海尔jit案例.doc

海尔jit案例篇一：海尔案例分析^p 关于“海尔”的案例分析^p 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业下面是有关“海尔”一些案例分析^p 一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资浪费海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积720平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90，库存资金减少77，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平在进行ABC分类分析^p 的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障集团将对企业内部的运输资进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务海尔物流改革，依托基础资，邀请专业物流公司协助确定企业物流系统设计方案，成立专家物流委员会，借力发展三、海尔进军美国市场海尔进军美国市场，我们都知道美国在劳动力成本方面存在巨大差距，在美国设厂，必然增加生产成本墨西哥、美国和加拿大同时是北美贸易区的成员国，在其设厂可以避免贸易壁垒虽然生产成本提高，但税有所减少同时又可把本产品推向北美，使之市场更广在国外设厂还可以使老外们更加了解该产品也更容易接受更加减少了对我国的污染四、海尔的SWOT分析^p 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

在国际市场彰显出发展实力创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。

相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，201年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球inter的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩先谋势，再谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段●名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强●国际化战略阶段（1998年—205年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度 ●全球化品牌战略阶段（205年— ）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌三个方向的转移1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移” 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移- 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构 - 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移产品方向的转移：从制造业向服务业转移吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。

在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来案例：吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有篇二：海尔物流案例分析^p 海尔物流案例分析^p 【摘要】：^p :在企业蓬勃发展的发展今天，一些企业在走向壮大的同时，也出现了瓶颈期，而瓶颈期的发生很大一部分是与企业的结构有关。

海尔集团在整合企业结构的方法理念上，给我们一些启示：一，统一组建了采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，避免重复组建部门，所造成的资金浪费和效率低下的问题；二，提出了三个JIT (Just in time)的管理；三在供应链管理阶段，创新性地提出了“一流三网”的管理模式等一系列网络营销措施关键词】：^p ：管理JIT一流三网计算机网络营销案例描述及案例说明的基本理论好的企业满足需求，伟大的企业创造市场海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链其二是构建社会化的采购平台海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资统一管理、统一配置，一方面实现了采购资最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势海尔通过整合全球化的采购资，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的220多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。

目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴全球供应链资网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力203年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点201年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳海尔的变革历程一.海尔物流重组阶段海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT (Just in time)的管理，即JIT采购; JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务二.供应链管理阶段在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资网络、全球配送资网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持三.信息化平台建设阶段海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调。