CBWI成本动态监控作业指引.docx

CBWI成本动态监控作业指引成本动向监控作业引导/5编制审查日期日期赞同日期订正记录日期订正状态更正内容更正人审查人赞同人一、流程大要及时发现项目实质成本与成本目标的偏离，并预警，最后使项目结算成流程目的本在成本目标的范围内流程风险1、不行预示的事项范围:流程范围定义发生工程事故或其余经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有瓜葛；因政府或其余单位忽然以行政手段（如拟定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原来未预示的状况而增添了经济合同的增补协议、对外肩负新的责任；出现了未计划的对外捐献；目标成本展望时不正确；发生设计更改；其余经营过程出现的不测状况2、管理不善的范围：作业现场管理松弛，以致物料被盗或被抢；计算不精发生剩余采买物质；为无效力动支付了劳动酬劳；工作质量低质引起的返工开销；使用过程中的浪费；非必要的计划外开销；未能以市场最合理的价格购物或价与质不般配；工期迟延造成的花费增添；其余管理不严的状况1、结算成本目标展望值：在合同价基础上，考虑增补估量及其余对合同造价有影响要素后，对合同结算造价的展望2、成本报警：项目开发建设过程中发生了原来预示不到的事项也许因管理不善，以致成本细项马上发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由报警人向上一级领导发出警讯的一种行为。

内部客户项目事业部成本部门流程客户外面客户项目事业部成本部门、项目事业部财务部、项目事业部工程部、总部成流程参加部门本管理部等部门上游流程名称下游流程名称子流程名称流程KPI责任部门/岗位数据本源工程目标成本改动率项目事业部成本部门项目决算报告目标成本改动率项目事业部成本部门成本解析报告流程要点点要点点说明支持文件动向成本监控制责任划分动向成本监控预警动向成本台帐的建立二、流程图（无）三、职责3.1项目事业部成本部门负责编制《成本动向控制表》、《项目动向成本月报》；编制《项目成本细项超支报警表》；3.2业务主管领导审查《成本动向控制表》、《项目动向成本月报》、《项目成本细项超支报警表》；3.3总部总部成本管理部、总部财务资本部审查《成本动向控制表》、《项目成本细项超支报警表》四、工作程序4.1成本监控整体操作方法项目事业部成本部是工程成本、项目总成本超支报警责任部门只要某个成本细项马上发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就一定报警，而不是成本科目超支再报警除非项目事业部总经理书面明确受权成本负责人可在某个成本科目细项内挪项使用经受权细项挪用时，某细项超支可不报警。

因为某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月逐渐开销掉的，到真切打破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现好多细项打破而报警时，其实成本早已发生失控，为此本流程将分别对过程中的成本打破实行控制工程成本细项，针对每一开发项目由项目事业部成本部门按施工计划分解设置阶段控制目标，这些控制目标将反响在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数，所以，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生报警，而不用等到项目后期其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（拜见责任成安分解列表），项目事业部成本部门按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反响在年、季、月非工程成本计划中，只要履行中打破该阶段控制目标，就等于超出成本细项，项目事业部成本部负责报警全部成本报警均应填写《项目成本细项超支报警表》并按表中程序进行审批状况紧迫时（如工程事故办理）可先口头报警，但一定在三日内补办书面审批文件4.2扩初（初步）设计阶段《扩初（初步）设计任务书》与方案设计有变化也许在初步设计过程中有重要变更，设计研发部应及时与成本管理部沟通，估量更改对项目成本的影响，并报业务主管领导批阅。

扩初（初步）设计完成后，成本管理部负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警，编制“扩初（初步）设计阶段成本解析报告”，经业务主管领导批阅后，上传成本信息库4.3施工图设计阶段《施工图设计任务书》在设计过程中有重要更改，设计研发部应及时与成本管理部沟通成估量更改对项目成本的影响，上报相关领导批阅施工图设计完成后，成本管理部负责对“项目工程成本估量”中超成本目标部分提出预警，编制“施工图设计阶段项目建安成本解析报告”，报业务主管领导、总裁批阅后，上传成本信息库项目事业部成本部、项目事业部工程部负责按《目标成本控制指导书》要求，组织拟定总包、主要分包工程、主要资料（设备）的成本目标，并填写到《项目成本细项超支报警表》4.4施工阶段项目事业部成本责任部门在每个月5日前，依据当月的“合同价款变化汇总表”，对合同的结算成本目标进行展望，并填写《项目成本细项超支报警表》，对超成本目标的合同进行解析、预警，报业务主管领导、总经理批阅后，上传成本信息库项目事业部成本部每年1月10日和7月10日前，依据各部门分别供给的各自负责的成本统计状况，汇编成《项目成本细项超支报警表》，对超成本目标的子目，进行预警，业务主管领导、总经理批阅后，上传成本信息库。

项目事业部成本部在项目实行的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报业务主管领导、总经理审批后，上传成本信息库4.5报警办理成本细项的超支报警一般状况可以分别选择以下三种方式：不一样意使用不行预示费调整目标成本，要求采纳有效降低成本措施解决如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以保证不超支对已经超支的或经过努力也没法防备的马上超支，需要使用不行预示费调整目标成本，并控制在2％之内，项目事业部总经理审批后履行，报总部存案当作本不行预示费已经用完，或将不行预示费预留它用，不可以在成本不行预示费内调整时，即意味着项目总成本将被打破，此时应写出总成本调整的专题报告，总经理审批后，报总部成本管理部审查，总部总裁审批五、支持性文件5.1HM-CB-OP001《项目成本管理流程》六、相关记录6.1附件1：《成本动向控制表》6.2附件2：《项目动向成本月报》6.3附件3：《项目成本细项超支报警表》成本动向控制表.do项目动向成本月报.项目成本细项超支cxls报警表.doc。