企业管理咨询与诊断概述.ppt

SCNU 第一章第一章 企企业管理咨管理咨询与与诊断概述断概述第一节第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展企业管理咨询与诊断的起源和发展美美 国国一一欧欧 洲洲二二日日 本本三三中中 国国四四Company Logo ( (一一) ) 起源起源 管理咨询源于美国美国早在管理咨询源于美国美国早在2020世纪世纪3030年代年代就开始了管理咨询服务就开始了管理咨询服务 ( (二二) ) 现状现状 在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询机构随处可见机构随处可见 ( (三三) ) 特点特点一、美一、美 国国Company Logo二、欧洲二、欧洲欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的 (一一) ) 英国英国 在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已成共识，有成共识，有70%70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。

咨询服务 (二二) ) 法国法国 法国各种专业诊断公司已有法国各种专业诊断公司已有20002000多家，从业人员近多家，从业人员近3 3万人万人Company Logo三、日本三、日本( (一一) ) 发展发展( (二二) ) 经费经费 日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类 营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来获得利润而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基获得利润而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的金、财团资助建立起来的 (三三) ) 独立性独立性( (四四) ) 分类分类 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门和企业界两类和企业界两类Company Logo四、中国四、中国( (一一) ) 发展现状发展现状 中国于中国于2020世纪世纪8080年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。

展越来越快，并逐渐形成自己的特色 (二二) ) 存在的问题存在的问题( (三三) ) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别中国管理咨询与外国管理咨询的区别1. 1. 理论分析型理论分析型VSVS解决问题型解决问题型2. 2. 文字型文字型VSVS图表型图表型3. 3. 信息来源信息来源Company Logo第二节第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类企业管理咨询与诊断的内涵和分类一、企业管理咨询与诊断的内涵一、企业管理咨询与诊断的内涵 企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程企业绩效的智力服务过程 Company Logo二、企业管理咨询与诊断的分类二、企业管理咨询与诊断的分类 依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类: :1 1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询，单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询，而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。

批发零售业、服务业、金融保险业等咨询Company Logo2 2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行期咨询中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1 1年以年以上的管理咨询，其他为短期咨询上的管理咨询，其他为短期咨询3 3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询家咨询和企业自我咨询4 4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询专项咨询和专题咨询5 5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询等环节咨询Company Logo第三节第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用企业管理咨询与诊断的特点和作用一、企业管理咨询与诊断的特点一、企业管理咨询与诊断的特点1. 1. 科学性科学性2. 2. 创新性创新性3. 3. 有效性有效性4. 4. 独立性独立性5. 5. 合作性合作性6. 6. 建议性建议性Company Logo第三节第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用企业管理咨询与诊断的特点和作用二、企业管理咨询与诊断的作用二、企业管理咨询与诊断的作用(1) (1) 预防作用。

预防作用2)(2)纠错作用纠错作用3)(3)改善作用改善作用4)(4)创新作用创新作用Company Logo第四节第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范企业管理咨询人员的职业素质和道德规范 企业管理咨询人员应该是具有很高的道德修养、丰富的企业管理咨询人员应该是具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验的高素质人才，在咨询工作中，应恪尽职管理知识和经验的高素质人才，在咨询工作中，应恪尽职守，保守客户公司机密守，保守客户公司机密一、企业管理咨询人员的职业素质一、企业管理咨询人员的职业素质1 1、基本素质：包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快、基本素质：包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等2 2、专业素质：一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专、专业素质：一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专业知识与技能业知识与技能Company Logo二、企业管理咨询人员的道德规范二、企业管理咨询人员的道德规范我国企业管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几我国企业管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：点：(1) (1) 严格遵守国家有关法律、法规和政策。

严格遵守国家有关法律、法规和政策2) (2) 不接受力不胜任的咨询委托不接受力不胜任的咨询委托3) (3) 体现客户利益最大化体现客户利益最大化4) (4) 保持咨询工作的独立、客观、公正保持咨询工作的独立、客观、公正5) (5) 保守客户秘密保守客户秘密6) (6) 既既““授人以鱼授人以鱼””，又，又““授人以渔授人以渔””7) (7) 不做诋毁同行的事不做诋毁同行的事Company LogoSCNU第二章第二章 企企业管理咨管理咨询与与诊断的程序与方法断的程序与方法第一节第一节 业务洽谈阶段业务洽谈阶段业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提展咨询活动的前提 业务阶段工作步骤图Company Logo一、初次洽谈一、初次洽谈(一一) 初次洽谈初次洽谈 1、初次洽谈的主要内容、初次洽谈的主要内容 2、初次洽谈的注意事项、初次洽谈的注意事项(二二) 落实预备调查事项落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员选派预备调查人员。

2) 预备调查人员的技术准备预备调查人员的技术准备 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面要约好与客户单位领导或主管领导见面 (4) 交通和生活准备交通和生活准备Company Logo二、预备调查二、预备调查( (一一) ) 预备调查的主要任务和结果预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是：预备调查的任务是：(1) (1) 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题主要问题2) (2) 把握咨询项目的范围和质量要求把握咨询项目的范围和质量要求3)(3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力 (二二) ) 预备调查的基本过程预备调查的基本过程( (三三) ) 预备调查主要方法预备调查主要方法————现场参观现场参观( (四四) ) 预备调查中的注意事项预备调查中的注意事项Company Logo三、三、拟定拟定项目建议书项目建议书( (一一) ) 项目建议书及其作用项目建议书及其作用项目建议书的主要作用是：项目建议书的主要作用是：(1) (1) 向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。

向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度2) (2) 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务3) (3) 使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务 (二二) ) 项目建议书的主要内容项目建议书的主要内容Company Logo( (三三) ) 项目建议书编写的要求项目建议书编写的要求 1. 1. 深度合适深度合适2. 2. 具有针对性具有针对性3. 3. 具有可操作性具有可操作性4. 4. 具有体系性具有体系性Company Logo四、展示项目建议书四、展示项目建议书( (一一) ) 项目建议书的常规演示项目建议书的常规演示( (二二) ) 咨询项目的招投标展示咨询项目的招投标展示1. 1. 咨询项目的招投标过程咨询项目的招投标过程管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和中标五个过程中标五个过程2. 2. 管理咨询公司的实力展示管理咨询公司的实力展示(1) (1) 咨询公司介绍咨询公司介绍 (2) (2) 咨询公司的规模和专长。

咨询公司的规模和专长3) (3) 相关项目的案例经验相关项目的案例经验 (4) (4) 知识储备与专业研究知识储备与专业研究5) (5) 重点客户的评价反馈重点客户的评价反馈 (6) (6) 拟任项目经理的能力拟任项目经理的能力7) (7) 售后服务的承诺售后服务的承诺 (8) (8) 对项目的认识与理解对项目的认识与理解9) (9) 招投标过程的现场表现招投标过程的现场表现Company Logo五、商务洽谈五、商务洽谈( (一一) ) 管理咨询合同的主要内容管理咨询合同的主要内容(1) (1) 订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方2) (2) 项目名称项目名称3) (3) 项目涉及范围及主要内容项目涉及范围及主要内容4) (4) 项目成果、成果提交与验收方式项目成果、成果提交与验收方式5) (5) 项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。

项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑6) (6) 项目双方合作方式项目双方合作方式7) (7) 项目双方项目组组成人员及主要职责项目双方项目组组成人员及主要职责8) (8) 双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务9) (9) 保密与知识产权条款保密与知识产权条款10) (10) 总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式11) (11) 项目中止、延期处理，其他争议处理与违约责任项目中止、延期处理，其他争议处理与违约责任12) (12) 合同附件一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件合同附件一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件Company Logo( (二二) ) 管理咨询的报价方法管理咨询的报价方法管理咨询的报价通常有成本定价报价法、企业增益管理咨询的报价通常有成本定价报价法、企业增益报价法、咨询人员工作时间报价法报价法、咨询人员工作时间报价法Company Logo六、签订咨询合同六、签订咨询合同签订前需要注意以下两点：签订前需要注意以下两点：其一，由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对其一，由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核。

合同书草案文本，进行最后审核其二，对双方单位名称和签字人的法人和法人代表其二，对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认资格进行确认Company Logo第二节第二节 诊断阶段诊断阶段一、诊断准备一、诊断准备(1)咨询公司准备咨询公司准备2) 客户单位准备客户单位准备3) 召开项目启动会召开项目启动会Company Logo二、诊断过程二、诊断过程(一一) 诊断过程的任务诊断过程的任务 诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制订改善方案出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程提出方向和要点的工作过程二二) 诊断过程的要求诊断过程的要求 诊断过程一般分为两个环节：诊断过程一般分为两个环节： 一是综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经一是综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经营的影响营的影响 二是专题调查分析，主要是找出产生问题的原因二是专题调查分析，主要是找出产生问题的原因Company Logo三、诊断过程的运作三、诊断过程的运作(1) 和客户领导见面。

和客户领导见面 (2) 了解客户的主要业务流程了解客户的主要业务流程3) 参观业务现场参观业务现场 (4) 对客户高、中层部分领导进行访谈对客户高、中层部分领导进行访谈5) 进行问卷调查进行问卷调查 (6) 收集和整理资料收集和整理资料7) 统计和分析数据统计和分析数据8) 在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响形成问题及其对客户经营的影响9) 分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点10) 项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写并分工撰写11) 诊断报告形成诊断报告形成12) 诊断报告发表和确认诊断报告发表和确认Company Logo四、常用调查方法四、常用调查方法( (一一) ) 访谈访谈( (二二) ) 问卷调查问卷调查( (三三) ) 现场参观现场参观( (四四) ) 资料收集资料收集( (五五) ) 现场调查现场调查Company Logo五、常见的分析方法五、常见的分析方法(1)模型分析法模型分析法(2)对比分析法对比分析法(3) 因果分析法因果分析法(4) 相关分析法相关分析法(5) 趋势分析法趋势分析法(6) 比例分析法比例分析法Company Logo六、诊断报告的拟定六、诊断报告的拟定( (一一) ) 诊断报告应达到的目的诊断报告应达到的目的( (二二) ) 诊断报告的框架诊断报告的框架参考框架：参考框架：(1) (1) 对诊断阶段所做工作的说明。

对诊断阶段所做工作的说明2) (2) 通过诊断得出的主要结论通过诊断得出的主要结论3) (3) 对每个需要说明的专项问题加以论证对每个需要说明的专项问题加以论证4) (4) 行业或者其他企业先进经验的借鉴行业或者其他企业先进经验的借鉴5) (5) 提出针对问题的框架性解决思路提出针对问题的框架性解决思路 (三三) ) 诊断报告的表达方式诊断报告的表达方式Company Logo第三节第三节 改善方案设计改善方案设计一、改善方案的设计一、改善方案的设计(一一) 改善方案的构思改善方案的构思 ECRS [ ECRS [取消取消(eliminate)(eliminate)、合并、合并(combine)(combine)、调整顺序、调整顺序(rearrange)(rearrange)、简化、简化(simplify)](simplify)]分析法分析法 和和 5W1H [5W1H [目的目的(why)(why)、对象、对象(what)(what)、地点、地点(where)(where)、时、时间间(when)(when)、人员、人员(who)(who)、方法、方法(how)](how)]分析法分析法ECRSECRS是分析问题的方法，即对客户现有的做法逐一审查：有是分析问题的方法，即对客户现有的做法逐一审查：有没有可以排除的、有没有可以合并的、有没有可以调整顺没有可以排除的、有没有可以合并的、有没有可以调整顺序的、有没有可以简化的。

序的、有没有可以简化的5W1H1C5W1H1C也是一种分析方法，即对客户现有的做法逐一提出问也是一种分析方法，即对客户现有的做法逐一提出问题：在做什么事题：在做什么事? ?为什么要做这件事为什么要做这件事? ?应该由谁来做这件事应该由谁来做这件事? ?应该在什么时候做这件事应该在什么时候做这件事? ?应该在哪里做这件事应该在哪里做这件事? ?应该怎应该怎样做这件事样做这件事? ?做这件事的费用有多少做这件事的费用有多少( (或效率有多高或效率有多高)? )? Company Logo(二二) 详细方案构思的验证详细方案构思的验证(三三) 详细方案文本草案的形成详细方案文本草案的形成1. 咨询项目组内部讨论设计方案的构思咨询项目组内部讨论设计方案的构思2. 设计方案文本的表达形式设计方案文本的表达形式3. 设计方案文本草案的编写设计方案文本草案的编写Company Logo二、改善方案的研讨二、改善方案的研讨( (一一) ) 方案的研讨内容方案的研讨内容研讨内容主要是方案的有效性和可行性研讨内容主要是方案的有效性和可行性 (二二) ) 方案的研讨活动方案的研讨活动Company Logo三、改善方案的汇报与确认三、改善方案的汇报与确认( (一一) ) 汇报前的准备工作汇报前的准备工作( (二二) ) 方案的演示和确认方案的演示和确认( (三三) ) 详细设计报告书的完成详细设计报告书的完成( (四四) ) 咨询报告的形式咨询报告的形式Company Logo第四节第四节 方案实施指导和总结方案实施指导和总结实施指导阶段的工作包括以下内容：实施指导阶段的工作包括以下内容：(1) 指导客户制订实施计划。

指导客户制订实施计划2) 对客户进行相关培训对客户进行相关培训3) 对实施中的重点环节进行对实施中的重点环节进行4) 根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善5) 对实施效果进行评估对实施效果进行评估Company Logo一、变革的类型与咨询方案的实施一、变革的类型与咨询方案的实施( (一一) ) 变革的类型变革的类型1.1.激进式变革激进式变革 企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革系，这种变革模式就是激进式变革2. 2. 渐进式变革渐进式变革 渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡渐进式变革通常只影响组织维持着组织活动的一般平衡渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。

营活动，但变革的时间比较长3. 3. 管理咨询中的激进与渐进管理咨询中的激进与渐进Company Logo(二二) 不同变革类型下咨询方案的实施不同变革类型下咨询方案的实施1. 激进式变革的实施激进式变革的实施(1) 企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心2) 要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施3) 必须要有充足的资源支持必须要有充足的资源支持4) 加大培训的力度加大培训的力度5) 要充分发挥咨询机构的作用要充分发挥咨询机构的作用2. 渐进式变革的实施渐进式变革的实施 企业在进行渐进式变革时，关键是要把握持续改进的原则，由于渐进企业在进行渐进式变革时，关键是要把握持续改进的原则，由于渐进式变革是通过一系列小的变化而最终积累达到质变的，如果没有持续式变革是通过一系列小的变化而最终积累达到质变的，如果没有持续性的改进，则所有的工作都只能是半途而废、无功而返性的改进，则所有的工作都只能是半途而废、无功而返Company Logo二、指导客户制订实施计划二、指导客户制订实施计划 咨询人员在制订咨询方案实施计划安排时，一定咨询人员在制订咨询方案实施计划安排时，一定要进行培训，提高各级人员对计划工作的认识、要进行培训，提高各级人员对计划工作的认识、学会计划的编制方法并掌握记录计划执行情况的学会计划的编制方法并掌握记录计划执行情况的要领。

要领Company Logo三、对客户进行相关培训三、对客户进行相关培训 咨询方案实施过程的培训一定要注意培训的针对咨询方案实施过程的培训一定要注意培训的针对性和实用性，切忌泛泛而谈　培训的内容包括性和实用性，切忌泛泛而谈　培训的内容包括对方案实施的认识、对方案的理解、方案实施的对方案实施的认识、对方案的理解、方案实施的困难、实施中各部门人员协调等困难、实施中各部门人员协调等Company Logo四、对实施中的重点环节进行四、对实施中的重点环节进行 咨询方案实施的时候，有些重点环节需要咨询人咨询方案实施的时候，有些重点环节需要咨询人员进行例如，指导各部门编制工作计划例如，指导各部门编制工作计划可以先选出一两个具有代表性的部门，由咨询人可以先选出一两个具有代表性的部门，由咨询人员和客户计划管理部门人员直接帮助选出的部门员和客户计划管理部门人员直接帮助选出的部门编出计划并作为样板，依此指导其他部门编出计划并作为样板，依此指导其他部门Company Logo五、对方案进行修改与完善五、对方案进行修改与完善 咨询人员对于修改意见一定要认真地进行调查，咨询人员对于修改意见一定要认真地进行调查，同时还要思考原方案存在的理由，在此基础上做同时还要思考原方案存在的理由，在此基础上做出是否修改的决定。

对于不便修改的地方，咨询出是否修改的决定对于不便修改的地方，咨询人员一定要和提议者认真沟通，听取意见，耐心人员一定要和提议者认真沟通，听取意见，耐心地说服对方，让原来的方案得以实施地说服对方，让原来的方案得以实施六、对实施效果进行评价六、对实施效果进行评价(一一) 评价的方法评价的方法 评价通常有两种方法：一是调查客户员工态度、评价通常有两种方法：一是调查客户员工态度、想法和价值观的转变二是以项目结果的好坏来想法和价值观的转变二是以项目结果的好坏来评价成功与否评价成功与否( (二二) ) 评价的一般步骤评价的一般步骤1. 确定评价目标确定评价目标2. 制订评价指标设定的原则制订评价指标设定的原则3. 选择评价方法选择评价方法4. 制定评价指标体系和标准制定评价指标体系和标准5. 确定评价指标权重确定评价指标权重6. 确定评判依据确定评判依据7. 进行综合评价并进行分析进行综合评价并进行分析8. 提出评价报告和建议提出评价报告和建议Company Logo七、进行正式项目总结七、进行正式项目总结(1)项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何。

2)项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法固化和推广的创新思路与方法3)咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结工作，也需要认真总结4)项目具体咨询内容的总结，包括对咨询项目形成内部培项目具体咨询内容的总结，包括对咨询项目形成内部培训体系案例、提交完整的咨询报告和重要过程文件、形训体系案例、提交完整的咨询报告和重要过程文件、形成某一领域的咨询指南等，这是一个咨询机构业务能力成某一领域的咨询指南等，这是一个咨询机构业务能力不断提升的保证不断提升的保证5)其他方面的总结，如项目财务方面、项目运作中存在的其他方面的总结，如项目财务方面、项目运作中存在的问题问题与建议等与建议等Company Logo。