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酒店管理技能提升培训酒店管理技能提升培训西安众和餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期）西安众和餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期）西安众和餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期）西安众和餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期）酒店管理技能提升培训前言：酒店管理技能提升培训前言：“千军宜得，一将难求酒店经理人的管理能力对员工工作效率的决定作用不亚于员工个人本身的能力在知识管理时代，想要在瞬息万变的组织变化中获得成功，成为有价值的经理人，就必须突破传统的管理模式，在自我管理的同时，营造高执行力的团队强有力的执行是企业能持续发展、创新、保持行业领先的关键   “公欲善其事，必先利其器作为一名经理人，如何在激烈的人才竞争中，是自我价值保值，并不断增值？必先从完善自我开始，演绎完美的职场生涯！酒店管理技能提升培训收益：酒店管理技能提升培训收益： 基础管理人员工作当中的执行力以及综合专业素质体现，成为推动酒店快速成长的要素每个基层管理者与员工都会以自己的方法来感受所从事的部门工作这门综合培训课程帮助酒店基础管理者培养一种洞察与迎合酒店工作中所需要的基本技能，从而发挥每个员工的最大热情与潜力。

酒店基础管理者系统地掌握管理体系、技能、技巧，可以从根本上提高企业执行力与竞争力，实现经营利润最大化4为什么学习为什么学习为什么学习为什么学习管理方法与工具管理方法与工具管理方法与工具管理方法与工具学习管理方法与工具学习管理方法与工具学习管理方法与工具学习管理方法与工具的作用和意义的作用和意义的作用和意义的作用和意义1 1、、““如果你手中拿的是锤子如果你手中拿的是锤子就把所有的问题都看成钉子就把所有的问题都看成钉子””2 2、经验是个性化的产物，科、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的不能复制，科学却是可以的1 1、养成系统思维习惯并、养成系统思维习惯并形成能力形成能力2 2、了解并初步掌握各种、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考分析工具和方法以及思考的工具的工具管理方法与管理工具管理方法与管理工具管理方法管理方法•系统性原则系统性原则•管理对象（人、物、事）是一个系统，呈管理对象（人、物、事）是一个系统，呈•现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性•质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，•这些结构在不断变化、发展。

这些结构在不断变化、发展•全面了解系统的内外结构，找到问题的关全面了解系统的内外结构，找到问题的关•键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，•这就是管理这就是管理管理方法管理方法•规范性原则规范性原则•人与事都存在客观规律，根据这些规律建人与事都存在客观规律，根据这些规律建•立管理规范，以此避免混乱这些规范包括：立管理规范，以此避免混乱这些规范包括：•处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等•任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何•规范都要允许例外对例外处理是规范性原则规范都要允许例外对例外处理是规范性原则•的关键•只给例外留极小的空间；只允许例外突破只给例外留极小的空间；只允许例外突破•次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自•身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范管理方法管理方法•管理的一般程序：管理的一般程序：•调研调研 策划策划 实施实施 调控调控 总结总结提出提出提出提出问题问题问题问题收集收集收集收集信息信息信息信息制定制定制定制定决策决策决策决策制订制订制订制订计划计划计划计划组织组织组织组织舆论舆论舆论舆论落实落实落实落实激励激励激励激励指挥指挥指挥指挥检查检查检查检查协调协调协调协调控制控制控制控制研究研究研究研究绩效绩效绩效绩效找新找新找新找新问题问题问题问题抓住重点抓住重点 展开工作展开工作　　突出重点是被大家讲得最多但却用得最少突出重点是被大家讲得最多但却用得最少的管理方法。

几乎每个管理者都知道应该突出的管理方法几乎每个管理者都知道应该突出重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不住重点　　重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；二是不知道应该如何正确对待重点二是不知道应该如何正确对待重点　　重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸甚至失败甚至失败　　人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重要　　　　想想看，在我们的具体工作中，想想看，在我们的具体工作中，有没有分不清重点工作的例子？有没有分不清重点工作的例子？有没有将紧急当做了重点的事例？有没有将紧急当做了重点的事例？　　　　　抓住重点抓住重点 展开工作展开工作　　　　其一，一个阶段只能确定一个重点其一，一个阶段只能确定一个重点　　其二，及时启动重点其二，及时启动重点决不要因为时间比决不要因为时间比较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入“先先把杂事做完，再集中精力做重点工作把杂事做完，再集中精力做重点工作”的陷的陷阱。

阱　　其三，确保用于重点的精力当选择重要其三，确保用于重点的精力当选择重要但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须用足够的精力来保证重点工作的落实与完成用足够的精力来保证重点工作的落实与完成抓住重点抓住重点 展开工作展开工作失败失败失败失败大成功大成功大成功大成功成功成功成功成功庸碌庸碌庸碌庸碌不重要重要不紧急紧急做好细节做好细节　　没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观战略，细节就是一切做好细节就是执行力战略，细节就是一切做好细节就是执行力　　细节是小事，但小事不等于不是重点有细节是小事，但小事不等于不是重点有两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其它小事第一类小事必须做好，第二类小事量它小事第一类小事必须做好，第二类小事量力而行　　误区：重点是大事，细节是小事，要想突　误区：重点是大事，细节是小事，要想突出重点就不能陷于细节出重点就不能陷于细节海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是是是是不平凡。

不平凡　　　所谓必要条件，就是所谓必要条件，就是“成事不足败事有余成事不足败事有余”的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会失败只有每个必要条件都达到了才会成功只有每个必要条件都达到了才会成功　　误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成的，所以这个细节并不重要的，所以这个细节并不重要　　细节虽小，但很多人却做不好它们其主细节虽小，但很多人却做不好它们其主要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节　管理艺术管理艺术　　艺术问题不存在正确与错误，其评判标准艺术问题不存在正确与错误，其评判标准是美与丑管理艺术所涉问题不能像管理方法是美与丑管理艺术所涉问题不能像管理方法一样给出明确定论，但也有一般的规律一样给出明确定论，但也有一般的规律　　管理艺术，是对管理中各种关系的　管理艺术，是对管理中各种关系的“度度”的的把握同一种关系，把握得当就美，管理就成把握同一种关系，把握得当就美，管理就成功；把握不得当就丑，管理就失败。

功；把握不得当就丑，管理就失败　　　“度度”的把握十分微妙，过犹不及这种把的把握十分微妙，过犹不及这种把握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随着把握者的水平不同而不同着把握者的水平不同而不同目标实现的方法•“PDCA”循环：    P---plan— D—do  C—check   A—act     计划——实施——检查——行动•“5W” ：•Who,when,where,why,what,how     谁什么时间什么地点为什么怎么做什么事１、两重目标１、两重目标　　用具体行动让现实目标靠近理想目标，随用具体行动让现实目标靠近理想目标，随用具体行动让现实目标靠近理想目标，随用具体行动让现实目标靠近理想目标，随之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实目标这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过目标这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过目标这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过目标这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过程 每项工作都应有理想目标和现实目标这两每项工作都应有理想目标和现实目标这两每项工作都应有理想目标和现实目标这两每项工作都应有理想目标和现实目标这两重目标。

争取前者，必保后者争取前者，必保后者争取前者，必保后者争取前者，必保后者２、目标互动２、目标互动管理工具管理工具•基础分析工具•战略管理分析工具•人力资源管理分析工具•企业文化管理分析工具•市场营销与生产运作管理分析工具•SWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法方法Ø内部条件分析：优势（内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（）、劣势（Weaknesses））Ø外部环境分析：机会（外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（）、威胁（Threats））Ø分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略战略管理分析工具：战略管理分析工具：SWOT分析模型分析模型SWOT防御防御防御防御撤退撤退撤退撤退进攻进攻进攻进攻竞争竞争竞争竞争19SWOTSWOT分析分析机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略增长战略多经营战略多经营战略防御战略防御战略扭转型战略扭转型战略步骤：步骤：步骤：步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力• •波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位(SBU)(SBU)标在一个二标在一个二标在一个二标在一个二维的矩阵图上，从而显示出哪个维的矩阵图上，从而显示出哪个维的矩阵图上，从而显示出哪个维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUSBU可提供高额的潜在收益，而哪个可提供高额的潜在收益，而哪个可提供高额的潜在收益，而哪个可提供高额的潜在收益，而哪个SBUSBU是组织资源的是组织资源的是组织资源的是组织资源的“ “漏斗漏斗漏斗漏斗” ”战略管理分析工具：波士顿矩阵模型战略管理分析工具：波士顿矩阵模型低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低低明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗问题问题 波士顿矩阵帮助多波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营业务组合达到最佳经营成效成效22行业分析模型行业分析模型——五种竞争力模型五种竞争力模型行业竞争对手力量行业竞争对手力量行业竞争对手力量行业竞争对手力量确认竞争对手确认竞争对手确认竞争对手确认竞争对手建立对手档案相互建立对手档案相互建立对手档案相互建立对手档案相互比较相互地位比较相互地位比较相互地位比较相互地位购买者力量购买者力量购买者力量购买者力量目标客户细分市场、客户目标客户细分市场、客户目标客户细分市场、客户目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经承受价格、渠道结构，经承受价格、渠道结构，经承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品销商，行业成熟度、产品销商，行业成熟度、产品销商，行业成熟度、产品成熟度成熟度成熟度成熟度供应商力量供应商力量供应商力量供应商力量供应商行业结构供应商行业结构供应商行业结构供应商行业结构企业对供应商依赖程度企业对供应商依赖程度企业对供应商依赖程度企业对供应商依赖程度产品转换成本产品转换成本产品转换成本产品转换成本替代品力量替代品力量替代品力量替代品力量争夺同价值产品与服务争夺同价值产品与服务争夺同价值产品与服务争夺同价值产品与服务进入领域进入领域进入领域进入领域 的难易情况的难易情况的难易情况的难易情况新进入者力量新进入者力量新进入者力量新进入者力量规模经济、资金要求规模经济、资金要求规模经济、资金要求规模经济、资金要求转换成本转换成本转换成本转换成本产品特色以及渠道获得力产品特色以及渠道获得力产品特色以及渠道获得力产品特色以及渠道获得力麦克。

波特五力分析麦克波特五力分析•鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来基础分析工具：鱼剌图分析法基础分析工具：鱼剌图分析法问题R1R2R3R424分析问题的工具分析问题的工具——鱼骨图鱼骨图市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例举例东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建东京大学：伊什卡瓦创建作用：作用：作用：作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：标准：标准：标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：经验：经验：经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台•鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来基础分析工具：鱼剌图分析法基础分析工具：鱼剌图分析法午档营业额偏低出品出品服务服务环境环境竞争竞争 杉杉杉杉 树树 图图 目 标积极因素 消极因素如何增强积极因素/方法？ 如何削弱消极因素/方法？如何让小杨烤肉的客人更满意 杉杉杉杉 树树 图图 目 标如何实现09年度的任务指标积极因素 消极因素如何增强积极因素/方法？ 如何削弱消极因素/方法？。