技能薪酬体系与能力薪酬体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第3章 技能薪酬体系与能力薪酬体系,薪酬体系的设计无非有两种，或是基于职位，或是基于任职者尽管前者在薪酬管理体系的使用的绝对量上还是处于主导地位，而在当前倡导“以人为本”的薪酬体系中，技能薪酬、能力薪酬的使用越来越呈现上升的趋势通过本章的学习，你应该能够掌握：,1.技能和能力薪酬体系出现的原因,2.技能和能力薪酬体系的概念,3.技能和能力薪酬体系的共同点和差别,4.技能和能力薪酬体系实施所需的条件,5.技能和能力薪酬体系各自的优缺点,6.技能和能力薪酬体系实施的步骤和方法7.宽带薪酬体系的优点及局限性,3.1,技能薪酬体系,薪酬体系的设计：基于职位还是基于任职者？,在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西去激励员工以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道技能薪酬概述,技术和所具备的一种新的能力为基础来进行支付工资报酬技能薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒制中，现在的技能薪酬实际上是很久以前的报酬方法的回归。

1990年，51%的美国大企业在至少一部分员工中实行了技能薪酬国内也有越来越多的企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计3.1.3 技能薪酬制（skill-based pay）实施的条件,1）实施技能薪酬制度的两个成功案例,案例1,通用磨坊（General Mills）一家生产”即榨汁”的工厂 的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装在付酬方式上，采用技能薪酬制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有 8 种代表不同知识和技能提高程度的等级每获得一项升级都会得到价值相等的加薪为了顺利实施技能薪酬制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员案例 2,北方电讯公司（Northern Telecom）根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。

组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪2）技能薪酬体系的实施条件,通过对两个公司实施技能薪酬体系的对比，可以分析实施技能薪酬制的若干条件1)健全的技能评价体系,健全的技能评价体系，至少要包括以下三个方面：一是技能评价的主体，二是技能评价的要素，三是技能评价的等级2)扁平化的组织结构,(3)工作结构性较高、专业性较强,(4)高度的员工参与,(5)完备的培训机制,3）技能薪酬体系的优点和局限性,(1)技能薪酬体系的优点从企业的角度来说，技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面第一，提高员工的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解第三，有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成2)技能薪酬体系的局限性第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，那么企业的薪酬成本可能会出现超额增长。

第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，则企业可能会因此而无法获得必要的利润第三，技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂,4）技能薪酬体系设计的流程,图3-1 技能薪酬体系设计流程,建立技能薪酬体系设计小组,工作任务分析,技能等级的,界定与定价,技能的分析、培训与认证,以技能为基础的薪酬体系,（1）建立技能薪酬体系设计小组,建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会，其主要任务是:,确保技能薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战略和长期经营战略保持一致制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准计划对设计小组的工作进行监督对设计小组的工作提供指导审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案批准和支持技能薪酬体系的沟通计划2）进行工作任务分析,技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能因此，设计技 能薪酬体系的首要工作是要系统描述所涉及到的各种工作任务在工作分析的基础上，设计小组需要评价各项工作任务的难度和重要性，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能等级和相应薪酬的确定打下基础3）技能等级的界定与定价,技能等级模块的界定所谓技能等级模块(skiIl block)，是指员工按照既定的标准完成工作任务必须能够执行 的一个工作任务单位或者是一种工作职能。

通过工作分析，我 们可以确定技能模块中所包括的工作任务，然后据此对技能模 块进行等级评定技能模块定价的方法,一是直接评定法；,二是将技能模块归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据比照市场职位的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平三是在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平四是技能的内部定价法下面我们详细阐述这四种方法4）技能的分析、培训和认证,员工技能分析员工技能的评价者应由员工的直接上 级、同事、下级以及客户共同组成培训计划一是员工的培训需要；,二是采用何种方式进行培训最合适表 3-1 企业广泛使用的培训方法,技能资格的认证与再认证表3-2 某制造企业机械枝师的技能等级认证方式,在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时间，还要对技能水平进行重新认证我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的问题第一，技能的认证问题一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级第二，技能的利用问题一是技能评价的要素二是工作的重新设计三是业绩的考核第三，技能的培训问题。

第四，技能的发展问题3.2,能力薪酬体系,能力薪酬体系概述,全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争力作为孜孜以求的目标而核心竞争能力的本质就是附加在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合（共享及不断学习和创新）的能力企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系和能力薪酬体系技能薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，特别是知识工作者，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征近年来，越来越多的知识员工使得更多的组织采用基于能力的薪酬方案能力薪酬体系的优点与局限性,1）能力薪酬体系的优点,一是员工获得了更多的发展机遇，,二是支持扁平型组织结构三是鼓励员工对自身发展负责四是对组织学习具有支持作用2）能力薪酬体系的局限性,当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险首先，为与能力薪酬体系配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值再次，当员工到达了工资 结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。

由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值 可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战总之，能力薪酬体系不是灵丹妙药管理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力资源战略和组织战略相匹配能力薪酬体系的设计的方法,1）提炼组织核心能力,潘汉尔德和哈默（1990）将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识企业中的人力资源是核心能力的主要来源战略目标核心能力核心人才相应的人力资源管理策略2）能力分析,茨威尔（2002）认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征因此区分绩效出众者的标准不是知识或技能，而是能力咨询公司将能力定义为：那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合米尔科维奇（2002）提出了一个“冰山模型”，即个人能力存在于五个领域：技能（专业知识的反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的方法）、动机（驱动行为经常存在的思想）普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因而是可以鉴定的。

能力指员工应该具备以下核心专长与技能：,（1）知识,（2）技能,（3）专业经验与成果,（4）专业规范,3）能力分级,将组织的所有职位分成若干职系每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种最后将每一职种分为高、中、初每一职级分为三个等，职等则与薪等（工资等级）一一对应图3-3 能力分级示意图,4）能力评价,（1）专业知识评价,（2）专业经验与成果评价,（3）专业技能评价,（4）行为评价,5）能力薪酬体系的确立,图3-4 能力分级与薪等的对应关系,能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能力的组织文化茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上：组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业文化是否能培育能力并使之最大化表3-3 职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别,项目,职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系,薪酬结构,以市场和所完成的工作为基础,以经过认证的技能以及市场为基础,以能力开发和市场为依据,价值评价对象,报酬因素（计点法）,技能模块,能力,价值的量化,报酬要素等级的权重,技能水平,能力水平,转化为薪酬的机制,赋予反映薪酬结构的点数,技能认证以及市场定价,能力认证以及市场定价,薪酬提升,晋升,技能的获得,能力开发,管理者关注的重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,有效地利用技能,提供培训,通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本,确保能力能够带来价值增值,提供能力开发的机会,通过能力认证和工作安排控制成本,员工关注的焦点,寻求晋升以挣到更多的薪酬,寻求技能的提高,寻求能力的改善,程序,职位分析,职位评价,技能分析,技能认证,能力分析,能力认证,优点,清晰的期望,进步的感觉,根据所完成的工作价值支付薪酬,持续性学习,灵活性,人员使用数量的精简,持续性学习,灵活性,水平流动,缺点,潜在的官僚主义,潜在的灵活性不足问题,潜在的官僚主义,对成本控制的能力要求较高,潜在的官僚主义,要求有成本控制能力,3.3,宽带薪酬,宽带薪酬的基本含义及其兴起背景,1）宽带薪酬的含义,所谓“宽带薪酬”与传统的所谓“窄带薪酬”对相对而言，即将传统的较多薪酬等级压缩成较少级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬体系。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%2）宽带薪酬体系产生的历史背景,图3-5 传统配置和宽带结构的工资带,宽带薪酬的特点及其作用,1）宽带薪酬的优点和作用：,（1。