人力资源评估及诊断报告01.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,03/15/2001-PAGE,1,人力资,源,源评估,及,及诊断,报,报告,人力资,源,源评估,人力资,源,源总体,状,状况分,析,析,人员分,类,类分析,管,管理人,员,员状况,分,分析,技,技术研,发,发人员,状,状况分,析,析,销,销售人,员,员状况,分,分析,生,生产队,伍,伍情况,分,分析,评估结,论,论,人员结,构,构不合,理,理：综,合,合事务,和,和职能,人,人员比,例,例过大,老员工,较,较多,整体来,看,看，XX拥有,一,一支正,处,处中壮,年,年和较,长,长工作,经,经历的,员,员工队,伍,伍，XX的老,员,员工是,员,员工队,伍,伍鲜明,的,的特色,；,；,储备后,备,备队伍,是,是当前,之,之需；,知识素,质,质偏低,XX员,工,工教育,背,背景偏,低,低，将,是,是XX,未,未来发,展,展的最,大,大问题,高层管,理,理人员,年,年富力,强,强,平均年,龄,龄45.4,年龄较,长,长，工,作,作年限,较,较长，,大,大都从XX内,部,部成长,起,起来的,领,领导者,；,；思维,模,模式易,于,于趋同,；,；,高层管,理,理人员,知,知识层,次,次较高,教育背,景,景较强,，,，在各,自,自的专,业,业领域,积,积累了,丰,丰富的,经,经验，,现,现任岗,位,位上领,导,导队伍,上,上任时,间,间不长,；,；,中层管,理,理人员,工,工作年,限,限较长,平均年,龄,龄40,岁,岁,二级主,管,管大多,处,处于中,壮,壮年，,工,工作年,限,限很长,，,，是从XX基,层,层提拔,起,起来的,干,干部，,倾,倾向于,按,按过去,模,模式办,事,事；,中层管,理,理人员,半,半数上,岗,岗时间,较,较短,二级主,管,管教育,背,背景不,强,强，工,作,作经验,丰,丰富，,现,现职在,岗,岗时间,不,不长。

吸,吸引外,来,来的年,轻,轻高素,质,质人才,是,是当前,的,的突出,问,问题；,基层、,中,中层和,高,高层管,理,理人员,在,在年龄工龄厂龄,结,结构,上,上趋同,三级主,管,管的资,历,历情况,类,类似于,二,二级主,管,管的情,况,况：多,为,为中壮,年,年、工,作,作年龄,长,长、XX的老,员,员工,平均年,龄,龄38.7,基层管,理,理人员,上,上岗时,间,间相对,较,较长,三级主,管,管学历,及,及职称,结,结构欠,不,不足，,专,专业素,质,质不强,，,，从业,经,经验也,欠,欠缺职能部,门,门人员,老,老化,平均年,龄,龄35.8,一般管,理,理人员,的,的资历,结,结构与,其,其他管,理,理层非,常,常类似,，,，然而,以,以职能,部,部门的,一,一般人,员,员来衡,量,量，年,龄,龄结构,显,显然老,化,化,一般管,理,理人员,学,学历、,职,职称偏,低,低,教育背,景,景较弱,，,，职称,结,结构与,岗,岗位结,构,构不对,称,称；从,业,业经验,也,也不足,技术研,发,发人员,出,出现断,层,层,技术研,发,发人员,队,队伍平,均,均年龄,相,相对较,轻,轻，呈,两,两头趋,势,势,一,一头是,新,新技术,人,人员，,一,一头是,本,本厂的,老,老技术,员,员。

从,未,未来发,展,展角度,，,，需引,入,入新的,技,技术人,才,才,平均年,龄,龄33.7,技术研,发,发人员,学,学历偏,低,低、从,业,业经验,太,太短,技术研,发,发人员,教,教育层,次,次太低,，,，职称,太,太低，,从,从事研,发,发时间,短,短，研,发,发能力,不,不强对,对XX,未,未来的,发,发展将,是,是一个,严,严重的,瓶,瓶颈,销售人,员,员厂龄,与,与工龄,较,较长,销售人,员,员年龄,处,处于青,壮,壮年，,工,工作时,间,间都较,长,长，厂,龄,龄与工,龄,龄同步,，,，也都,是,是XX,的,的老员,工,工,平均年,龄,龄35.2,销售人,员,员学历,背,背景太,低,低,销售人,员,员的教,育,育背景,层,层次较,低,低，技,术,术技能,较,较低，,难,难以适,应,应未来XX的,发,发展需,求,求,生产工,人,人相对,年,年轻,生产工,人,人年龄,相,相对较,轻,轻，厂,龄,龄接近,于,于工龄,工人从,业,业经验,较,较丰富,生产工,人,人学历,背,背景不,高,高，岗,位,位对工,人,人的知,识,识、技,能,能要求,不,不高但,但工人,的,的从业,经,经验较,丰,丰富,人力资,源,源评估,结,结论,年龄结,构,构偏老,化,化,从员工,平,平均年,龄,龄来看,，,，XX,员,员工正,值,值年富,力,力强、,经,经验丰,富,富的时,期,期；,XX的,员,员工年,龄,龄结构,不,不合理,，,，基层,、,、一般,管,管理人,员,员、科,技,技人员,、,、销售,人,人员年,龄,龄结构,偏,偏老化,；,；,员工知,识,识素质,偏,偏低,员工的,教,教育水,平,平整体,偏,偏低，,将,将是XX未来,发,发展面,临,临的最,大,大问题,技术人,员,员的学,历,历偏低,，,，研发,能,能力极,其,其薄弱,是,是一个,突,突出的,问,问题,专业素,质,质不强,职能部,门,门的人,员,员专业,管,管理能,力,力不强,；,；,管理人,员,员绝大,部,部分是,从,从内部,选,选拔任,用,用，将,带,带有过,去,去的思,维,维模式,与,与工作,方,方式的,较,较深痕,迹,迹；,未来需,求,求和问,题,题,68%,员,员工在XX有,十,十年以,上,上的厂,龄,龄，有,相,相当一,部,部分员,工,工是几,代,代同,厂,厂。

人,际,际关系,盘,盘根错,节,节，改,变,变过去,的,的体制,、,、利益,分,分配、,奖,奖惩制,度,度难度,较,较大；,急需引,进,进年轻,有,有专长,、,、拥有,现,现代技,术,术与管,理,理理念,的,的后续,人,人才;,人力资源管,理,理诊断,没有形成真,正,正意义上的,进,进出机制，,是,是一切人力,资,资源问题的,根,根源,人力资源管,理,理中的“优,胜,胜劣汰”原,则,则在XX中,并,并不存在,国有企业的,管,管理体制导,致,致XX人员,只,只进不出,XX仍承担,着,着江汉管理,局,局人员上岗,的,的义务和责,任,任,XX自身条,件,件限制（地,理,理、待遇等,）,）不能真正,招,招到企业急,需,需的人才,XX股份,1999年,2000年,人员流失率,1%,1.3%,培训内容单,一,一，且效果,不,不好,大多数员工,认,认为培训中,学,学到的知识,对,对实际工作,作,作用不大,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培,训,训,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培,训,训,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培,训,训,态度培训,管理培训,业务培训,综合素质培,训,训,科研单位,市场部,车间,职能部门,培训内容,资料来源：XX咨询公,司,司问卷分析,由于培训内,容,容和方式不,能,能够清晰的,传,传达公司培,训,训的战略意,图,图及对各员,工,工的期望,培训已成为,一,一种福利，,丧,丧失本来意,义,义,公司意图,XX员工感,知,知,知识技能传,授,授,接受知识技,能,能,XX员工多,认,认为培训是,公,公司的福利,，,，要多多争,取,取参加,通过培训让XX人员感,到,到公司有自,身,身发展规划,；,；,公司重视员,工,工的培养,培训内涵,培训外延,访谈中员工,表,表达公司培,训,训必须多申,请,请，否则无,份,份！,信息错失,考核各环节,均,均存在问题,造,造成考核最,终,终失效,考核目标,考核设计单,一,一化,考核指标过,于,于繁琐,考核指标不,易,易量化,考核流于形,式,式,考核缺乏反,馈,馈,考核失效,考核体系无,法,法形成闭环,，,，无法带来,正,正确的工作,评,评价和绩效,改,改进，失去,考,考核意义！,考核指标设,计,计单一,绩效考核指,标,标一定是可,量,量化的和定,制,制的，一套,标,标准去衡量,多,多个部门是,不,不对的,量化性：绩,效,效考核是针,对,对岗位工作,和,和流程明确,量,量化的指标,；,；,针对性：对,于,于不同部门,不,不同岗位，,依,依据工作内,容,容和流程不,同,同绩效考核,指,指标是不同,的,的,现行绩效评,价,价标准中，,绩,绩效指标只,是,是定性表述,，,，无量化指,标,标；,不同部门不,同,同岗位绩效,考,考核指标差,别,别不大；,绩效考核指,标,标设计,现状,考核指标过,于,于繁琐且难,以,以量化,330个,280个,XX考核指,标,标,制造部门考,核,核指标,江汉石油,钻,钻头股份有,限,限公司员工,考,考评管理办,法,法摘抄,正确制定,采取积极有,效,效的控制方,法,法和手段,积极培养指,导,导,始终保持良,好,好的协作态,度,度,积极采取科,学,学有效的管,理,理办法,指标难以,量,量化,考核过程流,于,于形式,“人均80,分,分”的实际,现,现象,部门考核平,均,均80分的,规,规定,平均主义的,结,结果使考核,完,完全失去意,义,义,激励中，奖,金,金与业绩考,核,核没有真正,的,的挂钩，无,法,法激发员工,的,的工作热情,、,、积极性,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,人力资源的,综,综合激励理,论,论模型,评奖过程,中,中存在轮流,获,获奖、平均,主,主义现象，,激,激励失效,奖金不能,与,与公司业绩,真,真正联系，,长,长期如此将,无,无法激发和,保,保持员工的,工,工作热情和,努,努力,岗位工资制,设,设计不合理,资料来源：XX咨询公,司,司问卷分析,3%,71%,26%,说不清,不愿意,愿意,71%的调,查,查员工不愿,意,意到一个薪,点,点更低但更,能,能发挥自己,才,才干的岗位,上,上去,岗位工资,制,制产生向薪,点,点高岗位单,向,向流动现象,，,，经验人员,流,流失,存在同岗同,酬,酬不同工作,量,量的现象：,例,例如成本中,心,心与会计处,的,的报销员岗,位,位,薪酬体制单,一,一，不同部,门,门采取同样,的,的薪酬体系,不同的部门,和,和岗位应该,采,采用不同的,薪,薪酬体制。

例如,：,市场部门薪,酬,酬销售提成,占,占较大比重,基础研究部,门,门固定工资,较,较高,新产品设计,部,部门薪酬应,和,和产品销售,情,情况挂钩,薪酬体制,设,设计应该考,虑,虑部门特点,薪点工资制,是,是XX现行,唯,唯一的工资,制,制度,各不同部门,均,均实行薪点,工,工资,针对不同部,门,门和岗位薪,点,点设计上的,差,差别不足以,体,体现部门的,不,不同特色,XX现状,薪酬内部不,公,公,造成职,工,工收入满意,度,度低,与公司其他,部,部门人员相,比,比，大多数,员,员工对本部,门,门收入水平,不,不满意,资料来源：XX咨询公,司,司问卷分析,薪酬外部不,公,公,难以引,进,进外部人才,49%,20%,25%,5%,1%,人,资料来源：XX咨询公,司,司问卷分析,与,在外单位的,同,同学、朋友,相,相比，几乎,所,所有的员工,对,对自己目前,的,的收入水平,不,不满意,薪酬自我不,公,公，导致员,工,工能动性不,高,高,资料来源：XX咨询公,司,司问卷分析,与工作付出,相,相比，几乎,所,所有的员工,对,对目前的收,入,入不满意,没有职业生,涯,涯发展规划,导致无法,引,引导XX员,工,工将个人目,标,标与组织目,标,标协调一致,个人发展设,想,想,员工所感知,的,的XX发展,A,有强烈的个,人,人发展目标,不看重在XX的发展,，,，将XX作,为,为培训中心,提高自身,素,素质,等待,机,机会。

但机,会,会未必是XX的机会,B,有个人的发,展,展目标,希,望,望并相信随XX业务的,发,发展自己也,会,会有所发展,，,，先提高自,身,身能力，但,能,能力未必与XX的需要,相,相符,C,无个人的发,。