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第一章第一章 风险管理概述风险管理概述1 1第一章第一章 风险管理概述风险管理概述 一、风险概念及其特征一、风险概念及其特征 二、风险的分类二、风险的分类 三、风险管理过程三、风险管理过程 四、风险管理技术四、风险管理技术 2 23 3Risk4 4一、风险概念及其特征1.1.1.1.风险的定义：风险的定义：风险的定义：风险的定义：许多类似却又不完全相同的定义许多类似却又不完全相同的定义许多类似却又不完全相同的定义许多类似却又不完全相同的定义• 风险是损失的不确定性风险是损失的不确定性• 风险是在特定条件下实际后果与预期后果之间的差异风险是在特定条件下实际后果与预期后果之间的差异• 风险指引起灾害和意外事故的原因，或指由灾害和意风险指引起灾害和意外事故的原因，或指由灾害和意外事故造成的伤害和损失，还可以指灾害和意外事故本身外事故造成的伤害和损失，还可以指灾害和意外事故本身• 风险是围绕基于某种预期的不同变化结果的变化结果风险是围绕基于某种预期的不同变化结果的变化结果• 对特定情况下关于未来结果的客观疑虑对特定情况下关于未来结果的客观疑虑 5 5一、风险概念及其特征Risk, Peril, Hazard Risk: 损失的大小和发生的可能性损失的大小和发生的可能性Peril：：指损失的原因，指损失的原因， 事故本身事故本身Hazard: 引起或增加风险事故发生的因素，增加风险引起或增加风险事故发生的因素，增加风险事故发生可能性的因素，以及在事故发生后造成损失事故发生可能性的因素，以及在事故发生后造成损失扩大和加重的因素扩大和加重的因素 自然条件自然条件道德和心理条件道德和心理条件社会条件社会条件6 6一、风险概念及其特征2.2.风险的三要素风险的三要素 风险因素风险因素(risk factors, hazards)指引起风险事故发生的因素，增加风险事故发生可能性的因素，以及在指引起风险事故发生的因素，增加风险事故发生可能性的因素，以及在事故发生后造成损失扩大和加重的因素，包括事故发生后造成损失扩大和加重的因素，包括自然风险因素、道德与心自然风险因素、道德与心理风险因素、社会风险因素理风险因素、社会风险因素。

风险事故（风险事故（peril））损失的直接原因，损失的直接原因，是促使风险有可能变成现实的事件是促使风险有可能变成现实的事件包括自然风险事故、包括自然风险事故、人为风险事故、经济风险事故人为风险事故、经济风险事故 风险损失载体（风险损失载体（exposure to loss））风险损失是指人身伤害和伤亡以及经济价值的非故意的、非计划、非预期的减风险损失是指人身伤害和伤亡以及经济价值的非故意的、非计划、非预期的减少或消失，有时也指精神方面的危害少或消失，有时也指精神方面的危害 损失载体是指面临着可能损失的物体或状态，包括人身损失载体、财产损失载体是指面临着可能损失的物体或状态，包括人身损失载体、财产损失载体、责任损失载体等损失载体、责任损失载体等7 7一、风险概念及其特征风险因素风险因素 自然风险因素是指有形的并能直接影响事物物理自然风险因素是指有形的并能直接影响事物物理功能的因素，即由自然力量或物质条件所构成的功能的因素，即由自然力量或物质条件所构成的风险因素风险因素 道德和心理风险因素，是指由于道德品行及心道德和心理风险因素，是指由于道德品行及心理素质等潜在的主观条件产生的风险因素。

理素质等潜在的主观条件产生的风险因素 社会风险因素是指社会文化及经济状况产生的风社会风险因素是指社会文化及经济状况产生的风险因素险因素 8 8一、风险概念及其特征2.2.风险的三要素风险的三要素 实例：实例： 天雨路滑天雨路滑辨别：天雨路滑、车速快辨别：天雨路滑、车速快 = = 风险因素风险因素 车祸车祸 = = 风险事故风险事故 行人、其他车辆行人、其他车辆 = = 风险损失载体风险损失载体 行人被撞伤！行人被撞伤！车祸车祸9 9一、风险概念及其特征2.2.风险的三要素风险的三要素 实例：实例： 木屋起火木屋起火辨别：木结构、电线老化辨别：木结构、电线老化 = = 风险因素风险因素 火灾火灾 = = 风险事故风险事故 居民或房屋居民或房屋 = = 损失载体损失载体1010一、风险概念及其特征3.3.风险的特征风险的特征 • 客观性：不以人的意志为转移，独立于人的主观意识之外客观性：不以人的意志为转移，独立于人的主观意识之外• 不确定性（偶然性）：不确定性（偶然性）：损失是否发生，发生的时间、地点、损失是否发生，发生的时间、地点、程度及其承担的主体的不确定程度及其承担的主体的不确定• 普遍性：无处不在，无时不有普遍性：无处不在，无时不有• 可度量性（必然性）：风险是在特定的时间和空间条件下可度量性（必然性）：风险是在特定的时间和空间条件下的概念，凡是风险都与某种条件相联系。

的概念，凡是风险都与某种条件相联系 • 相对性：不同的人对同样的客观风险会做出不同的判断和相对性：不同的人对同样的客观风险会做出不同的判断和行动行动 1111一、风险概念及其特征3.3.风险的特征风险的特征风险的基本属性风险的基本属性l 自然属性自然属性l 社会经济属性社会经济属性1212第一章风险管理概述第一章风险管理概述 一、不确定性和风险一、不确定性和风险 二、风险的分类二、风险的分类 三、风险管理过程三、风险管理过程 四、风险管理技术四、风险管理技术1313二、风险的分类1.1.客观风险和主观风险客观风险和主观风险 风险是一个客观概念风险是一个客观概念客观风险：实际损失与预期损失之间的相对差异客观风险：实际损失与预期损失之间的相对差异主观风险：精神和心理状态引起的不确定性，体现在主观风险：精神和心理状态引起的不确定性，体现在 不同的风险态度上不同的风险态度上 1414二、风险的分类2.2.纯风险和投机风险纯风险和投机风险 Mowbray, Blanchard 和和Williams 1969年提出年提出纯风险：只会造成损失而不会带来收益的风险纯风险：只会造成损失而不会带来收益的风险 ，如撞，如撞车的风险车的风险投机风险：既可能造成损失也可能创造额外收益的风投机风险：既可能造成损失也可能创造额外收益的风险险 。

上述两种风险可能同时存在于一个总风险中上述两种风险可能同时存在于一个总风险中可保风险可保风险1515二、风险的分类3.3.可保风险可保风险按风险损害的对象分按风险损害的对象分按风险损害的对象分按风险损害的对象分为财产风险、人身风险、责任风为财产风险、人身风险、责任风为财产风险、人身风险、责任风为财产风险、人身风险、责任风险和信用风险险和信用风险险和信用风险险和信用风险（（1））财产风险指导致财产发生毁损、灭失和贬值的风险财产风险指导致财产发生毁损、灭失和贬值的风险2 2）人身风险指因生、老、病、死、残而导致的风险人身风险指因生、老、病、死、残而导致的风险3 3）责任风险指依法对他人造成过失人身伤害或财产损失应负的法律赔偿责任）责任风险指依法对他人造成过失人身伤害或财产损失应负的法律赔偿责任或无法履行契约所致对方受损应负的合同赔偿责任或无法履行契约所致对方受损应负的合同赔偿责任4 4）信用风险指权利人因义务人）信用风险指权利人因义务人违约违约而遭受经济损失的风险而遭受经济损失的风险1616二、风险的分类3.3.3.3.可保风险可保风险可保风险可保风险可保风险的条件可保风险的条件可保风险的条件可保风险的条件Ø经济上的可行性：发生的频率低但损失程度大经济上的可行性：发生的频率低但损失程度大Ø大量同质的风险存在大量同质的风险存在Ø损失必须是意外的（偶然性）损失必须是意外的（偶然性）Ø损失必须是确定的或可以测定的损失必须是确定的或可以测定的Ø特大灾难一般不会发生（非巨灾性）特大灾难一般不会发生（非巨灾性）Ø保险费必须合理，被保险人经济上能够承担保险费必须合理，被保险人经济上能够承担1717二、风险的分类4.4.风险的其他分类风险的其他分类根据产生的原因划分：根据产生的原因划分：根据产生的原因划分：根据产生的原因划分：（（（（1 1）自然风险）自然风险）自然风险）自然风险(Physical Risk)(Physical Risk)（（（（2 2）社会风险）社会风险）社会风险）社会风险(Social Risk)(Social Risk)（（（（3 3）政治风险）政治风险）政治风险）政治风险(Political Risk)(Political Risk)（（（（4 4）法律风险）法律风险）法律风险）法律风险(Legal Risk) (Legal Risk) （（（（5 5）操作风险）操作风险）操作风险）操作风险(Operational Risk)(Operational Risk)（（（（6 6）经济风险）经济风险）经济风险）经济风险(Economic Risk)(Economic Risk)（（（（7 7）认知风险）认知风险）认知风险）认知风险(Cognitive Risk)(Cognitive Risk)1818二、风险的分类4.4.风险的其他分类风险的其他分类 非系统风险和系统风险非系统风险和系统风险（（non-system risk; system risk):投资组合的多样化可以减小单一投资的风险，但组合投资组合的多样化可以减小单一投资的风险，但组合后的风险并非为零。

被减小的风险称为可分散风险后的风险并非为零被减小的风险称为可分散风险（非系统风险），剩余的风险是整个市场的风险，称（非系统风险），剩余的风险是整个市场的风险，称为不可分散风险（系统风险）为不可分散风险（系统风险）1919第一章风险管理概述第一章风险管理概述 一、不确定性和风险一、不确定性和风险 二、风险的分类二、风险的分类 三、风险管理过程三、风险管理过程 四、风险管理技术四、风险管理技术2020三、风险管理过程1. 1. 1. 1. 风险管理的定义风险管理的定义风险管理的定义风险管理的定义风险管理是指经济单位通过风风险管理是指经济单位通过风险识别、风险估测、风险评价，险识别、风险估测、风险评价，对风险实施有效的控制和妥善对风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失，期望达到处理风险所致损失，期望达到以最小的成本获得最大安全保以最小的成本获得最大安全保障的管理活动障的管理活动2. 2. 2. 2. 风险管理的基本程序风险管理的基本程序风险管理的基本程序风险管理的基本程序2121三、风险管理过程2.2.风险管理的基本程序风险管理的基本程序（（1 1）设定目标）设定目标 与组织或个人的整体目标相一致。

与组织或个人的整体目标相一致与组织或个人的整体目标相一致与组织或个人的整体目标相一致 风险与收益之间的平衡风险与收益之间的平衡风险与收益之间的平衡风险与收益之间的平衡 考虑对安全性的态度和接受风险的意愿考虑对安全性的态度和接受风险的意愿考虑对安全性的态度和接受风险的意愿考虑对安全性的态度和接受风险的意愿 成本收益分析成本收益分析2222风险管理的基本程序成本收益分析成本收益分析风险成本：由于风险的存在和风险事故发生后，风险成本：由于风险的存在和风险事故发生后，风险成本：由于风险的存在和风险事故发生后，风险成本：由于风险的存在和风险事故发生后，人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少包括包括包括包括风险损失的实际成本、风险损失的机会成风险损失的实际成本、风险损失的机会成风险损失的实际成本、风险损失的机会成风险损失的实际成本、风险损失的机会成本以及预防或控制风险损失的成本本以及预防或控制风险损失的成本本以及预防或控制风险损失的成本。

本以及预防或控制风险损失的成本 2323风险管理的基本程序（（1 1）设定目标）设定目标— 损前目标损前目标经济合理目标经济合理目标经济合理目标经济合理目标 ，安全系数目标，社会责任目标，安全系数目标，社会责任目标，安全系数目标，社会责任目标，安全系数目标，社会责任目标— 损后目标损后目标维持生存目标，持续经营目标，稳定收益目标，维持生存目标，持续经营目标，稳定收益目标，维持生存目标，持续经营目标，稳定收益目标，维持生存目标，持续经营目标，稳定收益目标，社会责任目标社会责任目标社会责任目标社会责任目标 2424风险管理的基本程序（（2 2）风险识别）风险识别( ( ( (Risk IdentificationRisk Identification) ) ) ) 对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地识别和归类，并分析产生风险事故的原因的过程主识别和归类，并分析产生风险事故的原因的过程主识别和归类，并分析产生风险事故的原因的过程。

主识别和归类，并分析产生风险事故的原因的过程主要包括感知风险和分析风险两方面要包括感知风险和分析风险两方面要包括感知风险和分析风险两方面要包括感知风险和分析风险两方面 n n物质环境物质环境物质环境物质环境n n社会环境社会环境社会环境社会环境n n政治环境政治环境政治环境政治环境n n法律环境法律环境法律环境法律环境n n操作环境操作环境操作环境操作环境n n经济环境经济环境经济环境经济环境n n认知环境认知环境认知环境认知环境风险源列表风险源列表风险源列表风险源列表识别风险暴露识别风险暴露Ø 实物资产暴露实物资产暴露Ø 金融资产暴露金融资产暴露Ø 法律责任风险暴露法律责任风险暴露Ø 人力资本风险暴露人力资本风险暴露风险识别清单风险识别清单流程分析流程分析财务报表分析财务报表分析现场调查现场调查环境分析环境分析风险链分析风险链分析2525风险管理的基本程序（（3 3）风险衡量）风险衡量( ( ( (Risk MeasurementRisk Measurement) ) ) )运用概率及数理统计方法，衡量潜在损失的运用概率及数理统计方法，衡量潜在损失的运用概率及数理统计方法，衡量潜在损失的运用概率及数理统计方法，衡量潜在损失的规模和损失发生的可能性，即掌握风险的两规模和损失发生的可能性，即掌握风险的两规模和损失发生的可能性，即掌握风险的两规模和损失发生的可能性，即掌握风险的两个方面个方面个方面个方面————损失的大小和损失发生的可能性，损失的大小和损失发生的可能性，损失的大小和损失发生的可能性，损失的大小和损失发生的可能性，以便于评价各种潜在损失的相对重要性。

以便于评价各种潜在损失的相对重要性以便于评价各种潜在损失的相对重要性以便于评价各种潜在损失的相对重要性2626风险管理的基本程序（（（（3 3 3 3）风险衡量）风险衡量）风险衡量）风险衡量( ( ( (Risk MeasurementRisk Measurement) ) ) )方法方法方法方法: : : :- - - - 定性定性定性定性: : : :集合意见法、德尔菲法、层次分析法和事故树分集合意见法、德尔菲法、层次分析法和事故树分集合意见法、德尔菲法、层次分析法和事故树分集合意见法、德尔菲法、层次分析法和事故树分析法、主要风险障碍分析法、领先析法、主要风险障碍分析法、领先析法、主要风险障碍分析法、领先析法、主要风险障碍分析法、领先——落后指标分析法等落后指标分析法等落后指标分析法等落后指标分析法等 - - - - 定量定量定量定量: : : :风险指数法、概率方法（如主观概率法、随机方风险指数法、概率方法（如主观概率法、随机方风险指数法、概率方法（如主观概率法、随机方风险指数法、概率方法（如主观概率法、随机方法、蒙特卡罗法等）、模糊论方法（如模糊概率法、模法、蒙特卡罗法等）、模糊论方法（如模糊概率法、模法、蒙特卡罗法等）、模糊论方法（如模糊概率法、模法、蒙特卡罗法等）、模糊论方法（如模糊概率法、模糊参数回归分析法、模糊矩阵分析法等）、移动平均法、糊参数回归分析法、模糊矩阵分析法等）、移动平均法、糊参数回归分析法、模糊矩阵分析法等）、移动平均法、糊参数回归分析法、模糊矩阵分析法等）、移动平均法、指数平滑法、因果关系预测法、方差协方差矩阵法、历指数平滑法、因果关系预测法、方差协方差矩阵法、历指数平滑法、因果关系预测法、方差协方差矩阵法、历指数平滑法、因果关系预测法、方差协方差矩阵法、历史模拟法等史模拟法等史模拟法等史模拟法等- - 定性和定量的结合：事故树分析法和事件树分析法定性和定量的结合：事故树分析法和事件树分析法定性和定量的结合：事故树分析法和事件树分析法定性和定量的结合：事故树分析法和事件树分析法2727风险管理的基本程序（（4 4）风险评价）风险评价( (Risk Assessment) )在风险识别和风险衡量的基础上，把风在风险识别和风险衡量的基础上，把风险发生的概率、损失严重程度，结合其险发生的概率、损失严重程度，结合其他因素综合起来考虑，得出系统发生风他因素综合起来考虑，得出系统发生风险的可能性，评价其危害程度，并与公险的可能性，评价其危害程度，并与公认的安全指标比较，确定危险等级。

认的安全指标比较，确定危险等级 2828风险管理的基本程序（（4 4）风险评价）风险评价( (Risk Assessment) )步骤：确定安全指标，确定评价时的风险水平，对应比较步骤：确定安全指标，确定评价时的风险水平，对应比较步骤：确定安全指标，确定评价时的风险水平，对应比较步骤：确定安全指标，确定评价时的风险水平，对应比较安全指标安全指标安全指标安全指标就是经济单位针对不同的风险，确定的可以接受的风就是经济单位针对不同的风险，确定的可以接受的风就是经济单位针对不同的风险，确定的可以接受的风就是经济单位针对不同的风险，确定的可以接受的风险损失正常损失期望正常损失期望正常损失期望正常损失期望是经济单位在正常的风险防范措施下，遭受损失是经济单位在正常的风险防范措施下，遭受损失是经济单位在正常的风险防范措施下，遭受损失是经济单位在正常的风险防范措施下，遭受损失的期望值；的期望值；的期望值；的期望值；可能的最大损失可能的最大损失可能的最大损失可能的最大损失是指经济单位在某些风险防范措施出现故障情是指经济单位在某些风险防范措施出现故障情是指经济单位在某些风险防范措施出现故障情是指经济单位在某些风险防范措施出现故障情况下，可能遭受的最大损失；况下，可能遭受的最大损失；况下，可能遭受的最大损失；况下，可能遭受的最大损失；最大可能损失最大可能损失最大可能损失最大可能损失是指经济单位在最不利的条件下，估计可能遭受是指经济单位在最不利的条件下，估计可能遭受是指经济单位在最不利的条件下，估计可能遭受是指经济单位在最不利的条件下，估计可能遭受的最大损失额。

的最大损失额的最大损失额的最大损失额风险水平风险水平风险水平风险水平：单个风险水平和整体风险水平单个风险水平和整体风险水平单个风险水平和整体风险水平单个风险水平和整体风险水平2929风险管理的基本程序（（（（5 5 5 5）风险管理技术的选择与实施）风险管理技术的选择与实施）风险管理技术的选择与实施）风险管理技术的选择与实施在风险识别、衡量及评价的基础上，风险管理人员就需要根在风险识别、衡量及评价的基础上，风险管理人员就需要根据风险性质、损失频率（概率）、损失程度及自身的经济承据风险性质、损失频率（概率）、损失程度及自身的经济承受能力，来选择适当的风险处理方法，从而建立风险管理方受能力，来选择适当的风险处理方法，从而建立风险管理方案并组织实施案并组织实施 风险管理方案风险管理方案：通常是由多种风险管理技术组合而：通常是由多种风险管理技术组合而成的，这些技术方法往往需要多个部门相互配合才成的，这些技术方法往往需要多个部门相互配合才能得以顺利实施能得以顺利实施专人负责专人负责：例如风险经理：例如风险经理应急方案应急方案 3030风险管理的基本程序（（（（6 6 6 6）风险管理效果评价）风险管理效果评价）风险管理效果评价）风险管理效果评价风险管理效果评价风险管理效果评价是分析、比较已实施的风险管理方是分析、比较已实施的风险管理方法的结果与预期目标的契合程度，以此来评判风险管法的结果与预期目标的契合程度，以此来评判风险管理方案的科学性、适应性和收益性。

理方案的科学性、适应性和收益性四个方面：四个方面：（（1）风险管理方案实施的效果；）风险管理方案实施的效果；（（2）风险管理决策的科学性；）风险管理决策的科学性；（（3）风险管理者的管理水平；）风险管理者的管理水平；（（4）风险管理的执行情况，总结风险管理实施过程）风险管理的执行情况，总结风险管理实施过程 中的经验和教训中的经验和教训 3131第一章风险管理概述第一章风险管理概述 一、不确定性和风险一、不确定性和风险 二、风险的分类二、风险的分类 三、风险管理过程三、风险管理过程 四、风险管理技术四、风险管理技术3232四、风险管理技术1. 控制型风险管理控制型风险管理2. 财务型风险管理财务型风险管理33331. 控制型风险管理是指经济单位有意识地采取措施，以消除风险，或防止是指经济单位有意识地采取措施，以消除风险，或防止是指经济单位有意识地采取措施，以消除风险，或防止是指经济单位有意识地采取措施，以消除风险，或防止及减少灾害事故的发生及其造成的经济和社会损失及减少灾害事故的发生及其造成的经济和社会损失及减少灾害事故的发生及其造成的经济和社会损失及减少灾害事故的发生及其造成的经济和社会损失。

1 1 1 1））））事前：事前：事前：事前：实施各种控制工具，力求消除各种隐患，减实施各种控制工具，力求消除各种隐患，减实施各种控制工具，力求消除各种隐患，减实施各种控制工具，力求消除各种隐患，减少风险发生的原因，主要以预防为主，侧重于控制损失少风险发生的原因，主要以预防为主，侧重于控制损失少风险发生的原因，主要以预防为主，侧重于控制损失少风险发生的原因，主要以预防为主，侧重于控制损失发生的概率发生的概率发生的概率发生的概率 （（（（2 2 2 2））））事后事后事后事后: : : :运用控制工具将损失减少到最低限度，主要运用控制工具将损失减少到最低限度，主要运用控制工具将损失减少到最低限度，主要运用控制工具将损失减少到最低限度，主要以减损为主，侧重于控制风险损失的大小以减损为主，侧重于控制风险损失的大小以减损为主，侧重于控制风险损失的大小以减损为主，侧重于控制风险损失的大小3434控制型风险管理工具：工具：工具：工具：（（（（1 1））））风险避免风险避免风险避免风险避免：：：：通过放弃某项活动以达到回避因从事该项活动可能产生的通过放弃某项活动以达到回避因从事该项活动可能产生的通过放弃某项活动以达到回避因从事该项活动可能产生的通过放弃某项活动以达到回避因从事该项活动可能产生的潜在损失的行为，包括主动避免和被动放弃。

潜在损失的行为，包括主动避免和被动放弃潜在损失的行为，包括主动避免和被动放弃潜在损失的行为，包括主动避免和被动放弃 （（（（2 2））））防损防损防损防损：：：：在风险发生前，为了消除和减少可能引起损失的各种因素而采在风险发生前，为了消除和减少可能引起损失的各种因素而采在风险发生前，为了消除和减少可能引起损失的各种因素而采在风险发生前，为了消除和减少可能引起损失的各种因素而采取的处理风险的具体措施取的处理风险的具体措施取的处理风险的具体措施取的处理风险的具体措施3 3））））减损减损减损减损：：：：风险事故发生时或发生后采取的各种防止损失扩大的措施如风险事故发生时或发生后采取的各种防止损失扩大的措施如风险事故发生时或发生后采取的各种防止损失扩大的措施如风险事故发生时或发生后采取的各种防止损失扩大的措施如抢救，风险分离或隔离、风险分散、追偿、建立应急计划等抢救，风险分离或隔离、风险分散、追偿、建立应急计划等抢救，风险分离或隔离、风险分散、追偿、建立应急计划等抢救，风险分离或隔离、风险分散、追偿、建立应急计划等 4 4））））控制型风险转移控制型风险转移控制型风险转移控制型风险转移：：：：通过财产及活动的转移，或者通过签订协议和交易通过财产及活动的转移，或者通过签订协议和交易通过财产及活动的转移，或者通过签订协议和交易通过财产及活动的转移，或者通过签订协议和交易标准化，使一部分或全部风险转移到受让方。

标准化，使一部分或全部风险转移到受让方标准化，使一部分或全部风险转移到受让方标准化，使一部分或全部风险转移到受让方5 5 5 5））））信息管理信息管理信息管理信息管理：通过良好的信息沟通和知识传递，能够降低人们对于周围：通过良好的信息沟通和知识传递，能够降低人们对于周围：通过良好的信息沟通和知识传递，能够降低人们对于周围：通过良好的信息沟通和知识传递，能够降低人们对于周围环境及活动的不确定性，从而能够更好地防范风险环境及活动的不确定性，从而能够更好地防范风险环境及活动的不确定性，从而能够更好地防范风险环境及活动的不确定性，从而能够更好地防范风险3535控制型风险管理防损防损防损防损风险要素风险要素防损措施防损措施烟烟尘禁止吸烟，没收有烟禁止吸烟，没收有烟尘的材料的材料水灾水灾筑建大筑建大坝，水，水库，水源管理，水源管理人行道人行道结冰冰铲雪、撒雪、撒盐、加、加热路面路面污染染制定使用制定使用协议，，污染物染物处理措施理措施酒后酒后驾车禁止，禁止，处罚、拘留、判刑、拘留、判刑3636控制型风险管理防损防损防损防损环境环境防损措施防损措施饭店地板由于油店地板由于油污变得很滑得很滑铺防滑防滑垫，，设置提醒滑倒的置提醒滑倒的标记，，使用油使用油污吸收吸收剂非熟非熟练工人工人培培训没有灯光的市中心没有灯光的市中心停停车场设置路灯，置路灯，导引人引人员，安全服，安全服务治安混乱的城治安混乱的城乡结合地区合地区避免夜避免夜间单独外出，配独外出，配备警力，防警力，防盗装置盗装置高速公路高速公路设置置护栏，指示灯，路，指示灯，路标3737控制型风险管理防损防损防损防损风险因素与环境的风险因素与环境的相互作用相互作用防损措施防损措施加加热过程可能使周程可能使周围设备过度受度受热安装水冷却系安装水冷却系统雇雇员搬运搬运货物箱物箱动作不合理作不合理护腰腰带电工在寒冷的室外工在寒冷的室外修理修理电线保暖服装，寒冷气候下的工作保暖服装，寒冷气候下的工作手册，手册，绝缘鞋鞋道路光滑道路光滑时车辆容容易易发生事故生事故ABS刹刹车（防（防锁死刹死刹车系系统））3838控制型风险管理减损减损减损减损抢救：在最短时间内作出阻止损失扩大的正确反应抢救：在最短时间内作出阻止损失扩大的正确反应 风险分离或隔离：就是将风险载体之间相互隔开或分离。

风险分离或隔离：就是将风险载体之间相互隔开或分离 风险分散：是根据风险因素间以及风险因素与其他因素间的负风险分散：是根据风险因素间以及风险因素与其他因素间的负相关关系，将风险载体多样化组合，使各载体承受的风险相互相关关系，将风险载体多样化组合，使各载体承受的风险相互抵消以减少风险抵消以减少风险 追偿：是指在损失发生后，如果损失是由其他责任人造成的，追偿：是指在损失发生后，如果损失是由其他责任人造成的，受损害方有权向其提出索赔，通过赔款从经济上弥补一部分损受损害方有权向其提出索赔，通过赔款从经济上弥补一部分损失失 应急计划：通常是多种风险管理措施的组合运用，比如应急培应急计划：通常是多种风险管理措施的组合运用，比如应急培训、建立应急领导小组、应急融资计划、改进建筑结构、备份训、建立应急领导小组、应急融资计划、改进建筑结构、备份重要记录并存放在不同的地方、建立与社区的合作关系，等重要记录并存放在不同的地方、建立与社区的合作关系，等 39392. 财务型风险管理对无法控制的风险，在事前做好吸纳风险成本的财务安排对无法控制的风险，在事前做好吸纳风险成本的财务安排对无法控制的风险，在事前做好吸纳风险成本的财务安排对无法控制的风险，在事前做好吸纳风险成本的财务安排。

1 1）自留）自留）自留）自留风险：风险：风险：风险：也称为风险自担，是经济单位自己承担全部或部分风险的一也称为风险自担，是经济单位自己承担全部或部分风险的一也称为风险自担，是经济单位自己承担全部或部分风险的一也称为风险自担，是经济单位自己承担全部或部分风险的一种风险管理方法，分为主动自留和被动自留如损失储备基金、种风险管理方法，分为主动自留和被动自留如损失储备基金、种风险管理方法，分为主动自留和被动自留如损失储备基金、种风险管理方法，分为主动自留和被动自留如损失储备基金、自保公司自保公司自保公司自保公司2 2）财务型风险）财务型风险）财务型风险）财务型风险转移：转移：转移：转移：有意识地将风险损失有关的财务后果转嫁给另一单位有意识地将风险损失有关的财务后果转嫁给另一单位有意识地将风险损失有关的财务后果转嫁给另一单位有意识地将风险损失有关的财务后果转嫁给另一单位或个人承担的一种风险管理方式包括保险和其他非保险财务型风险转移或个人承担的一种风险管理方式包括保险和其他非保险财务型风险转移或个人承担的一种风险管理方式包括保险和其他非保险财务型风险转移或个人承担的一种风险管理方式包括保险和其他非保险财务型风险转移（如租赁和担保）。

如租赁和担保）如租赁和担保）如租赁和担保） 保险是一种风险转移的方法保险是一种风险转移的方法，即将少数人的损失分摊给同类险种的所，即将少数人的损失分摊给同类险种的所有投保人有投保人4040自保公司l l 减少和消除许多向外部保险公司购买保险所需的费用减少和消除许多向外部保险公司购买保险所需的费用减少和消除许多向外部保险公司购买保险所需的费用减少和消除许多向外部保险公司购买保险所需的费用; ; ; ;l l 在保费收取、赔款支付以及承保范围方面有很大变通性；在保费收取、赔款支付以及承保范围方面有很大变通性；在保费收取、赔款支付以及承保范围方面有很大变通性；在保费收取、赔款支付以及承保范围方面有很大变通性；l l 母公司可以享受到保险投资收益的好处；母公司可以享受到保险投资收益的好处；母公司可以享受到保险投资收益的好处；母公司可以享受到保险投资收益的好处；l l 有些国家，自保公司可以享受税收优惠和减免；有些国家，自保公司可以享受税收优惠和减免；有些国家，自保公司可以享受税收优惠和减免；有些国家，自保公司可以享受税收优惠和减免；l l 设立在避税地或低税率国家的自保公司，可以享受税收方面的好处；设立在避税地或低税率国家的自保公司，可以享受税收方面的好处；设立在避税地或低税率国家的自保公司，可以享受税收方面的好处；设立在避税地或低税率国家的自保公司，可以享受税收方面的好处；l l 自保公司积极的风险控制，使母公司在传统保险市场上更有优势，自保公司本自保公司积极的风险控制，使母公司在传统保险市场上更有优势，自保公司本自保公司积极的风险控制，使母公司在传统保险市场上更有优势，自保公司本自保公司积极的风险控制，使母公司在传统保险市场上更有优势，自保公司本身也在再保险市场上可以得到较优厚的再保险条件。

身也在再保险市场上可以得到较优厚的再保险条件身也在再保险市场上可以得到较优厚的再保险条件身也在再保险市场上可以得到较优厚的再保险条件l l 风险分散能力有限；风险分散能力有限；风险分散能力有限；风险分散能力有限；l l 承保中积累的经验和技术相对较弱承保中积累的经验和技术相对较弱承保中积累的经验和技术相对较弱承保中积累的经验和技术相对较弱4141风险管理技术的选择风险管理技术的选择?损失频损失频损失频损失频率率率率损失程度损失程度损失程度损失程度风险管理技术风险管理技术风险管理技术风险管理技术低低低低小小小小自留自留自留自留高高高高小小小小防损，减损防损，减损防损，减损防损，减损高高高高大大大大避免避免避免避免低低低低大大大大转移（保险）转移（保险）转移（保险）转移（保险）42424343第第二二章章风险分析与财务危机预测4444本章纲要本章纲要n n实务供应I：「财务警示」n n第一节、风险的种类与衡量指标n n　　一、市场风险n n　　二、利率风险n n　　三、购买力风险n n　　四、流动性风险n n　　五、企业风险n n　　六、财务风险4545n n第二节、企业风险的衡量指标n n　　一、利润波动性n n　　　　(一)变异数n n　　　　(二)标准差n n　　　　(三)变异系数n n　　二、营业槓杆度n n　　　　(一)营收成长10%（情况一）n n　　　　(二)营收成长10%（情况一）n n　　　　(三)营业槓杆度之演变4646n n第三节、财务风险的衡量指标n n　　一、财务槓杆度n n　　二、综合槓杆度n n　　三、财务槓杆乘数n n　　四、特别股对财务槓杆的影响n n资讯补给I：「重大财务弊案」n n第四节、财务危险预测n n　　一、财务危机发生的原因4747n n　　　　二、财务危机预测的重要性n n　　　　(一)对政府主管机关而言 n n　　　　(二)对管理者而言 n n　　　　(三)对投资者而言 n n　　三、财务危机预测模式n n　　　　(一)单变量模式n n　　　　(二)多变量模式4848n n　　　　四、如何避开地雷股n n　　　　(一)做好财务报表分析 n n　　　　(二)留心资金问题 n n　　　　(三)瞭解经营问题 n n　　　　(四)注意董监事及大股东问题 n n　　　　(五)注意股价是否异常 n n个案研习I：「投机与风险」n n本章公式汇整n n思考与练习4949第一节　风险种类与衡量指标第一节　风险种类与衡量指标n n　　　　　　就商业界而言，风险包括市场风险、利率风险、购买力风险、流动性风险、企业风险与财务风险六种，前三者又称为系统风险(Systematic Risk)，系指因为总体经济因素导致报酬率的波动，因为没法分散其投资标的来降低或消除此种风险，故又称为不可散风险(Nondiversifiable Risk)亦称为市场风险(注1)。

后三者又称为非系统风险(Nonsystematic Risk)，系指总体经济以外的因素而导致报酬率的波动 n n　　　注1：故市场风险这名词有两种涵义，大者指系统风险，小者指系统风险中的市场风险 5050n n一、市场风险(Market Risk)n n　　　市场风险系指影响金融市场(包括股市、汇市)的非预期事件例如战争、恐怖攻击、石油危机、政局不安或法律条文变动等因素，对股市或汇市的不利衝击 n n二、利率风险(Interest Risk)n n　　　利率风险系指利率变动造成实际报酬率变化所产生的风险 5151n n三、购买力风险三、购买力风险(Inflation Risk)(Inflation Risk)n n　　购买力风险，其实就是通货膨胀的风险，　　购买力风险，其实就是通货膨胀的风险，因为物价上涨而导致持有货币性资产之价值减因为物价上涨而导致持有货币性资产之价值减损，故为货币购买力降低之风险损，故为货币购买力降低之风险 n n四、流动性风险四、流动性风险(Liquidity Risk)(Liquidity Risk)n n　　流动性风险，系指投资标的转换成现金之　　流动性风险，系指投资标的转换成现金之速度快慢所隐含之风险，也称为变现风险。

若速度快慢所隐含之风险，也称为变现风险若投资标的转换成现金的速度快，亦即流动性大，投资标的转换成现金的速度快，亦即流动性大，其流动性风险就低，相反的，转换速度慢，流其流动性风险就低，相反的，转换速度慢，流动性风险就高动性风险就高 5252n n五、企业风险(Business Risk)n n　　　企业风险系指公司的营运，因为景气(包括经济景气与产业景气)波动的关系，使得营业利润受到不利的影响，亦即企业的营运风险 n n　　　一般讲企业风险系指营运风险；若是讲企业总风险，则包括财务风险亦即 5353n n六、财务风险(Financial Risk)n n　　　财务风险系指公司因举债经营，而存在著某种程度因无法按期支付利息，而引发财务危机的风险，又称为「违约风险」(Default Risk) 5454第二节　企业风险的衡量指标第二节　企业风险的衡量指标 n n　　　　　　企业风险之衡量指标包括利润波动性及营业槓杆度分述如下：n n一、利润波动性n n　　　利润波动性的衡量，即为利润之变异数( 2)或标准差( )，标准差之公式如下：5555n n　　P代表营业利益，公司亦可用税前淨利或税后淨利套入，但应一致性使用。

为营业利益之平均数n n　　假设A、B两家公司营业利益分别如下表所示：5656n n(一)变异数n n　A公司变异数：n n　　[(50,000[(50,000－－70,000)70,000)2 2＋＋(60,000(60,000－－70,000)70,000)2 2＋＋(80,000(80,000－－70,000)70,000)2 2 ＋＋(110,000(110,000－－70,000)70,000)2 2＋＋(50,000-70,000)(50,000-70,000)2 2] ÷ 5] ÷ 5n n　＝　＝[([(－－20,000)20,000)2 2＋＋( (－－10,000)10,000)2 2＋＋(40,000)(40,000)2 2　　 ＋＋(10,000)(10,000)2 2＋＋( (－－20,000)20,000)2 2] ÷ 5] ÷ 5n n　＝　＝2,600,000,000 ÷ 52,600,000,000 ÷ 5n n　＝　＝520,000,000520,000,0005757n n　　B公司变异数：n n　　[(50,000[(50,000－－70,000)70,000)2 2＋＋(70,000(70,000－－70,000)70,000)2 2 ＋＋(80,000(80,000－－70,000)70,000)2 2 ＋＋(80,000(80,000－－70,000)70,000)2 2＋＋(70,000-70,000)(70,000-70,000)2 2] ÷ 5] ÷ 5n n　＝　＝[([(－－20,000)20,000)2 2＋＋0 02 2＋＋(10,000)(10,000)2 2＋＋(10,000)(10,000)2 2 　　＋＋0 02 2 ÷ 5 ÷ 5n n　＝　＝120,000,000120,000,0005858n n(二)标准差n n　　A公司标准差＝　　　　　　＝22,804n n　　B公司标准差＝　　　　　　＝10,954n n　　比较上述结果，可以发现A公司标准差大于B公司，故A公司利润波动性较大，风险较高。

5959n n(三)变异系数 n n　　　有时候公司因规模大小不同，使得标准差之衡量也会有大小之差异，为了消除规模大小造成此种差异，以获得一个标准化的统计量来比较其风险，可以进一步计算变异系数，公式如下：6060n n　　　 为营业利益的平均数n n　　A公司之变异系数＝22,804÷70,000＝0.3258n n　　B公司之变异系数＝10,954÷70,000＝0.1565n n　　　变异系数愈大表示风险愈大，变异系数愈小表示风险愈小本例因A、B两家公司之利润平均数均为$70,000，故标准差愈大之A公司，其变异系数仍然比较大6161n n二、营业槓杆(Operating Leverage)n n　　　所谓营业槓杆，系用以测验公司在某既定产销水准下，由于数量变化所引起营业利益变化之百分比表达营业槓杆之公式称为营业槓杆指数或营业槓杆度(Degree of Operating Leverage；简称DOL)n n　　　通常营业槓杆会因成本结构不同而不同，当固定成本高时，营业槓杆较大，而固定成本低时，营业槓杆较小 6262n n　　　　假设A、B、C三家公司之资料如表9-3所示。

63636464n n　　　　　　此种波动性之幅度，虽会因变动成本率而改变，但结论仍然相同假设B公司与C公司之变动成本率均为60%，其他资料不变，其状况如表9-4显示 6565n n表9-4续 6666n n(三)营业槓杆度之演变n n　　　如一开始所述，营业槓杆系在测验公司在某产销水准下，因销量(或销货)变化而引起营业利益变化之百分比公式为：6767n n　　　　　　因为C公司营业槓杆度较大，故其利益受销量影响之变动幅度亦较大，风险亦比较大，而关键就在于C公司固定成本较大之缘故n n　　　有时候，我们会将DOL之公式作演变，简化成边际贡献除以营业利益，兹说明如下：n n　　假设：Q代表销量n n　　　　　P代表单位售价n n　　　　　V代表单位变动成本n n　　　　　F代表固定成本总额6868n n　　　　　　则营业利益变化百分比　　　　　，n n　此公式中，分子系边际贡献增减数，亦等于是利益增减数，而分母是目前之营业利益6969第三节第三节 财务风险的衡量指标财务风险的衡量指标n n　　　财务风险之衡量指标为财务槓杆度、综合槓杆度与财务槓杆乘数，兹分述如下：n n一、财务槓杆度(Degree of Financial 　Leverage，简称DFL)n n　　　财务槓杆作用系指公司利用举债资金而支付固定利息，以求增加普通股东权益之效果。

当税前及利息前之淨利(简称EBIT)变动，而引7070n n　　起每股盈余变化之百分比，称为财务槓杆度财务槓杆度愈高即财务弹性愈大，表示固定财务成本愈高，故EBIT变动对每股盈馀变动之影响效果愈大财务槓杆度之公式如下：7171n n　　　　　　一般公司之财务人员，习惯将营业利益视为EBIT，故实务上在计算DFL时，公式变成：7272n n　　三家公司之财务槓杆分别为：7373n n　三家公司之綜合　三家公司之綜合杠杆为杠杆为：： 7474n n(一) 财务槓杆因数＝权益报酬率－资产报酬率 n n(二) 财务槓杆指数＝权益报酬率 ÷ 资产报酬率 n n三、财务槓杆乘数(Financial Leverage 　Multiplier)n n　　　财务槓杆乘数即「财务槓杆指数」亦称为「权益乘数」，公式如下：7575n n　　　　　　但是如果运用杜邦分析之方式，资产报酬率之分子简化成税后淨利则财务槓杆乘数就可推演如下：7676第四节第四节 财务危机预测财务危机预测 n n一、财务危机发生的原因n n　　财务危机发生的因素很多，大约可分为以下几点：n n1. 管理诈欺舞弊 n n2. 生产技术落后，缺乏研发创新。

n n3. 行销不力或管理不善 n n4. 资金控制不良7777n n5. 不当的信用政策 n n6. 投资失败n n7. 天灾人祸n n8. 人为疏忽或其他因素n n二、财务危机预测的重要性n n　　　财务危机预测不仅对企业本身重要，对政府、投资者、债权人、会计师等，都应该重视7878n n　三、财务危机预测模式n n　　　预测财务危机之模式有所谓单变量模式与多变量模式，兹分述如下：n n(一)单变量模式n n　　　所谓单变量模式即採用单一之财务比率来预测财务危机之方法 7979n n　　　　　　由于单变量模式以偏盖全，故有学者主张採用多变量模式n n(二)多变量模式n n　　　多变量模式故名思义，系指综合多项财务比率，组合成一个加权的模式，据以预测企业财务危机在各项多变量模式中，最广为採用者为欧特曼(Edward I. Altman)所发展之Z-score模式，其公式如下(适用于上市公司)： 8080n n其中　 Z＝区别值(Discriminamt Scove)，亦称综　　　 合判断数值n n　　　 X1＝淨营运资金／总资产n n　　　 X2＝保留盈馀／总资产n n　　　 X3＝EBIT／总资产n n　　　 X4＝股票市价总值／总负债n n　　　 X5＝营业收入／总资产8181n n　　假设达隆公司假设达隆公司9696年度财务资料如下：年度财务资料如下：( (单位：单位：万元万元) )n n　　　　　　n n另外公司共发行并流通在外普通股数共另外公司共发行并流通在外普通股数共2020万股，万股，每股市价在财报公佈之际为每股市价在财报公佈之际为2020元上下。

将以上元上下将以上资料代入资料代入Z-scoreZ-score模式，得到如下结果：模式，得到如下结果： 8282n n　　 Z Z＝＝1.2×(1.2×(－－0.1)0.1)＋＋1.4 × 0.251.4 × 0.25＋＋3.3 × (3.3 × (－－0.05)0.05)　　＋　　＋0.6 × 1.60.6 × 1.6＋＋1 × 0.51 × 0.5n n　　 ＝－＝－0.120.12＋＋0.350.35－－0.1650.165＋＋0.960.96＋＋0.50.5n n　　　　 ＝＝1.5251.5258383n n　　　　　　很明显地，达隆公司确实有财务危机，因为Z值1.525远低于灰色地带之下限n n　　　由于Z-score中的运用了股票市价，故只能适用于上市(柜)公司，故欧特曼另外拟出适用于未上市公司之财务危机预测模式，公式如下：8484n n　　其中＝股东权益／总负债，其他变数仍然相同灰色地带介于1.23到2.90之间n n　将达隆公司资料代入此模式，其数值为：n n　　Z Z＝＝0.717× (0.717× (－－0.1)0.1)＋＋0.847× 0.250.847× 0.25＋＋3.1073.107n n　　 ×(×(－－0.05)0.05)＋＋0.42× 0.42× 　　 ＋＋0.998 × 0.50.998 × 0.5n n　＝－　＝－0.07170.0717＋＋0.211750.21175－－0.155350.15535＋＋0.2520.252＋＋0.4990.499n n　＝　＝0.73570.7357n n　　　　　　亦远低于1.23之灰色地带下限，结论仍然一样。

8585n n四、如何避开地雷股 n n(一)做好财务报表分析n n1. 注意流动比率、速动比率：n n　两者过低的话就是一个警讯，例如茂硅的流动比率在89及90年分别为2.4与0.8n n2. 注意应收帐款週转率、存货週转率：n n　若比同业低很多的话，代表生意不好、获利不佳，应予留意8686n n3.注意负债比率：n n　上市柜公司负债比若超过66%，就会引起证交所的注意，槓杆比重过大，风险就高n n4. 注意现金流量：n n　从营业活动的现金流量可以了解公司经营本业的能力，若现金淨流入并非来自本业，就要留神；如果出现淨流出，就表示钱只出不进，公司是相当危险的n n5.注意是否长年亏损：n n　若不小心投资长年亏损的公司，应该立即认赔了事8787n n(二)留心资金问题n n1.资金贷与他人过高 n n2.关系人交易比例过高 n n3.预付款过高 n n4.背书保证过高 n n5.挪用资金情形 8888n n(三)了解经营问题n n1.荒废本业，热中炒股 n n2.扩充过度，无法应变 n n3.积极操作衍生性金融商品 n n4.频繁更换高阶经理人 n n5.注意审计报告或更换会计师 8989n n四)注意董监事及大股东问题n n1.董监事持股比下降或质押比上升 n n2.董监事结构异常 n n3.大股东及法人出脱持股 9090n n(五)注意股价是否异常n n1.股价异常偏高 n n2.股价跌破面额 n n3.每股跌破淨值 n n4.股价跌跌不休9191第三章第三章企业风险管理及企业风险管理及内部控制制度框架内部控制制度框架9292主要内容主要内容n n中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战n n风险管理与内部控制在企业管理风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性中的地位及其重要性n n风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路n n内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组n n内部控制实务内部控制实务9393 n n风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路n n实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素n n风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性9494一、中国企业面临的挑战一、中国企业面临的挑战9595电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路............正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势－表面现世界经济的发展趋势－表面现象象9696迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进: : : :• •改进流程改进流程改进流程改进流程• •新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：• • 合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立• • 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : :• •综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理• •综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革: : : :• •价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计• •企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势－转变动世界经济的发展趋势－转变动力力9797目前在中国企业里观察到一些目前在中国企业里观察到一些现象现象n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。

的完善n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重整体发展，内部关系裙带风严重n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展9898n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明: : : : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱: : : : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散: : : : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏: : : : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效: : : : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是…………9999中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑现有分配体制有一定的顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈和准确反馈100100中国企业的当务之急－全方位完中国企业的当务之急－全方位完善运作架构善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨101101二、风险管理与内部控制在二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性102102企业管理的企业管理的整体整体框架框架n n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。

管理水平管理水平管理水平n n组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素人的因素人的因素 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行103103 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理－以经营战略为先导企业管理－以经营战略为先导n n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。

迁104104整体解决方案以经营战略为先整体解决方案以经营战略为先导导n n寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向来发展目标和方向n n确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划将来将来将来将来客户客户客户客户目前目前目前目前目前目前目前目前 产产产产 品品品品市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透多样化多样化多样化多样化产品开发产品开发产品开发产品开发将来将来将来将来现在现在现在现在105105企业企业价值动态模型价值动态模型有形资产有形资产•土地土地•建筑物建筑物•机器设备机器设备•存货存货财务资产财务资产•现金现金•应收帐款应收帐款•投资投资•权益权益•与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工＆供应商员工＆供应商•员工员工•供应商供应商•合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产•顾客顾客•渠道渠道•关联企业关联企业组织资产组织资产领导能力领导能力 创新能力创新能力经营战略经营战略 知识管理知识管理组织架构组织架构 信息系统信息系统企业文化企业文化 业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产 106106价值动态模型启示价值动态模型启示n n资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的n n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源源n n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的制的和非可控制的n n各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力n n资产都具有生命周期资产都具有生命周期n n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n n资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值107107未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 0 20 40 0 20 40 0 20 40 60 80 10060 80 10060 80 10060 80 100％％％％关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标108108国有企业的战略目标的基本要国有企业的战略目标的基本要求求n n国有企业的战略目标的基本要求是国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有资产的保值增值n n缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理及及企业内部控企业内部控制制机制，是影响国有企业战略贯彻机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素到位的主要因素109109相互信任相互信任关系关系市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务客户客户关系管理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向110110战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制 n n明确集团明确集团/ /控股公司与子公司控股公司与子公司/ /下属公下属公司的责任与权力关系司的责任与权力关系n n建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERP系统系统n n降低企业运营成本降低企业运营成本111111战略二战略二 建立客户关系管理系建立客户关系管理系统统建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：n n建立企业客户档案、客建立企业客户档案、客户服务中心户服务中心n n建立客户信息的反馈体建立客户信息的反馈体系系n n制定客户服务的标准模制定客户服务的标准模式式112112战略三战略三 策略性采购策略性采购n n运用计算机网络，与供应商建立虚运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关拟化企业，强化与供应商的合作关系系113113战略四战略四 定义核心业务定义核心业务n n优化企业的核心业务优化企业的核心业务n n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业行业n n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地余地114114战略五战略五 选择目标市场选择目标市场 n n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场兼顾国际市场n n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求消费者的需求115115战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品n n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术是企业的生产能力和技术n n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品成化的产品116116企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略战略形成形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析117117企业战略经营的意义企业战略经营的意义n n了解企业内部优劣了解企业内部优劣n n剖析企业外部环境剖析企业外部环境n n帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战n n提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向n n使企业使企业每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标n n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率的企业有更高的成功机率n n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。

内外部环境的改变而有所调整n n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制略实施应做到任务落实到人，并有监控机制118118战略方向设定框架战略方向设定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向119119以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神• •销售额销售额销售额销售额• •市场份额市场份额市场份额市场份额• •品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度• •存货周期存货周期存货周期存货周期• •采购成本采购成本采购成本采购成本• •商品结构商品结构商品结构商品结构• •员工流动员工流动员工流动员工流动率率率率• •员工满意员工满意员工满意员工满意度度度度• •营运收入营运收入营运收入营运收入• •利润利润利润利润• •销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例• •应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务• •客户满意客户满意客户满意客户满意度度度度• •内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献• •电子商务电子商务电子商务电子商务收入收入收入收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司• •投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率• •组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现120120三、风险管理的概念与思路三、风险管理的概念与思路121121什么是风险什么是风险什么是风险什么是风险 122122企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理1 1 1 1、企业目标、企业目标、企业目标、企业目标长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）2 2 2 2、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素3 3 3 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现123123企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业总企业总企业总企业总目标目标目标目标具体目标具体目标具体目标具体目标利利 润润增长增长1010％％变动成本变动成本增长增长 30 30％％固定成本固定成本0 0 增长增长收收 入入增长增长 20 20％％生产安排生产安排价格价格采购采购成本核算成本核算人力资源人力资源营销营销 物流物流关键因素关键因素关键因素关键因素124124什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险 n n经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性n n从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性125125经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现126126建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难n n如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险n n如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法n n如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行到执行到执行到执行n n……............127127企业风险模型企业风险模型企业风险模型企业风险模型TMTMTMTM竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立／政治独立／政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“ “企业风险模型企业风险模型企业风险模型企业风险模型” ”设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险128128环境风险环境风险1. 1. 竞争者竞争者 －－竞争者令企业失去原有的竞争者令企业失去原有的市场竞争优势市场竞争优势2. 2. 敏感性敏感性 －－企业无法对变化的环境作企业无法对变化的环境作出有效及时的反应出有效及时的反应3. 3. 股东关系股东关系－－直接关系到企业在资本市直接关系到企业在资本市场上的筹资能力场上的筹资能力4. 4. 资本的可获得性资本的可获得性－－公司可能无法筹措到公司可能无法筹措到足够的资金来支持自足够的资金来支持自身发展身发展129129环境风险（续）环境风险（续）5. 5. 灾难性损失灾难性损失 －－ 自然灾害给企业造成巨自然灾害给企业造成巨大的损失大的损失6. 6. 政策政策. .法规风险法规风险 －－ 由政策由政策. .法规的不可测性法规的不可测性及变化给企业带来损失及变化给企业带来损失7. 7. 行业风险行业风险 －－ 由于行业有关要素变化，由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中使企业丧失在行业中的优势地位的优势地位8. 8. 金融市场风险金融市场风险 －－ 由于金融市场的价格波由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产动给企业的金融性资产造成损失造成损失130130流程风险－营运风险流程风险－营运风险1. 1. 客户满意客户满意 －－由于对客户服务由于对客户服务不够重视造成营业额下降不够重视造成营业额下降2. 2. 人力资源人力资源 －－岗位人员资格和岗位人员资格和能力不够能力不够3. 3. 产品开发产品开发 －－新产品无法被市新产品无法被市场接受场接受4. 4. 效率效率 －－企业效率企业效率低低下令下令成本高居成本高居5. 5. 能力能力 －－企业生产能力过企业生产能力过剩或者不足剩或者不足131131流程风险－营运风险（续）流程风险－营运风险（续）6. 6. 表现差异表现差异 －－企业的运作水平与企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距国际先进水准之间还存在巨大的差距7. 7. 时间拖延时间拖延 －－业务流程耗时过多业务流程耗时过多8. 8. 存货遗失存货遗失 －－由于管理不当，存由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损货的遗失给企业业绩造成巨大的损失失9. 9. 符合符合 －－由于员工的失误，由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标132132流程风险－营运风险（续）流程风险－营运风险（续）10. 10. 业务中断业务中断 －－企业可能由于主要原企业可能由于主要原材料供应的突然中断材料供应的突然中断. .有经验人员有经验人员的的流失等原因造成业务的中断，给公司的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利发展造成不利影响影响11. 11. 采采 购购 －－企业可能由于缺乏材企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本料供应商的选择余地造成采购成本 偏偏高，影响企业产品竞争力高，影响企业产品竞争力12. 12. 商品定价商品定价 －－定价的不合理，比如定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期企业使用现行市价与客户签订远期 合合同，由于市场价格的波动给企业带来可同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失能的损失133133流程风险－营运风险（续）流程风险－营运风险（续）13. 13. 13. 13. 产品或服务失败－产品或服务失败－产品或服务失败－产品或服务失败－由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响影响影响影响14. 14. 14. 14. 环环环环 境境境境 －－－－由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款款款款15. 15. 15. 15. 健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 －－－－由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失16. 16. 16. 16. 商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀 －－－－由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损受损受损受损134134流程风险－财务风险流程风险－财务风险1. 1. 1. 1. 货币风险货币风险货币风险货币风险 －－－－ 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 2. 2. 2. 利率风险利率风险利率风险利率风险 －－－－ 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出项目的产出项目的产出3. 3. 3. 3. 流动性流动性流动性流动性 －－－－ 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 4. 4. 4. 现金转移速度现金转移速度现金转移速度现金转移速度 －－－－ 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率135135流程风险－财务风险（续）流程风险－财务风险（续）5. 5. 5. 5. 结算结算结算结算 －－－－企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响6. 6. 6. 6. 再投资再投资再投资再投资 －－－－资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会7. 7. 7. 7. 信用信用信用信用 －－－－客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占136136流程风险－授权风险流程风险－授权风险1. 1. 1. 1. 领导力领导力领导力领导力 －－－－业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2. 2. 2. 2. 职职职职 权权权权 －－－－员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 3. 3. 3. 限限限限 制制制制 －－－－管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利4. 4. 4. 4. 表现激励表现激励表现激励表现激励 －－－－由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 5. 5. 5. 沟沟沟沟 通通通通 －－－－公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密紧密紧密137137流程风险－信息处理流程风险－信息处理 /技术风技术风险险1. 1. 1. 1. 使用权使用权使用权使用权 －－－－ 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全, , , ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2. 2. 2. 2. 整合性整合性整合性整合性 －－－－ 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3. 3. 3. 3. 相关性相关性相关性相关性 －－－－ 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4. 4. 4. 4. 可得到性可得到性可得到性可得到性 －－－－ 急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到138138流程风险－廉正风险流程风险－廉正风险1. 1. 1. 1. 管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈 －－－－ 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 2. 2. 2. 雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈 －－－－ 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 3. 3. 3. 非法行为非法行为非法行为非法行为 －－－－ 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失4. 4. 4. 4. 无授权使用无授权使用无授权使用无授权使用 －－－－ 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产139139决策信息风险－营运风险决策信息风险－营运风险1. 1. 1. 1. 定价风险定价风险定价风险定价风险 －－－－定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2. 2. 2. 2. 合同执行合同执行合同执行合同执行 －－－－公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户3. 3. 3. 3. 衡衡衡衡 量量量量 －－－－由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失140140决策信息风险－营运风险（续）决策信息风险－营运风险（续）4.4.4.4.符合性符合性符合性符合性 －－－－公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合5.5.5.5.管理报告－管理报告－管理报告－管理报告－向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整. . . .不正确不正确不正确不正确. . . .不及时，使企业不及时，使企业不及时，使企业不及时，使企业遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等141141决策信息风险－财务决策信息风险－财务1.1.1.1.预算和计划预算和计划 －－ 预算和计划不切实际，预算和计划不切实际，无法执行无法执行2.2.2.2.完整性和准确性－完整性和准确性－企业财务数据不够完整企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反和准确，无法全面真实地反映企业经营状况映企业经营状况3.3.3.3.会计信息会计信息 －－ 过渡依赖于会计信息对过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等142142决策信息风险－财务（续）决策信息风险－财务（续）4.4.4.4.税税 收收 －－由于企业没能按时按期依法纳税，由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款遭到税务机关的罚款5.5.5.5.福利基金福利基金 －－福利基金的不足造成员工缺乏工作福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性积极性6.6.6.6.投资评估投资评估 －－管理层在缺乏财务数据和相关信息管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，的基础上作出投资评估，往往造成投资的往往造成投资的失败失败143143决策信息风险－战略决策信息风险－战略1.1.1.1.环境监视环境监视 －－无法及时发现竞争环境所发生无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略的变化，及时调整战略2.2.2.2.业务组合业务组合 －－企业没有良好的业务组合来实企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化现其业绩的最大化3.3.3.3.价值评估价值评估 －－管理层没能从战略角度评估某管理层没能从战略角度评估某项业务项业务4.4.4.4.衡量标准衡量标准 －－组织衡量标准只关注短期业绩组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致或与业务战略不一致144144决策信息风险－战略（续）决策信息风险－战略（续）5.5.5.5.组织结构组织结构 －组织架构与变化了的企业战略－组织架构与变化了的企业战略不相适应不相适应6.6.6.6.资源分配资源分配 －资源分配无法维持企业在市场－资源分配无法维持企业在市场中的有利地位中的有利地位7.7.7.7.生命周期生命周期 －企业没能依照产品的生命周期－企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略及时调整自身的战略145145 警钟长鸣警钟长鸣n n泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。

措施146146 警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）n n广东国际信托投资公司及三家全资子公司破广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债主要原因：产还债主要原因：–长期以来经营管理极其混乱长期以来经营管理极其混乱–存在大量高息揽存存在大量高息揽存. .帐外经营帐外经营. .乱拆借乱拆借. .乱乱投资等违规经营活动投资等违规经营活动147147我们认为我们认为n n企业所面临的风险是无法完全避免，但企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的风险是一定能被控制在最小范围中的n n企业的风险控制是企业各位员工的共同企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任责任，而并非管理层单方面的责任n n设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度并非并非是在企业内是在企业内对权力进行分配对权力进行分配148148我们的最佳实务－企业管理控我们的最佳实务－企业管理控制系统制系统n n设计有效的组织架构，使管理层能方设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享内部信息的交流和共享n n在组织中贯彻高层领导对于企业管理在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。

控制的正确观念和风格n n组织控制架构和企业管理控制系统的组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善运作需要不断地加以监督和改善149149四、内部控制与业务流程重组四、内部控制与业务流程重组150150A. A. 内部控制的概论内部控制的概论151151什么是内部控制什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序COSOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。

它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风及现行法规的遵循它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成152152系系 统统检查检查控制控制人人 工工检查检查控制控制人人 工工预防控制预防控制系系 统统预防控制预防控制可取可取的的可可信信的的可可信信的的可取可取的的内部控制程序的种类内部控制程序的种类153153内部控制的种类内部控制的种类按按按按控制控制控制控制的的的的性质性质性质性质分分分分决策信息决策信息监监 督督特定风险控制特定风险控制 业务控制业务控制信息信息及及信息处理控制信息处理控制全面控制全面控制154154内部控制的种类内部控制的种类按按按按控制内容分控制内容分控制内容分控制内容分ðð 一般控制一般控制一般控制一般控制ðð 应用控制应用控制应用控制应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分ðð主导性控制主导性控制主导性控制主导性控制ðð补偿性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分ðð 预防式控制预防式控制预防式控制预防式控制ðð 侦察式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制 按控制时序分按控制时序分按控制时序分按控制时序分ðð 原因控制原因控制原因控制原因控制ðð 过程控制过程控制过程控制过程控制ðð 结果控制结果控制结果控制结果控制155155内部控制的设计原则内部控制的设计原则n n相互牵制原则相互牵制原则n n协调配合原则协调配合原则n n岗位匹配原则岗位匹配原则n n成本效益原则成本效益原则n n整体结构原则整体结构原则156156内部控制的属性内部控制的属性职责分工职责分工职责分工职责分工实物接触控制实物接触控制实物接触控制实物接触控制内部内部内部内部核查核查核查核查充分充分充分充分的的的的书面记录书面记录书面记录书面记录恰当恰当恰当恰当的授权的授权的授权的授权157157企业内部控制要素－一般运作循环企业内部控制要素－一般运作循环企业内部控制要素－一般运作循环企业内部控制要素－一般运作循环采采 购购存存 货货销销 售售生生 产产原材料原材料产成品产成品收付款收付款投投 资资工工 资资 付款方向付款方向158158一般控制点－应建立在尽可能一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处接近行动发生之处n n1. 授授 权权n n2. 完完 整整n n3. 准准 确确n n4. 定期复核定期复核n n5. 评评 估估n n6. 资产接触资产接触159159一般控制技巧一般控制技巧n n1. 批批 准准n n2. 配比和比较配比和比较n n3. 序号审核和记录序号审核和记录n n4. 复核计算复核计算n n5. 合计控制合计控制n n6. 验验 证证160160一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）n n7. 分析性程序分析性程序n n8. 实际存在性验证实际存在性验证n n9. 函证函证n n10.控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐n n11.阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定n n12.接触限制接触限制161161内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。

内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥成本效益问题成本效益问题对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用临时控制若对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用临时控制若不及时会影响内部控制的作用不及时会影响内部控制的作用162162B. B. 内控与流程重组内控与流程重组163163企业管理－通过流程运作实现企业管理－通过流程运作实现经营战略经营战略 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守险，使我们既进可攻，退亦可守164164业务流程重组的警号业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型中一些已成为某些机构的典型“警告信号警告信号”：：n n损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法165165业务流程的设计直接影响企业业务流程的设计直接影响企业竞争力竞争力n业务流程需要以客户为导向，提高企业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致程协调一致: : –达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率( (时间上时间上时间上时间上) )–提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量( (质量上质量上质量上质量上) )–增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力( (成本上成本上成本上成本上) )–防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。

现在现在现在现在166166n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益167167业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤168168业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10.10.10.10.无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理11.11.11.11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2.2.制定制定愿景和愿景和战略战略1.1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计设计产品和产品和服务服务4.4.市场市场营销营销5.5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6.6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7.7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务169169 市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功发展至：具备全面的市场营销功能能注重：注重：市场统一规划和导市场统一规划和导向向1.了解市场和客户了解市场和客户1701701.了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定定定定2.2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分中的重要的部分中的重要的部分中的重要的部分3.3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研1.1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2.2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中定者手中定者手中定者手中5.5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享1.1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, ,并为信息的收集和分享建立综并为信息的收集和分享建立综并为信息的收集和分享建立综并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统合性的决策支持系统合性的决策支持系统合性的决策支持系统2.2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息171171战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪结合、实时跟踪注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略制定愿景和战略172172n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作作作作2.2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3.3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5.5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范n n企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1.1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2.2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场n n战略实施战略实施1.1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备n n战略联盟和合作战略联盟和合作1.1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2.2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴技能的合作伙伴技能的合作伙伴技能的合作伙伴3.3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本4.4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.制定愿景和战略制定愿景和战略173173 新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：发展至：以市场为导向，组建以市场为导向，组建跨部门的联合跨部门的联合团队，加快新产品开团队，加快新产品开发和研究发和研究注重：注重：客户需求客户需求3.设计产品和服务设计产品和服务1741743.设计产品和服务设计产品和服务n n新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1.1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略发战略发战略发战略2.2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3.3.将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为新产品新产品新产品新产品n n新产品立项管理新产品立项管理1.1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2.2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义n n新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1.1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在每个阶段进行严格的评审在每个阶段进行严格的评审在每个阶段进行严格的评审2.2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题n n新产品验证管理新产品验证管理1.1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望达到客户的期望达到客户的期望达到客户的期望2.2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市n n新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1.1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力问题的能力问题的能力问题的能力175175 营销管理营销管理从从：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式注重：注重：前方销售和后端前方销售和后端支持部门支持部门的整体配合的整体配合4.市场营销市场营销176176§产品线规划产品线规划1.1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2.2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3.3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策n n新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1.1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2.2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3.3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4.4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5.5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4.市场营销市场营销177177n n销售计划管理销售计划管理1.1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整门进行良好沟通，及时调整门进行良好沟通，及时调整门进行良好沟通，及时调整3.3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5.5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人, ,并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任n n销售政策管理销售政策管理1.1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析分析分析分析2.2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析方式进行分析方式进行分析方式进行分析3.3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策n n销售价格管理销售价格管理1.1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应及时做出反应及时做出反应及时做出反应2.2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3.3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5.5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6.6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7.7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销市场营销178178n n合同和订单管理合同和订单管理1.1.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2.2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3.3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4.4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析级分析级分析级分析5.5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6.6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈n n合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1.1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统的系统的系统的系统2.2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3.3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4.4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4.市场营销市场营销179179n n销售结算管理销售结算管理1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策n n日常销售管理日常销售管理1.1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标标标标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的培训的培训的培训的培训2.2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3.3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表n n销售佣金管理销售佣金管理1.1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2.2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划n n销售统计分析管理销售统计分析管理1.1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据据据据4.市场营销市场营销180180 采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处从：简单的物料需求响应和订单处理理发展至：参与产品开发和市场发展至：参与产品开发和市场决策决策注重：注重：前端研发阶段的参前端研发阶段的参与和供应商管与和供应商管 来进行事前成本来进行事前成本和质量的控制和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务1811815.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务n n供应商的选择和管理供应商的选择和管理1.1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本并降低成本并降低成本并降低成本4.4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准准准准n n采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1.1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2.2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3.3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4.4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家n n办公用品的采购办公用品的采购1.1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约182182 客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为从：以为销售提供售后支持为主主发展至：以盈利为目标，开拓发展至：以盈利为目标，开拓服务市场服务市场注重：注重：服务效益的最服务效益的最大化大化7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务1831837.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务n n客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1.1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划n n投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1.1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2.2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4.4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉n n客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1.1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系2.2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会机会机会机会3.3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求n n维修网点管理维修网点管理1.1.强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理2.2.建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制1841848.人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能 注重：注重：人力资源开发对公人力资源开发对公司战略规划的推进司战略规划的推进1851858.人力资源管理人力资源管理n n创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1.1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略资源战略资源战略资源战略2.2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响产生影响产生影响产生影响3.3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，度，度，度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识促成人力资源战略在公司全员范围的共识促成人力资源战略在公司全员范围的共识促成人力资源战略在公司全员范围的共识n n设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1.1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会响公司未来发展方向的机会响公司未来发展方向的机会响公司未来发展方向的机会2.2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型n n人员招聘人员招聘1.1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划源招聘计划源招聘计划源招聘计划2.2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式选择最有效的招聘方式选择最有效的招聘方式选择最有效的招聘方式3.3.将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4.4.发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5.5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者1861868.人力资源管理人力资源管理n n发展和培训员工发展和培训员工1.1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性训的有效性训的有效性训的有效性2.2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能的技能的技能的技能n n激励和保留员工激励和保留员工n n保证员工留存率保证员工留存率1.1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2.2.跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3.3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道1871879. 财务管理财务管理 财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控从：以事后核算管理和财务监控为主为主 发展至：事前预算指导和提发展至：事前预算指导和提供管理支持服务供管理支持服务 注重：注重：提供管理支持，提供管理支持，控制公司风险控制公司风险1881889.财务管理财务管理n n预算管理预算管理1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系联系联系联系4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期n n现金流管理现金流管理1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统n n应收帐款管理应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析跟踪分析跟踪分析跟踪分析2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息n n提供内部财务信息提供内部财务信息1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告n n内审管理内审管理1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统统统统189189业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴- - - -付款管理举例付款管理举例付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002））））• •规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强风险控制风险控制风险控制风险控制最佳实践最佳实践基本原理基本原理实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。

付应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大数额很大数额很大数额很大一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生付的发生付的发生付的发生190190业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要素是：素是：素是：素是：• •业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部门门门门• •工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤• •部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系• •业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容191191业务流程图业务流程图业务流程图业务流程图- - - -操作手册举例操作手册举例操作手册举例操作手册举例右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是：• •业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围• •控制目标控制目标控制目标控制目标• •涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门• •特定政策特定政策特定政策特定政策• •流程说明流程说明流程说明流程说明• •表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法• •职责分工职责分工职责分工职责分工• •时间要求时间要求时间要求时间要求• •系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 192192C.C. 企业管理的其他重要方面企业管理的其他重要方面1.信息技术信息技术2.业绩评估业绩评估3.组织架构组织架构193193企业管理－信息技术支持和提高企业管理－信息技术支持和提高流程效率流程效率 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的的“自动化自动化”及及“信息化信息化”，使企业能够对业务，使企业能够对业务更有效实时的反映。

更有效实时的反映194194信息技术应用要素信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展来企业的战略发展来企业的战略发展来企业的战略发展 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统分析流程分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统195195各管理系统的关系各管理系统的关系数据仓库数据仓库DWDW供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、分析数据挖掘、分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information Bus196196n n企业最高领导对企业最高领导对企业管理企业管理系统要有科系统要有科学的预期学的预期，，企业管理企业管理系统是体现现代系统是体现现代管理思想的管理工具管理思想的管理工具。

企业管理企业管理系统系统对企业的对企业的所发挥作用所发挥作用受受企业管理系统企业管理系统软件软件及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响，，而不而不是万能的是万能的企业企业企业企业管理管理管理管理系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的197197n n企业企业管理管理系统的实施是对企业管理观念系统的实施是对企业管理观念的根本转变的根本转变n n信息技术信息技术人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持；；企企业业最高决策者与最高决策者与管管理理人人员员才才是实施工作是实施工作的领导与主要参与者的领导与主要参与者n n企业最高决策层对企业最高决策层对企业信息企业信息系统要有深系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期 企业企业企业企业管理系统管理系统管理系统管理系统项目是管理项目而非项目是管理项目而非项目是管理项目而非项目是管理项目而非纯纯纯纯ITITITIT项目项目项目项目198198企业管理－绩效评估推动经营企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现战略和业务流程的实现 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。

将绩效指标再与企业的战略目标及流程提升行为表现将绩效指标再与企业的战略目标及流程提升行为表现将绩效指标再与企业的战略目标及流程提升行为表现将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现实现实现实现199199企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理200200n n应在组织的每一应在组织的每一应在组织的每一应在组织的每一个级别应用平衡个级别应用平衡个级别应用平衡个级别应用平衡分数卡分数卡分数卡分数卡: : : :– –第一级第一级第一级第一级: : 企企企企业整体业绩业整体业绩业整体业绩业整体业绩– –第二级第二级第二级第二级: : 部部部部门业绩门业绩门业绩门业绩– –第三级第三级第三级第三级: : 个个个个人业绩人业绩人业绩人业绩n n每一个分数卡不每一个分数卡不每一个分数卡不每一个分数卡不应是孤立的，应应是孤立的，应应是孤立的，应应是孤立的，应与其他分数卡相与其他分数卡相与其他分数卡相与其他分数卡相联系，分数卡所联系，分数卡所联系，分数卡所联系，分数卡所包含的考核内容包含的考核内容包含的考核内容包含的考核内容应与企业的战略应与企业的战略应与企业的战略应与企业的战略相一致相一致相一致相一致。

第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践－设定目标和企业管理最佳实践－设定目标和评估体系评估体系平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡201201设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向我们如何设定方向我们如何设定方向我们如何设定方向？？？？我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗？？？？我们进步了多少我们进步了多少我们进步了多少我们进步了多少？？？？什么是我们的障碍什么是我们的障碍什么是我们的障碍什么是我们的障碍？？？？我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么？？？？战略声明战略声明战略声明战略声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服务服务服务服务需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动？？？？监控与评估监控与评估监控与评估监控与评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认§ §平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡§ §异常异常异常异常报告报告报告报告§ §行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程§ §绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程§ §持续的学习持续的学习持续的学习持续的学习§ §工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划§ §缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享§ §缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为§ §职责的明确度职责的明确度职责的明确度职责的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命§ § 人员人员人员人员§ § 技术技术技术技术§ § 企业流程企业流程企业流程企业流程绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标力地实现企业战略目标力地实现企业战略目标力地实现企业战略目标202202绩效指标绩效指标(案例案例)Y Y Y Y：：：：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N N N N：：：：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化203203通过通过KPIKPI的设计和执行的设计和执行n n把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作的合作n n最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能n n提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识n n推动部门改善经营和日常业务上所面对的问推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题题n n鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支n n引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标体系的设计目标204204企业管理－企业管理－组织架构不是因，组织架构不是因，而是果而是果 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的核的变化而转变的205205了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织架构必须体现灵活性和职组织架构必须体现灵活性和职责性责性n n组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要n n采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客客户户206206机构设置的原则机构设置的原则n n组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定n n从业务流程出发，运用信息技术，进从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标行绩效考核，最终达到企业战略目标n n组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁n n机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程207207中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：1.1.1.1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2.2.2.2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3.3.3.3.发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 208208企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京209209五、内部控制实务五、内部控制实务210210（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊n n虚报冒领：虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。

n n阴阳发票：阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的n n无中生有：无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为n n侵吞不报：侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞n n模仿签字：模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的n n假公济私：假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益n n瞒天过海：瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的211211（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊（续）（续）n n里应外合：里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为n n暗渡陈仓：暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为n n混水摸鱼：混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为n n偷梁换柱：偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的n n张冠李戴：张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。

n n监守自盗：监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为212212（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：内部控制的设计步骤： 确定控制目标确定控制目标 整合控制流程整合控制流程 鉴别控制环节鉴别控制环节 确定控制措施确定控制措施213213（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图总经理总经理总经理总经理配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与214214（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）请购人请购人请购人请购人配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员4.1 填制采购申请单事业部事业部事业部事业部经理经理经理经理总经理总经理总经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核215215（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）采购控制说明采购控制说明采购控制说明采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编编号号操作操作人人业务操作业务操作控制措施控制措施1.11.1总经总经理理制定采购制定采购政策政策制定和修订书面的采购政策规定：制定和修订书面的采购政策规定：• • 采购责任人和具体责任。

采购责任人和具体责任• • 供应商选择和采购业绩指标供应商选择和采购业绩指标• •各级有权审批的业务范围和金各级有权审批的业务范围和金额制度216216（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编编号号操作操作人人业务操作业务操作控制措施控制措施2.12.1采购采购员员寻找供应寻找供应商商建立程序以确保取得最佳质量和价格建立程序以确保取得最佳质量和价格• • 将采购价格与市场价格相比较将采购价格与市场价格相比较• • 进行价格趋势分析进行价格趋势分析• •衡量供应商业绩，建立稳定关系衡量供应商业绩，建立稳定关系2.22.2配送配送中心中心主管主管选择供应选择供应商商制定并核准选择供应商的标准，包括：制定并核准选择供应商的标准，包括：• • 供货历史供货历史• • 供货能力和送货频率供货能力和送货频率• • 产品质量和服务水平产品质量和服务水平• • 来自其他客户的评价来自其他客户的评价2 2.3.3质检质检员员选择供应选择供应商的质量商的质量保证保证参与质检员与供应商的选择。

参与质检员与供应商的选择217217（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）2、选择供应商控制要求：(续 )编编号号操作操作人人业务操作业务操作控制措施控制措施2.42.4采购采购员员建立供应建立供应商商档案档案编制供应商清单，包括对现有供应商编制供应商清单，包括对现有供应商的评价定期审查主要供应商的表现和交易情定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈况，以帮助价格洽谈2.52.5配送配送中心中心主管主管供应商档供应商档案修改权案修改权限限修改供应商档案仅限于经核准的人员修改供应商档案仅限于经核准的人员2.62.6财务财务中心中心主管主管重要采购重要采购的审核的审核对重要采购，审查采购价格，并与市对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较将所有比价证据和价格场价格比较将所有比价证据和价格审核的结果存档审核的结果存档218218（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规控制要求：编编号号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施3.13.1总经理总经理必须签订必须签订书面合同书面合同的要求的要求制定政策规定何种情况下需要制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。

正式签订书面代理和供应合同3.23.2总经理总经理/ /配配送中心主送中心主管管/ /事业部事业部主管主管合同审批合同审批• • 取得高级管理层对供货条件取得高级管理层对供货条件的核准• • 按公司审批权限的规定，不按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管同额度的供货合同应经不同管理层的批准理层的批准219219（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准控制要求：编编号号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施4.14.1请购人请购人预备采购预备采购申请单申请单填制标准格式的采购申请单一式三填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心同发票交财务中心4.24.2事业部经事业部经理理批准采购批准采购申请单申请单 有一份有权批准采购申请单的人员有一份有权批准采购申请单的人员名单4.34.3采购员采购员选定合适选定合适的供应商的供应商在合格的供应商清单内找出合适的在合格的供应商清单内找出合适的供应商。

供应商4.44.4配送中心配送中心采购订单采购订单登记登记根据被批准的请购单及已确定的供根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单应商登记采购订单4.54.5配送中心配送中心主管主管核准采购核准采购订单订单应由提出商品或服务需求以外的人应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单员独立地核准采购订单220220（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（续）（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编编号号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施4.64.6配送中心配送中心采购订单采购订单存档存档采购订单应及时归档，在采购订单采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号单是否连续编号4.74.7财务中心财务中心主管主管采购价格采购价格审核审核应由采购订单核准以外的主管人员应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核对所有比以前采购价来执行审核对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理格超过一定幅度的情况上报总经理4.84.8配送中心配送中心主管主管订单取消订单取消和修改审和修改审核核每周汇总所有被取消和修改过的订每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。

单，并编制报表4.54.5配送中心配送中心主管主管未完成采未完成采购申请的购申请的审核审核每周汇总所有未完成的采购申请，每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表并编制报表221221（三）内部审计简介（三）内部审计简介n n什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计n n内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较n n内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段n n内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介222222企业内部的一个独立机构企业内部的一个独立机构内部审计的目的内部审计的目的? ?通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率 进行原进行原因分析、提供咨询建议因分析、提供咨询建议为什么要有内部审计为什么要有内部审计? ? 上市公司规模的日益扩大上市公司规模的日益扩大 机构和其业务的日益复杂机构和其业务的日益复杂 协助管理层更有效地履行其责任协助管理层更有效地履行其责任 提高企业的运作效率并增强其活动的附加值提高企业的运作效率并增强其活动的附加值什么是内部审计？什么是内部审计？223223作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告, 所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较224224第一代第一代（（19801980之前）之前）第二代第二代（（8080年代）年代）第三代第三代（（9090年代）年代）第四代第四代（（2121世纪）世纪）控制控制企业风险企业风险企业风险管理流程企业风险管理流程控制结构控制结构• 出发点是已有的流程、程序和控制• 以符合性测试为主• 出发点是财务 风险和符合性 风险• 确定应该存 在的控制• 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性• 出发点是对企 业和各种风险 的充分理解• 确定应该存 在的控制• 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 • • 确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程• 评估在各个企业 风险管理流程的 设计、运行效果 和合规性内部审计的演变历史内部审计的演变历史出发点是对企业和各种风险的充分理解225225而而 是是 - - - - - -企企 业业 内内 部部 的的 咨咨 询询 人人 员员 。

内内部部审审计计员员是是简简单单的的审审计计人人员员吗吗 ? ?不！内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色和职能和职能226226存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议……...……….内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色和职能和职能n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员n n监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员n n风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询227227 保护资产保护资产保护资产保护资产 遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规 对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员228228通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保： 机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源 制定经营标准制定经营标准制定经营标准制定经营标准 根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率 识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果229229内部审计与被审计单位管理层内部审计与被审计单位管理层的关系的关系n n独立独立独立独立n n合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立n n发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令n n内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解决问题决问题决问题决问题230230理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企企 业业 整整 体体 经经 营营 风风 险险 分分 析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评评 估估 具具 体体 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及及 缺缺 陷陷评评 估估 具具 体体 程程 序序 内内 的的 风风 险险测测 试试 现现 有有 的的 控控 制制 程程 序序－－ 确确 认认 控控 制制 弱弱 点点 －－ 原原 因因 －－ 补补 救救 措措 施施 程程 序序 改改 进进 程程 序序 测测 试试 程程 序序 分分 析析内部审计过程简介内部审计过程简介231231 与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论 ( ( ( (Discussion)Discussion)Discussion)Discussion) 实地观察实地观察实地观察实地观察 ( ( ( (Observation)Observation)Observation)Observation) 审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料 ( ( ( (Inspection)Inspection)Inspection)Inspection) 抽样抽样抽样抽样测试测试测试测试 ( ( ( (Sampling)Sampling)Sampling)Sampling)基本审计方法基本审计方法232232233233。