原因是什么、该项目或目标完成的最后时间节点是什么，以及在完成　　项目或目标过程中员工的决策权限是什么等绩效计划的周期通常为一年，在　　年可以进行适当的调整　　2. 绩效实施　　一旦绩效计划制定完成，员工也就是绩效计划的被评估者应该根据计划立刻开　　始实施在绩效实施的过程中，管理者不仅要对评估者的工作进行监督和指导，还要注意随时与被评估者保持沟通，发现问题及时进行解决和处理，而且可以　　适时地根据实际情况对绩效计划进行调整绩效管理和传统管理手段最大的区　　别就是在于其人性化的特点因此管理者在绩效计划实施过程中要关心和尊重　　员工，不论员工等级高低，都是平等的，员工之间以及员工与管理者之间是一　　种服务和支持的关系保持与被评估者的绩效沟通可以使管理者对被评估者增　　进了解，及时处理在绩效计划实施过程中所遇到的问题，进而可以保证各种工　　作的顺利进行，保证绩效管理的顺利进行。

　　3. 绩效考核　　在绩效考核时需要注意的问题有：　　①考核期限　　绩效考核可以根据各个企业或部门的不同情况制定不同的考核期限，比如说有　　月考核、季度考核、半年度考核和年度考核等　　②衡量标准　　绩效考核的衡量标准是根据事先确定的工作目标及标准来考核员工实际完成　　成绩效情况的一个过程　　③考核方向　　绩效考核包括对员工工作的考核和工作行为的评估两个方面：第一，工作结　　果的考核是对考核期间内员工工作目标完成情况的测量和评价一般由该员工　　的直接上级按照事先确定的衡量标准对员工每项工作目标的完成情况进行评　　定第二，工作行为的考核则是针对员工在绩效考核期间内所表现出来的具体　　工作行为和工作态度进行评估　　④绩效反馈　　绩效考核包括对员工工作结果的考核和工作行为的评估两个方面：第一，工作　　结果的考核是对考核期间内员工工作目标完成情况的测评和评价一般由该员　　工的直接上级按照事先确定的衡量标准对员工每项工作的完成情况进行评定第二，工作行为的考核则是针对员工在绩效考核期间内所表现出来的具体工作　　行为和工作态度进行评估　　⑤绩效反馈　　绩效管理着重于互相协作，因此不能简单的理解为绩效考核评分后绩效管理就　　结束了，还应该根据绩效考核的情况进行反馈。

绩效反馈主要表现形式是绩效　　面谈，在面谈过程中管理者可以使员工更加清楚其直属上级对其的工作期望，并针对绩效考核中暴露的问题进行针对性的改进而且员工也可以在绩效反馈　　中提出自己所面临的问题与困难，以寻求上级的帮助与指导　　⑥绩效改进和绩效结果运用　　将绩效考核的评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或者降级的标准只是绩　　效管理的一个环节，而绩效管理能够发挥效用的关键在于绩效改进绩效改进　　的目的在于促进员工能力的不断提高，保持绩效改进和发展，这也是绩效管理　　的重要目的绩效结果的运用则是指根据绩效考核以及反馈的结果了解到员工　　缺乏那些方面的技能和知识后，企业应针对这些问题安排一些培训项目，帮助　　员工尽快弥补自身能力缺陷，这样对于企业和员工的发展都十分有利的　　三、上海大众汽车销售员工绩效考核　　㈠研究方法（汽车销售）　　⑴案例分析法通过对案例企业（上海上汽、大众）的销售人员的调研，全面分析案例企业现有绩效考核体系存在的问题，并对所有搜集到的资料进行分类和总结 ⑵理论研究与应用研究相结合采用文献研究方法对国内外销售人员绩效考核方面的研究工作进行归纳与总结，以及分析现有销售员工绩效考核的一些方式方法，为本文的研究奠定基础。

　　⑶采用定性分析与定量分析相结合的方法通过编制访谈提纲，通过度对公司销售员工及其领导的访谈，从定性角度总结销售员工实际的绩效的方式方法注重定量分析的科学性和可操作性，在建立企业关键绩效指标体系的过程中运用模糊数学法来确定科学合理的指标评价过程，以确保合理的绩效考核指标　　㈡绩效考核的常用方法：360度绩效考核法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等　　①360度绩效考核法：包括上级与下级评价、同事评价、自我评价以及评价委员会等方面，并由专业人员根据有关人员对被考核者的评价和被考核者的自我评价进行对比分析，同时。