快餐厅排班管理.docx

快餐厅排班管理一、简介二、服务组排班目标三、服务组排班基本要素四、服务组排班步骤五、结果回馈附件一、营业额生产小时对照表附件二、非生产小时预估控制表附件三、管理组班表附件四、服务组给班表附件五、服务组排班表一、简介服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面，值得花时间来确定每一份班表二、服务组排班目标1、为顾客提供一个高水平的Q.S.C.以增加餐厅营业额2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标三、服务组排班基本要素1、人员分析及招募计划(1)依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。

2)按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募2、非生产小时(1)定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数大厅除外，另包括组长、维护员)(2)非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求而定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异3)更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力生产的高低将影响非生产小时的多少4)它与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的5)非生产小时包括下列各项：A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同B、清洁维护：按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定C、开店：装机，工作站准备，补货D、打烊：含打烊前准备E、进货：含接货管理及先进先出F、训练：l 依训练需求决定之训练小时及工作站l 含新人及交叉式训练之工时l 应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时l 在餐厅或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时l 尚包括第一及第二次职前简介G、会计：按管理组班表H、组长：按管理组班表I、企划：按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定J、会议：训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作检讨、绩效考核。

K、其它：维护员、警卫、餐厅促销活动，训练课程或经餐厅经理指定之特殊工作事项6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项A、排班经理必须先协调餐厅其它各组负责人，寻求工时数及安排时段等计划B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经餐厅经理核准C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅经理D、餐厅内需保存最近之非生产小时预估控制表3、生产小时(1)定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数2)依餐厅营业额之不同而定3)营业额生产小时对照表之运用及注意事项A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时B、餐厅可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时C、餐厅之生产力Q.S.C.等级由餐厅经理及分公司主管决定D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定E、每月30日前由餐厅主管核准(所有餐厅管理组应熟悉此表)4、服务员训练追踪卡(1)分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员2)应包括可排班时间、编号、报到时间3)有关各人生产力之资料—训练追踪卡4)当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记录。

5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方6)本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通事项如下：(1)可排班时间之沟通2)出缺勤状况之沟通3)就有关非生产小时方面必须与其它各组负责人协调4)就有关生产小时方面必须与值班经理沟通5)对离职人员之原因进行沟通，并记录分析6)对服务员之工时需求进行沟通7)代班及请假等事项的沟通8)就生产力之提高，进行沟通，即运用六步骤，发掘问题，解决问题9)最重要的，不要忘了和您的主管—餐厅代店沟通10)另外沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行四、服务组排班步骤1、准备：排班前需先准备或完成下列项目(1)下周之管理组班表2)服务员给班本(服务员留言本)3)计划保养月历4)营业额生产小时对照表5)非生产小时预估控制表6)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机7)上月及当月之日读表记录2、小时，天，周，营业额预估(1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值l 若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。

l 若其中有一周与其它二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值2)若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估3)将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额4)运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额5)若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估6)将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理或副理讨论之后，再做决定7)预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成3、工时预估及预算(1)运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定工时栏内2)计算总工时数及百分比并与餐厅店长讨论4、管理组排班表(1)管理组之排班为服务员班表之基础2)将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。

3)不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表5、画线(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训练、清洁、PM等)2)非生产小时建议排于高峰前后3)用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)4)原则上每一条线以4～6小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时至多6小时5)原则上每一条须通过一次高峰时段为准6)同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开6、排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注意下列事项依序排入(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表2)注意可排班时间范围及预先请假日期3)注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配依个人之S.O.C过站状况)(4)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则7、检查检查是必需的，因为餐厅即使少一个人都可能影响S.O.C.(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气2)每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的3)运用服务组排班检查表8、核准及公布排出来之班表经餐厅代店核准签名之后，应于每周五18：00前公布下周之工作时间表9、代理与请假(1)班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。

2)建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手10、完成时间及交接训练(1) 排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时为沟通行政时间2)交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并应由餐厅代店监督执行五、结果回馈当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应1、我们的顾客，将会由于持续性高水平Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到餐厅里用餐2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感到有成就且愉快4、您的餐厅代店及分公司主管也将由于餐厅营业额及利润的增加而感到满足且愉快5、最后您个人也会由于这些良好的结果回馈而感到成功且愉快，大家因此而愉快的工作在一起。