关于改革的思考7-2.doc

1关于集团变革若干问题的指导意见关于集团变革若干问题的指导意见 （讨论稿）【引言】经济危机，是酝酿改革的良机，也是推动企业转型发展的新契机如果能够在经济回落的时候加快改革步伐，大力推进各项改革调整，变经济危机为改革契机，使企业更能适应当前形势，更能适应发展要求，或许将成为应对经济危机的真正受益者时下，极为严峻的经济形势，对集团公司改革发展提出了巨大挑战，也带来了难得的机遇历史经验表明，往往在发展遇到困难的时候，改革就显得更加重要，而且更容易达成共识，就更可能取得较大突破当前，距离“十二五”末还有三年左右的时间，集团公司要实现“双千亿”的战略目标，还有大量的工作要做随着管理力度的不断加大、改革调整的逐步深入，加上经济危机的“倒逼”，一些深层次的矛盾和问题更加凸现，集团管理体制、运行机制、管控模式、监管方式、薪酬制度、人力资源等问题已现实地摆在我们面前围绕这些问题进行了深入思考，探寻下一步集团公司改革创新之路一、关于体制改革：市场化、专业化一、关于体制改革：市场化、专业化当前，集团公司已呈现出“大企业病”的症状，主要表现为：流程不畅、机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生、协调困难的“失调症”。

根治“大企业病”、解决活力不足的问题，关键手段是推进体制、机制的市场化，核心是公司治理和用人机制体制的市场化，就是要建立符合市场和企业发展规律要求的决策、监督、执行体制，规范公司治理结构，建立现代企业制度1、 、产权产权制度改革制度改革产权管理是推动企业良性发展的基础性、枢纽性、战略性工作国有企业改革改到深处是产权，体制最要害的也是产权，必须把产权制度改革作为重点，理顺产权关系，优化产权结构，实施产权重组，构建“产权关系清晰、产权级次简化、产权结构优化、产业板块明显”的2产权格局——实施股权改造要按照省国资委要求和企业发展需要，对参控股公司股权进行全面彻底的分类清理，坚持高层次、宽领域、多渠道，加快产权多元化改造步伐，按照创造价值能力对股权进行分类，对无实质意义的小股权投资、低效的非主业股权，以及产权级次过长的四级以下的产权等，要逐步退出，推动企业资本向产业链的关键环节和价值链的高端聚集目前，根据集团公司的产业布局和战略定位，集团公司应从小化工、小电厂、小煤矿、小贸易、小投资以及农业生产、工业设计、医疗卫生、职业教育等辅业领域逐步退出，涉及的子公司包括新兴公司、绿原公司、力源热电、宿州阳光能源、金石矿业、安徽煤矿物资供销公司、上海惠皖贸易公司、丰和农业、工业建筑设计院等。

——推进整合重组要着眼于放大集团资本的控制力，坚持有进有退、有所为有所不为，整合生产要素，调整产权分布，优化部分子公司的产权结构，积极引进战略投资者，适度降低集团公司的持股比例，将有限资本配置到更为关键的领域，提升集团整体竞争力如，华塑股份、临涣水务等要按照“二级法人、三级管理”对子公司和分公司进行调整，以提升经济增加值（EVA）为目标，把产业结构好、资产质量好的公司改为分公司，增强集团公司获利能力；把没有预期收益、产业结构不合理、资产质量差的分公司改为子公司，引入外部投资者，有效分散经营风险——实施专业化整合目前，集团公司的参控股公司越来越多，既造成企业管理跨度过大，又降低了企业专业化基础上的规模经济水平，必须通过内部专业化整合尽快加以解决要以打造集团专业化管理体制为方向，科学调整产权分布，整合内部生产要素，实施板块化、专业化、区域化整合，推进同业产业链和不同产权同类业务的整合，提高企业的专业化、规模化、集成化水平，降低运营成本如，物流业务，目前集团下属信盛国际贸易、滁州华塑物流、上海润捷航运 3 家物流公司，股份下属宁波大榭煤炭运销、宿州金达物资、淮北煤联工贸、恒东翔裕煤炭运销等 4 家物流公司和铁路3运输处，分属不同地区，业务也不相同，既有集团子公司，也有股份子公司、分公司，应适时对集团公司的销售物流、供应物流、运输物流、贸易物流，在体制、资产、资源、业务上实施整合，实现传统物流与采掘生产的剥离。

2、完善公司治理完善公司治理公司治理是现代企业中最重要的制度架构，包括治理结构和治理机制一个现代企业能不能搞好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效它包括两个层次：一是集团公司层面的公司治理；二是子公司层面的公司治理——完善治理结构针对目前公司治理存在的问题，要按照《关于加强省属企业董事会建设的若干意见》（皖国资改革〔2011〕216 号）和建立现代企业制度的要求，进一步完善母子公司法人治理结构，尽可能减少经理层成员与董事会成员之间的交叉任职和职能重叠，强化董事会的独立性和权威性条件成熟时，可以借鉴央企或上市公司的做法，对重点子公司，如华塑股份公司，适时聘请业内知名专家、专业人士（律师、会计师）为外部董事或独立董事，以提高公司治理水平——健全治理机制按照公司法和建立现代企业制度的要求，对现有的公司治理规则体系进行全面梳理，整合管理制度和议事规则，科学界定董事会、监事会、经理层的职责和权限，完善企业党委会、董事会、经理层、监事会议事程序和规则，形成决策、监督和经营管理之间的各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制同时，要建立健全公司董、监、高人员的声誉激励机制、监督评价机制和责任追究机制。

——优化决策体系适应集团未来发展的需要，应建立健全由党政(董事会、党委常委)联席会、董事长、总经理、总经理办公会、副总经理，以及非常设的专业咨询委员会构成的决策支持体系党政(董事会、党委常委)联席会是集团最高决策机构，负责集团重大事项的决策；总经理办公会是集团最高管理机构，负责执行党政联席会的决策，以及对集团日常经营活动的重大事项做出决定；非常设专业咨询委员会负责就战略、投资、预算、审计、薪酬考核等专业领域的重大问题，提供专业性意见和建议，供董事4长、党政联席会决策参考，实现由传统“一把手”体制向团队管理体制转变，由权力主导型向素质主导型转变，由监督约束不足向有效制衡转变，由经验管理型向科学管理型转变3、推、推进进政企分开政企分开加快分离企业办社会职能，是国有企业体制改革的重要内容当前，集团公司及各级子公司还承担着大量的社会职能，包括中小学校、医院、养老、武装、社区服务，政策性关闭破产矿山的供水、供电、社区管理等公用服务单位也继续有重组企业负担要加大工作力度，积极与政府部门沟通协调，推进宿州地区 6 所中小学校、破产企业办社会职能、养老服务职能等尽快彻底移交地方，切实减轻企业发展的社会负担。

二、关于机制改革：市场化、科学化二、关于机制改革：市场化、科学化现在，集团上下强调更多的是微观管理，但更重要的是宏观管理很多微观管理是由宏观管理决定的，宏观管理这一条不解决，微观管理也解决不了科学的管理体制和运行机制是企业效率与活力的基础，这是企业的宏观管理要按照市场化的原则，推进内部机制变革，使企业内部的管理、制度和文化能够适应市场的发展变化，最大限度地激发企业内生活力1、改革三、改革三项项制度推进经营机制转换，从选人用人机制、绩效考核机制、薪酬分配机制等入手，深化劳动、人事、分配制度改革，以大力推进内部市场化为方向，全面引入市场机制，积极探索市场化的用人、用工和分配机制，形成干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的适应市场经济要求的内部运行机制在人事制度改革上在人事制度改革上，要不断拓展公开选拔、竞争上岗的层次和范围，全面推进任前公示制度，促进选人用人的公开透明；推进干部轮岗交流，建立经常性轮岗交流机制，不断增强干部队伍活力在用工制度改革上，在用工制度改革上，要改革按用工性质划分的传统用工制度，打破传统身份的壁垒，变身份管5理为岗位管理，改变长期以来多种身份并存的用工状况；优化用工结构，提高招生门槛，扩大招生范围，储备技能工人，从源头上缓解一线工人流失、用工紧张的局面。

在收入分配改革上，在收入分配改革上，要突破收入能升不能降的误区，建立职工工资正常调整机制，实现工资的升降与企业发展的快慢、效率效益的高低、工作业绩的优劣等各方面相适应；要着眼于提升薪酬的激励效应，深入开展薪酬体制改革，切实解决职工上升通道单一的问题，充分调动各类人员积极性2、 、优优化运化运营营机制要根据集团发展战略，对集团现有组织架构、业务流转、内部制度进行梳理和优化，总结和提炼内部运行规律，不断优化推动组织和业务的动力制度，以及规范组织和业务的约束制度，建立健全科学决策机制、创新创效机制、人才开发机制、风险管控机制、协同运作机制、激励约束机制、交流学习机制等，实现集团公司内部资源配置的最优化、经济效益的最大化当前，要以经营者的激励约束为重点，构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为激励与约束机制，实行经营者利益与企业经营绩效（包括现期和长远）挂钩考核与现期绩效相关的激励主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，与未来长远绩效相应的激励则反映在股权收入在具备条件的子公司（如雷鸣科化），可尝试引入期权激励，克服目前年薪制在长期激励方面的缺陷同时要建立完善的经营者约束机制，实行经营者风险责任制度，合理设置经营者的风险责任，健全经营者职业风险机制、经营问责机制和审计监督机制，强化对经营者的约束和监督。

3、整合、整合业务业务流程只有建立了清晰的业务流程，才可能实现高效运作当前，集团流程运作复杂，关键流程运行不畅，主要表现为：一是存在片段化和集成性并存的结构性缺陷由于任务性质和承担者的不同，整体性的流程被切割和分散，应分散的流程由于很强的内部联系，而集合在一起，加大了各业务部门之间的协调强度；二是缺少统一的流程架构，集团内部从单一部门或管理主题角度出发的流程设计工作，缺乏对业务运营活动的6总体考虑，难以形成连续、完整的流程体系；三是部门与基层单位之间管理界面不够明晰，部门之间职能交叉，跨部门流程不畅，多头领导和管理真空并存，协调靠领导推动，降低了管理效率要把打造优质高效的企业价值链作为核心流程，对集团公司业务流程进行全面梳理，坚持以业务流程为总线进行一体化整合，改变过去按照部门来设置业务流程的做法，实现由部门导向向流程导向转变在整合业务流程的基础上，实施部门职能归并和整合，对重叠的流程要合并同类项，突出关键职能定位，将关键流程部门化，清晰界定部门职责和权力边界如集团总部的人力资源、战略管理、资本运营、项目管理和党群等部门，可在现有部门基础上整合归并，提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”，并在必要时协助下属单位实施重要项目。

三、关于管理变革：集约化、精细化三、关于管理变革：集约化、精细化管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机当前，企业竞争进入精细化时代，应对极为严峻的经济形势，必须坚持向管理要效益，按照精细化管理、集约化经营的方向，大力推进管理变革，不断提升企业发展的质量和效益1、提升系、提升系统统管理当今，系统化管理能力成为集团企业必须具备的基础能力从集团现实看，一方面，在管理上缺少章法、就事论事，对应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，战略管理不到位，日常管理越位，有时候管得太具体，有时候管得太笼统；另一方面缺乏系统性管理思维， “头痛医头、脚痛医脚”的被动式管理大量地存在日常工作中，做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，形成了零散、孤立、不协调、不系统的局面要提高集团公司的系统管理化水平，必须突破惯性思维和习惯做法的7约束，运用系统思考的方法，建立一套系统、科学的管理体系在集在集团团管控管控模式上模式上，要切实加强集团总部建设，合理事权划分，明确集团公司及参控股公司的发展定位、功能作用，解决职能定位不准、运行效能不高的问题。

在在监监管指管指导导方式上，方式上，要深入研究机关和基层矿厂的业务关系定位，更加突出宏观控制、分级控制和层级管理，把机关的监管指导和矿厂的自主管理更好地结合起来，解。