同心托起生命的太阳.docx

同心托起生命的太阳 一提到台资企业，很多人的第一反应大概是所谓公司极致化的精细管理，这种注重细节的管理固然会给公司带来良好的收益，但却可能因为略显苛刻而让人却步然而，在上海旭东海普药业有限公司这家台方是大股东的合资企业，却有着一位与众不同的职业经理人――翁建平总经理 翁总的职业生涯可以说是既简单又复杂说它简单，是因为从参加工作开始，翁总的履历表上只写着一家公司的名字；说它复杂，是因为这家公司在市场经济和医改浪潮的不断推动下，自身的发展经历了许多不同寻常的历程从一位普通员工开始，翁总已在这家公司度过了几十个春夏秋冬，在这个人人都显得有些浮躁的时代，翁总的做法可能会引起很多人的不解一谈到旭东海普，他就像说起了自己心爱的孩子，点点滴滴都熟稔于心，言谈之间流露着对旭东海普溢于言表的感情 得名：旭东之光，四海普康 如果对旭东海普不是很了解的人，对它的好奇可能首先是从它的名字开始的，这样四个看似关联度不高的汉字为何会以这样的排列组合而成为一家企业名称？ 旭东海普的前身是1925年建立的一家民族药企――上海海普药厂，位于当时上海市威海路的一条弄堂，占地面积仅2 000多平方米，是一家地道的“弄堂小厂”。

别看是这样一家貌不惊人的“弄堂小厂”，却创造了中国制药行业的一座里程碑――中国历史上第一支针剂（维多命注射液）的诞生同年，随着硫酸阿托品、葡萄糖、复方奎宁等注射液行销全国，“海普”的品牌渐渐被业内普遍知晓随着新中国的诞生，海普药厂成为当时上海医药局旗下的一家地道的国有企业 回想当年，刚刚中学毕业的翁建平进入海普药厂，从一位普通员工开始做起，经历了技术、质量、销售、行政管理等多岗位的锻炼之后，凭借其出色的工作表现，1992年1月开始正式担任上海海普药厂的厂长 1992年，国家开始提倡推行药品生产质量管理制度（GMP），要求药厂从生产环境的软硬件管理方面都要向规范化、制度化的方向努力达标翁总深知这项工作的必要性和重要性，同时也担心着按照GMP标准改造企业的巨额成本：像海普这样的小厂没多少资本积累，要改造厂房环境缺少资金是很难完成的于是，他们想到了用合资的办法来吸纳资金以解燃眉之急在上级单位的支持和帮助下，1993年海普药厂与台湾东洋药品股份有限公司合资，成立了“45：55股权比例”的以台方为大股东的合资企业这在国有企业中、尤其是在医药行业的国有企业中算得上是勇于试水合资的先例。

合资后的上海海普药厂正式更名为上海旭东海普药业有限公司其中，“旭”字来源于“旭化成”（一家日本知名的化工企业，也是大股东台湾东洋药品股份有限公司的投资方之一）；“东”字来源于台湾合资方――台湾东洋药品股份有限公司；“海普”两字则来源于上海海普药厂 在给新公司起名字的时候，还发生了一段小插曲当时台方大股东要求沪方在企业名称中只能保留一个字――“海”或“普”，即在公司的新名称中只能做二选一的选择，改叫“旭东海”或“旭东普”但翁总坚决不同意，坚持一定要保留“海普”的名称和品牌，因为对于一位中国医药企业家来说，“海普”两个字已不是简单的商标名称，而是还承载着中国针剂历史的开端翁总坚信这块金字招牌不应丢，更决不能丢在翁总和沪方领导的坚持下，终于确定了公司的新名字――“旭东海普”公司的名称虽然发生了变化，但由于公司上下对“海普”品牌的深厚感情和翁总强烈的品牌保护意识，时至今日，旭东海普的产品商标仍然沿用着“海普”，一轮海上初升的旭日也成为公司logo的形象旭东之光，四海普康”不仅成为公司品牌的形象阐述，还表达了公司全体员工对生命健康的敬畏 践行：精细管理，形成技术垄断优势 从1993年与台湾东洋药品股份有限公司合资以后，经过不到20年的时间，旭东海普在翁总的带领下实现了稳健的发展：目前公司在上海拥有两座符合GMP标准的专业化制药工厂，一座位于浦东金桥出口加工区，主要生产各种规格的大小容量注射液（含抗肿瘤、激素类避孕药）；另一座在嘉定徐行工业区，主要生产片剂、胶囊、混悬剂、口服液和部分小原料药。

公司规模虽然不大，只有300多名员工，但整体运营质量较好，上世纪90年代合资以后销售额从最初的2 000万元增长到2亿多元；利润从开始的100万元增长到4 000多万元；固定资产从原来的不到100万元增长到1亿元近年来公司一直保持销售额和利润同步增长，且毛利和利润的增长幅度大于销售额的增长幅度，2010年公司的产品销售收入同比增长8.09%，而毛利和利润的增长率却远高于销售收入增长水平，分别达到33.5%和37.6%，近5年的资金回收率基本保持在100% 翁总坦言，公司的良好发展可以说与合资后体制、机制的变化不无关联台资进入之后，旭东海普形成了董事会领导下的总经理负责制，管理层权责清晰，除了一些重大项目要董事会讨论通过外，会给总经理在生产经营和市场运营等方面的日常管理中充分授权但在授权的同时，公司有一套严格的财务审计制度作为保障以防止权力被滥用，每年审计部门都要到旭东海普实地审计2次，账目、仓库等诸多方面都要被全面审计，认真彻底的审计从制度上保证了企业运营的透明化，也真正达到监管之效果 好的运行机制可以帮助企业在运行过程中减少阻力，但要发展，还要有强大的推动力，企业发展不可或缺的源动力就是要有好产品。

多年的实践和思考，让翁总在确立企业产品方面颇有心得他看到，旭东海普的企业规模不大，如果采用随波逐流的跟进策略，自己很难获得成本或市场的优势，这就要求旭东海普要走差异化发展的道路，紧紧抓住有特色、有技术门槛和附加值高的关键品种进行生产和销售，逐步淘汰和转移低毛利、无发展前途的产品 公司充分发挥原料药-制剂配套特色，形成了技术垄断优势，小原料药基本自用不外卖，并全力拓展市场销售，培养企业的核心产品，形成企业特色和优势，提升企业的品牌原料药-制剂配套的一个品种可以做到1年四五千万元的销售额，形成市场品牌优势，甚至带动其它产品的销售实践证明，翁总的选择是经得起市场考验的，“小原料药配套”的策略得到了市场认可，并让旭东海普收益颇丰 旭东海普还致力于品牌仿制药尤其是特殊针剂产品的研发、生产和销售产品的治疗领域主要集中在心血管类药、消化系统类药、抗肿瘤药、造影剂、麻醉类药、激素类药等大类，不少都是比较有特色、有技术门槛的产品，如酚妥拉明注射液、曲马多注射液/缓释片、碘海醇注射液、核酪注射液/口服液、舒可捷混悬剂等产品都已渐渐形成了良好的市场口碑用员工的话讲，“好品种的选择体现了翁总作为总经理的英明之处”。

比如，造影剂临床需求很大，但制造和使用风险较大，也是拥有较高技术门槛的一类药旭东海普作为国内为数不多的生产造影剂的厂家，品种较为齐全，目前拥有多个离子型和非离子型造影剂品种，产品效益也较好，甚至成为企业出口国外产品的主力军 目前，旭东海普的产品被销往全国各省市，还远销东南亚、东欧、非洲和俄罗斯等国家和地区，并享誉海内外制剂出口对于很多制药企业来说还是想做而不敢做的事情，因为这个过程耗费时间长、投入成本高，而带来的经济效益常常显效很慢但尽管这样，8年前翁总还是坚持让旭东海普的针剂走出国门，不管道路多么曲折艰辛，他始终坚信出口产品不仅仅能为公司创造效益，更能为树立公司品牌、提升公司形象起到重要的推动作用8年的实践也再次验证了翁总决策之英明，如今旭东海普的外贸业务已蓬勃地开展起来，造影剂等高端产品深受海外市场欢迎 谈到旭东海普未来的发展前景，翁总充满信心：我们已经提出三个阶段发展战略第一阶段的重点是调整产品结构，充分发挥抗肿瘤药、激素类药、造影剂、缓控释制剂等专用车间和生产线的功能，做一大批有特色、有技术门槛、附加值比较高的关键品种；第二阶段重点开发一批差异化、支持性的新产品；第三阶段要培育形成几个核心品牌产品。

笃信：信誉就是回报 翁总相信“信誉就是回报”多年的发展让旭东海普从上到下都十分注重信誉，高度重视产品质量，一切为用户着想，为病人着想旭东海普将客户视为朋友，合作方案上也以追求双赢为目标，对待客户言而有信，答应的事一定要做到，不能做到的事也一定坦诚相告因此，“海普”品牌的产品特别是各种规格的注射液在市场上受到用户的普遍信任和欢迎，很多产品尽管价格比同类产品高，但是凭借旭东海普的信誉和质量还是成为客户的首选 翁总自己也称得上是一位重信守誉的模范，用实际行动履行自己对公司、对员工的承诺，他在旭东海普工作几十年未曾离开就是最有力的证明其间，翁总也曾多次收到其它公司伸出的橄榄枝，但他没有为了一己之私而离开，而是只有一个想法就是要把旭东海普发展好，亲手耕耘让她茁壮成长，并要把“海普”品牌保护好，对员工和社会都有个让人满意的交代受他潜移默化的影响，也可能是被翁总的这种企业家精神深深感染，在旭东海普300多人的员工队伍中，连续为公司效力长达二三十年的老员工也大有人在 “要让企业的每一位员工都共同分享公司的利润”，这句话常挂在翁总的嘴边，时常提醒翁总牢记自己对员工的承诺，员工也从不断提高的福利水平上清晰感受到了翁总履行承诺的决心和诚意。

循道：知其难而善为之 像许多企业一样，旭东海普的发展也不是一帆风顺的，也经历了许多困难和挑战，并且这种苦难的历练从企业合资之初就已开始 1993年与台湾东洋合资以后，企业的机制、体制和管理观念都面临着巨大的冲击和挑战因为是较早采取合资机制的企业，很多外部的经营理念还不被大家所了解，更难谈上被理解生产效率要提高，大锅饭体制要打破，一些遗留在企业身上的老国企的顽疾都要在一夜之间被彻底改变，难度之大可想而知那时候一些老员工由于很难快速适应这种变化而被认为应该成为裁员的对象，但翁总坚决反对：“这些老员工都是海普的元老，由于合资和国有企业某些观念的碰撞，他们可能一时不能很快调整适应，但这不能成为裁员的理由！” 因为是较早试行合资的企业，对待员工的调整政策也跟后来国家出台的一些规定有所矛盾，这也惹来很多老员工的不解 但翁总没有因此消极抵触，而是要求领导班子团结一致，分工协作，党政工默契配合，互相补台，及时协商解决各种问题，知其难而善为之，不要埋怨，要跟员工真正地交心，不管任务多艰巨、困难有多大，都要全力去克服，把事情做好，努力让员工满意渐渐地，这种矛盾终于随着企业运营状况的不断转好、员工工资待遇的不断提升而有所改善。

当然，能让翁总如此全身心投入工作的自然少不了家里的理解和支持，同样在医药行业工作的妻子和做医生的女儿女婿，在这个“医药之家”中，全家人的关爱都集中在翁总身上，为他铸就了爱的港湾，更用亲情帮他树立了抵御、战胜困难的信心和决心 除了历史遗留问题，对于制药企业来说，可能不可回避的一大困难就是监管的高标准、严要求，尤其最近几年，随着国家对药品质量管理要求的不断提高和新医改的推动，有人说对于制药企业的“利空”消息可谓层出不穷对待这些层出不穷的变化，翁总认为“利空”还是“利好”都是相对的、甚至可以互相转化，关键看企业如何去应对、如何去决策 如企业实施新版GMP，由于标准大大提高，企业将投入很大的资金，产品的成本肯定上升，对企业来讲好像是“利空”但从另一个角度来看，全国现有4 000多家制药企业，产品质量良莠不齐，同类产品市场售价差别很大，如果严格实行新版GMP虽然可能会有很多企业因为没有那么多资金投入、达不到标准而被淘汰，但低价恶性竞争的现象可能会因此有所改观，对优质优价的企业是十分有利的，对推动整个行业资源的整合和进步也不无益处 再如药品集中招标采购、特别是基本药物的招标采购，低价恶性竞争的现象非常严重。

在这种情况下，旭东海普的做法是认真研究政策，结合自己的实际情况有所为有所不为在保证产品质量、企业成本能够承受的前。