企业自我评价组织与实施及报告编写指南.ppt

China association for quality 中国质量协会卓越绩效自我评价及自评报告编写研讨会卓越绩效自我评价及自评报告编写研讨会 企业自我评价的组织与实施及报告编写指南企业自我评价的组织与实施及报告编写指南 龚晓明龚晓明中国质量协会卓越培训中心中国质量协会卓越培训中心 China association for quality 中国质量协会提要提要1 1 企业自我评价的组织与实施企业自我评价的组织与实施2 2 基于自我评价，持续追求卓越基于自我评价，持续追求卓越3 3 基于自我评价，编写质量奖申报材料基于自我评价，编写质量奖申报材料China association for quality 中国质量协会从评价的主体角色看：从评价的主体角色看：第一方评价〔自我评价〕第一方评价〔自我评价〕第二方评价第二方评价第三方评价〔质量奖评价〕第三方评价〔质量奖评价〕从评价的客体特征看：从评价的客体特征看：资资料料评评价价〔〔评评价价人人员员仅仅对对反反映映组组织织过过程程和和结结果果的的书书面面资资料料进进行评价〕行评价〕现场评价〔评价人员深入组织的运营现场进行评价〕现场评价〔评价人员深入组织的运营现场进行评价〕从评价人员的组织形态看：从评价人员的组织形态看：独立评价独立评价合合议议评评价价〔〔评评价价人人员员以以团团队队的的方方式式进进行行讨讨论论，，作作出出综综合合一一致致的团队评价结论〕的团队评价结论〕1.0 卓越绩效评价卓越绩效评价审核审核China association for quality 中国质量协会 自自我我评评价价〔〔Self-assessmentSelf-assessment〕〕是是组组织织自自觉觉地地采采用用某某种种标标准准，，对对其其活活动动和和结结果果全全面面、、系系统统、、定定期期地地进进行行评评审审的的管管理理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。

活动，其目的是为了自我改进，追求卓越 自自我我评评价价强强调调““自自我我〞〞，，即即组组织织是是进进行行评评价价的的主主体体它它可可以以邀邀请请组组织织外外部部的的人人员员给给予予咨咨询询、、指指导导和和培培训训，，但但不不能能由由他们包办代替，否那么自我评价将失去其意义他们包办代替，否那么自我评价将失去其意义 目的：驱动改进和创新〔学习循环的着手点〕目的：驱动改进和创新〔学习循环的着手点〕 编写自评报告，申请质量奖编写自评报告，申请质量奖1.11.1自我评价的定义与目的自我评价的定义与目的•评价、改进评价、改进& &创新、分享创新、分享•曾子格言曾子格言““吾日三省吾身吾日三省吾身〞〞 其他目的？其他目的？China association for quality 中国质量协会 自我评价所参照的准那么通常有简易的和全面的两种：自我评价所参照的准那么通常有简易的和全面的两种： 1) 1) 简简易易的的准准那那么么，，如如：：““组组织织概概述述〞〞〔〔仅仅以以““组组织织概概述述〞〞进进行行初初步步评评价价〕〕；；GB/T19004?GB/T19004?质质量量管管理理体体系系 业业绩绩改改进进指指南南? ?中中提提出出的的““附附录录A A 自自我我评评定定指指南南〞〞；；以以及及其其他调查表类的评价准那么。

他调查表类的评价准那么 2)  2)  全全面面的的准准那那么么，，如如：：GB/T19580?GB/T19580?卓卓越越绩绩效效评评价价准准那那么么? ?、、美美国国波波多多里里奇奇国国家家质质量量奖奖准准那那么么以以及及日日本本戴戴明明奖奖、、欧欧洲洲质质量量奖奖等等世世界界各各国国、、各各地地区区的的质质量量奖奖评评价价准准那那么1.2 1.2 自我评价的准那么与方式自我评价的准那么与方式China association for quality 中国质量协会一一步步到到位位：：对对于于经经营营管管理理相相比比照照较较完完善善、、成成熟熟的的组组织织，，可可以以直直接接采采用用GB/T19580?GB/T19580?卓卓越越绩绩效效评评价价准准那那么么? ?等等全全面面的的评评价价准准那那么么和和评评分分系系统统，，进行系统的评价进行系统的评价循循序序渐渐进进：：对对于于管管理理根根底底相相对对较较薄薄弱弱，，又又担担忧忧准准那那么么太太复复杂杂、、太太费费时时间间的的企企业业，，初初期期可可以以通通过过撰撰写写““组组织织概概述述〞〞，，对对组组织织进进行行一一个个快快速速、、概概括括的的评评价价，，确确定定组组织织经经营营的的关关键键影影响响因因素素，，识识别别出出关关键键的的潜潜在在差差距距〔〔例例如如使使命命、、愿愿景景和和价价值值观观的的缺缺失失〕〕，，直直接接制制订订并并实实施施改改进进方方案案。

其其后后，，再再结结合合组组织织的的实实际际情情况况，，选选择择、、采采用用简简易易评评价价表表〔〔如如卓卓越越绩绩效效评评价价表表〕〕在在组组织织内内进进行行较较深深层层次次的的评评价价当当组组织织的的经经营营管管理理比比较较完完善善、、成成熟熟时时，，再再全全面面采采用用卓卓越越绩绩效效准准那那么么及及其其评评分分系系统统进进行行整整体体、、系统的评价系统的评价1.2 1.2 自我评价的准那么与方式自我评价的准那么与方式China association for quality 中国质量协会 两种切入方式：两种切入方式： 1 1、、没没有有完完整整的的自自评评资资料料〔〔仅仅有有相相关关部部门门的初步输入〕，直接自评诊断；的初步输入〕，直接自评诊断； 2 2、、先先写写出出初初步步的的自自评评资资料料，，在在组组织织自自评评诊断1.2 1.2 自我评价的准那么与方式自我评价的准那么与方式•先有鸡？先有鸡？•还是先有蛋？还是先有蛋？ 逐条＋综合？逐条＋综合？综合？综合？China association for quality 中国质量协会评价评价1.3 1.3 自我评价的一般流程自我评价的一般流程第四步：自评师培训第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述第五步：撰写组织概述第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第一步：领导决策第一步：领导决策第第九九步步：：下下一一 ““学学习习循循环环””改进和创新、分享改进和创新、分享China association for quality 中国质量协会第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个根本、系统的认识；标准、评分方法等有一个根本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式工程；正式启动卓越绩效模式工程；为随后的自我评价打下良好的根底。

为随后的自我评价打下良好的根底China association for quality 中国质量协会第三步：建立推进委员会和跨职能工程组卓越经营模式涉及企业第三步：建立推进委员会和跨职能工程组卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-6-1515人为宜，包括：人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员财务、市场部门人员第四步：自评师培训除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊第四步：自评师培训除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能工程组成员断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能工程组成员有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式China association for quality 中国质量协会第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。

第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备第六步：筹划和制定自我评价方案第六步：筹划和制定自我评价方案以卓越绩效模式工程组为核心，组建自我评价组，必要时聘请参谋以卓越绩效模式工程组为核心，组建自我评价组，必要时聘请参谋参与〔好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；参与〔好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；参谋阅历较广、学识较深、经验丰富〕参谋阅历较广、学识较深、经验丰富〕要安排好时间、场所，一般需要要安排好时间、场所，一般需要4-64-6天以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的““过程过程〞和〞和““结果〞安排在一起，提高评审效率和效果如：将与总结果〞安排在一起，提高评审效率和效果如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天经理相关的条款评审，集中安排到一个半天•自主？自主？•自主＋参谋？自主＋参谋？•参谋？参谋？ China association for quality 中国质量协会第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进第四天：横向验证〔分厂、车间〕第五天：纵向验证〔中、基层〕；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议* 每天晚上，评审组交流，写评语自我评价方案实例自我评价方案实例China association for quality 中国质量协会n与管理层研究讨论与管理层研究讨论n了解管理层的方法了解管理层的方法n实地考察实地考察n观察管理方法的展开、学习和整合实践观察管理方法的展开、学习和整合实践n验证评审验证评审n评审方法的实施证据和结果评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。

按评分项确定优势、改进时机，并依照第七步：实施自我评价按评分项确定优势、改进时机，并依照评分指南进行评分评分指南进行评分China association for quality 中国质量协会n编写自我评价报告编写自我评价报告n 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进时提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进时机，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表机，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表China association for quality 中国质量协会第八步：制定并实施改进和创新方案第八步：制定并实施改进和创新方案 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：优势－－稳固措施，以及进一步创新和变革的可能性；优势－－稳固措施，以及进一步创新和变革的可能性；改进时机－－改进措施、物力资源、责任部门改进时机－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限人和时限第九步：第九步：“学习循环〞与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进方案学习循环〞与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进方案。

China association for quality 中国质量协会1.4 卓越绩效之路卓越绩效之路路径之一：稳步导入，水到渠成路径之一：稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准那么培训第二步：评价准那么培训第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第四步：自评师培训第五步：撰写第五步：撰写“组织概述〞组织概述〞第六步：筹划和制定自我评价方案第六步：筹划和制定自我评价方案第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新方案第八步：制定并实施改进和创新方案第九步：第九步：“学习循环〞与质量奖申报学习循环〞与质量奖申报““醉翁之意不在酒，在乎山水之间也〞醉翁之意不在酒，在乎山水之间也〞 ““山水之乐，得之心而寓之酒也山水之乐，得之心而寓之酒也" " China association for quality 中国质量协会路径之二：先行申报，坚持不懈路径之二：先行申报，坚持不懈第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准那么培训第二步：评价准那么培训第三步：建立推进组织第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第四步：编写申报材料，先行申报第五步：依据反响报告，进行整改第五步：依据反响报告，进行整改第六步：再次申报，直至获奖第六步：再次申报，直至获奖 ““醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也〞醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也〞 China association for quality 中国质量协会路径之三：路径之三：“包装上市〞，一举成功包装上市〞，一举成功第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准那么培训第二步：评价准那么培训第三步：建立推进组织第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报第四步：编写申报材料并申报““醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。

〞醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获〞 China association for quality 中国质量协会• 某集团公司是中国某行业的领先者公司既面临着中国经济快某集团公司是中国某行业的领先者公司既面临着中国经济快速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国参加世贸组织速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国参加世贸组织后越来越多国外同行进入的竞争威胁公司需要在管理上持续改后越来越多国外同行进入的竞争威胁公司需要在管理上持续改进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远开展力，成为行业内最大最强的公司之一开展力，成为行业内最大最强的公司之一• 公司公司CEO在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发了浓厚的兴趣；在咨询参谋的帮助下，高层领导获知了卓越绩效了浓厚的兴趣；在咨询参谋的帮助下，高层领导获知了卓越绩效模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准那么的内容、评模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准那么的内容、评价方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公价方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司未来开展的系统方法。

司未来开展的系统方法• 公司与外部咨询参谋签订了合作协议，制定并实施一个公司与外部咨询参谋签订了合作协议，制定并实施一个2年的卓年的卓越绩效模式推进方案：越绩效模式推进方案：实施案例实施案例China association for quality 中国质量协会实施案例〔续〕实施案例〔续〕xx集团公司卓越绩效模式推进方案〔〕序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注1高层讨论决策，将卓高层讨论决策，将卓越绩效模式推进增补越绩效模式推进增补为公司关键战略为公司关键战略CEO2005年年7月月2卓越绩效评价准则导卓越绩效评价准则导入培训（入培训（2天，面向中天，面向中层以上领导）层以上领导）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年8月月3建立卓越绩效模式推建立卓越绩效模式推进委员会和跨职能项进委员会和跨职能项目团队目团队CEO/质量副质量副总裁总裁2005年年8月月精选来自不同部门、兼具理论知精选来自不同部门、兼具理论知识和实践经验的中层干部或后备识和实践经验的中层干部或后备干部，授权质量副总裁组建跨职干部，授权质量副总裁组建跨职能项目团队（能项目团队（10-16人）人）4自评师培训（自评师培训（4天，面天，面向跨职能项目团队）向跨职能项目团队）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年9月月5撰写组织概述撰写组织概述质量经质量经理理2005年年10月月当发现有明显的差距时，可立即当发现有明显的差距时，可立即安排改进安排改进China association for quality 中国质量协会实施案例〔续〕实施案例〔续〕xx集团公司卓越绩效模式推进方案〔〕序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注6a策划和制定自策划和制定自我评价计划我评价计划质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年11月月基于跨职能项目组，建立自我诊基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工断评审组并进行分工6b各接受评审部各接受评审部门准备介绍材门准备介绍材料料各部门第一负各部门第一负责人责人2005年年12月月15-20分钟的演示文稿，内容包括：分钟的演示文稿，内容包括：本部门的组织结构、职责、主要本部门的组织结构、职责、主要业务流程；业务流程；2003年以来的方法、年以来的方法、人员、设备设施及文化优势，绩人员、设备设施及文化优势，绩效结果及其竞争对比和标杆对比效结果及其竞争对比和标杆对比(可能时可能时)，存在的问题或改进机会，存在的问题或改进机会或进一步努力的方向，等等。

或进一步努力的方向，等等6c拟订评审提问拟订评审提问单单质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年12月月7实施自我评价实施自我评价咨询师咨询师/自评师自评师2006年年1月月按照自评计划开展诊断并报告按照自评计划开展诊断并报告8制定并实施改制定并实施改进和创新计划进和创新计划CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2006年年1-12月月China association for quality 中国质量协会实施案例〔续〕实施案例〔续〕xx集团公司卓越绩效模式推进方案〔〕序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注9a第二轮自我评第二轮自我评价价质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1月月9b第二轮改进和第二轮改进和创新创新CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2007年年1-5月月以短期快速改进项目为主以短期快速改进项目为主9c质量奖申报质量奖申报质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1-5月月2月底完成申报材料第一稿；月底完成申报材料第一稿；3月月底完成第二稿；底完成第二稿；4月底完成第三稿月底完成第三稿（终稿）；（终稿）；5月中旬印制并申报月中旬印制并申报9d现场评审（如现场评审（如果入围）果入围）CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理2007年年7-8月月China association for quality 中国质量协会1.5 1.5 美国的自我评价十步法美国的自我评价十步法第一步：确定组织要评价的范围。

第一步：确定组织要评价的范围第二步：对应卓越绩效准那么的各个类目选出七位组织者第二步：对应卓越绩效准那么的各个类目选出七位组织者第三步：决定组织的自我评价和行动方案的格式和范围第三步：决定组织的自我评价和行动方案的格式和范围第四步：高层领导和类目组织者编制第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述〞组织概述〞第五步：七位类目组织者以卓越绩效准那么的第五步：七位类目组织者以卓越绩效准那么的“组织的领导〞条款为指导组织的领导〞条款为指导来来 练习自评技巧练习自评技巧第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的答复第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的答复第七步：团队之间分享各自的答复并确定最终的结论识别在各类目回第七步：团队之间分享各自的答复并确定最终的结论识别在各类目回 答中的关键优势和差距答中的关键优势和差距第八步：确定组织的关键优势和改进时机的优先次序第八步：确定组织的关键优势和改进时机的优先次序第九步：制定和实施改进的行动方案第九步：制定和实施改进的行动方案第十步：评价和改进你的自评过程第十步：评价和改进你的自评过程。

China association for quality 中国质量协会2.0 2.0 基于自我评价，持续追求卓越基于自我评价，持续追求卓越 卓越绩效评价准那么为组织追求卓越提供了一个系统化的卓越绩效评价准那么为组织追求卓越提供了一个系统化的“诊断测量诊断测量仪〞，但并没有规定企业应该采用什么方法进行管理提升和绩效改善，那仪〞，但并没有规定企业应该采用什么方法进行管理提升和绩效改善，那么，企业应当怎样改进和创新呢？一句话，应当基于自我评价以及第二方、么，企业应当怎样改进和创新呢？一句话，应当基于自我评价以及第二方、第三方评价〔特别是自我评价〕所识别出来的优势和改进时机及其优先次第三方评价〔特别是自我评价〕所识别出来的优势和改进时机及其优先次序，配置资源进行有的放矢的改进和创新序，配置资源进行有的放矢的改进和创新 如果说，卓越绩效模式是由如果说，卓越绩效模式是由7个类目木板组成的木桶，那么首先需要个类目木板组成的木桶，那么首先需要对短板〔改进时机〕进行改进，才能确保所盛放的水〔组织竞争力〕足够对短板〔改进时机〕进行改进，才能确保所盛放的水〔组织竞争力〕足够高，同时还要抓住时机，稳固并增高长板〔优势〕，通过一轮轮的高，同时还要抓住时机，稳固并增高长板〔优势〕，通过一轮轮的“学习学习循环〞，使旧的短板补高、长板更长，木板之间的整合更好，再发现新的循环〞，使旧的短板补高、长板更长，木板之间的整合更好，再发现新的短板，如此螺旋式上升，持续追求卓越。

短板，如此螺旋式上升，持续追求卓越 下面，针对在质量奖评价和自我评价中所发现的我国企业的常见改进下面，针对在质量奖评价和自我评价中所发现的我国企业的常见改进时机，提出改进的意见：时机，提出改进的意见：China association for quality 中国质量协会2.1 2.1 管理理念的系统性缺乏，仅仅停留在管理理念的系统性缺乏，仅仅停留在““口号〞的层次上口号〞的层次上 许多组织的经营理念、企业精神、企业作风、行为准那么等内容偏于空泛，许多组织的经营理念、企业精神、企业作风、行为准那么等内容偏于空泛，概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，不易于员工理解，既不能表达组织概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，不易于员工理解，既不能表达组织的特点，也未能系统地表达组织的开展方向和组织文化核心在兴旺国家的优秀的特点，也未能系统地表达组织的开展方向和组织文化核心在兴旺国家的优秀企业中，使命反映了组织对未来的定位和大方向，愿景描绘了组织未来绩效的宏企业中，使命反映了组织对未来的定位和大方向，愿景描绘了组织未来绩效的宏伟图景，核心价值观那么阐述了组织及其员工的为人处世原那么。

组织可将反映伟图景，核心价值观那么阐述了组织及其员工的为人处世原那么组织可将反映组织宗旨、角色等的内容进行提炼或重新构思，形成组织的使命；将描绘组织对组织宗旨、角色等的内容进行提炼或重新构思，形成组织的使命；将描绘组织对未来绩效的期望图景的内容进行提炼或重写，形成组织的愿景；将所有描述期望未来绩效的期望图景的内容进行提炼或重写，形成组织的愿景；将所有描述期望组织及其员工如何运作的指导原那么、行为准那么归纳、提炼称为组织的核心价组织及其员工如何运作的指导原那么、行为准那么归纳、提炼称为组织的核心价值观 将管理理念仅仅当作将管理理念仅仅当作“口号〞，如设立了口号〞，如设立了“成为国际一流水平的企业〞的愿成为国际一流水平的企业〞的愿景，却未能清晰地描述何为景，却未能清晰地描述何为“国际一流〞，怎样的绩效目标才能表达国际一流〞，怎样的绩效目标才能表达“国际一流国际一流〞组织的愿景绝不是〞组织的愿景绝不是“海市蜃楼〞、海市蜃楼〞、“空中楼阁〞，而应当犹如泰山上的空中楼阁〞，而应当犹如泰山上的“玉玉皇顶〞，应当通过战略筹划，描绘通往皇顶〞，应当通过战略筹划，描绘通往“玉皇顶〞的路径以及路径坐标，包括建玉皇顶〞的路径以及路径坐标，包括建立与立与“国际一流〞相对应的标杆体系，要让广阔员工知道，组织未来的宏伟图景国际一流〞相对应的标杆体系，要让广阔员工知道，组织未来的宏伟图景是实在的而不是虚幻的，以鼓励员工上下同欲，做到既有追求卓越的理念体系，是实在的而不是虚幻的，以鼓励员工上下同欲，做到既有追求卓越的理念体系，也有使理念落地的系统性方法和监测方法有效性的绩效测量及比照体系。

也有使理念落地的系统性方法和监测方法有效性的绩效测量及比照体系China association for quality 中国质量协会2.22.2战略制定的科学性缺乏，战略部署的展开路径不清晰，缺战略制定的科学性缺乏，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动方案少具体的行动方案一是还处于基于经验的传统战略管理阶段，没有系统地收集内外部的数据和信一是还处于基于经验的传统战略管理阶段，没有系统地收集内外部的数据和信息，进行环境扫描分析有的企业也进行了息，进行环境扫描分析有的企业也进行了SWOT分析，提出了战略方案，却未分析，提出了战略方案，却未能清晰地描述战略因素从何而来，战略方案与能清晰地描述战略因素从何而来，战略方案与SWOT分析存在哪些关系所以，分析存在哪些关系所以，企业首先要向基于数据和事实的现代战略管理转换，建立系统的内外部数据和信企业首先要向基于数据和事实的现代战略管理转换，建立系统的内外部数据和信息收集系统，尤其是竞争和标杆情报系统，运用科学的战略筹划工具〔如宏观环息收集系统，尤其是竞争和标杆情报系统，运用科学的战略筹划工具〔如宏观环境境PEST分析、产业环境五力模型等〕，进行内外部环境分析，提炼归纳出关键战分析、产业环境五力模型等〕，进行内外部环境分析，提炼归纳出关键战略因素，并匹配产生战略方案，优选最正确战略方案。

战略方案的筹划过程，应略因素，并匹配产生战略方案，优选最正确战略方案战略方案的筹划过程，应当是高层领导在数据和事实的战略分析根底上，充分发挥其经验、智慧和对未来当是高层领导在数据和事实的战略分析根底上，充分发挥其经验、智慧和对未来的战略思考的过程的战略思考的过程二是战略目标缺乏时间表，制定依据缺乏，仅仅限于财务目标假设只有最终二是战略目标缺乏时间表，制定依据缺乏，仅仅限于财务目标假设只有最终的长期目标值，而无实现过程的逐年〔中期、短期〕时间表，会使高层领导有效的长期目标值，而无实现过程的逐年〔中期、短期〕时间表，会使高层领导有效监测、跟踪组织的绩效变得非常困难〔高层往往会去作线性推断，而这常常是错监测、跟踪组织的绩效变得非常困难〔高层往往会去作线性推断，而这常常是错误的〕，因此，企业应当在战略规划期内，对每一项战略目标拟订逐年的目标值，误的〕，因此，企业应当在战略规划期内，对每一项战略目标拟订逐年的目标值，形成战略目标时间表如果没有对未来的竞争格局和竞争绩效进行预测，绩效目形成战略目标时间表如果没有对未来的竞争格局和竞争绩效进行预测，绩效目标的制定往往只能靠经验、靠感觉，所以应当承接组织的使命和愿景，根据组织标的制定往往只能靠经验、靠感觉，所以应当承接组织的使命和愿景，根据组织绩效的开展趋势、与竞争对手和标杆绩效以及预测绩效的比照，均衡地考虑长绩效的开展趋势、与竞争对手和标杆绩效以及预测绩效的比照，均衡地考虑长China association for quality 中国质量协会2.22.2战略制定的科学性缺乏，战略部署的展开路径不清晰，缺战略制定的科学性缺乏，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动方案少具体的行动方案短期的挑战和机遇，拟订既具挑战性又具可行性的目标值。

公司存在的目的不短期的挑战和机遇，拟订既具挑战性又具可行性的目标值公司存在的目的不仅仅是使股东权益最大化，也不仅仅是是顾客价值最大化，而应当是使股东、顾仅仅是使股东权益最大化，也不仅仅是是顾客价值最大化，而应当是使股东、顾客、供方及合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，即和谐共客、供方及合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，即和谐共赢，因此，战略目标也应当兼顾和平衡各关键相关方的利益，要在原有财务目标赢，因此，战略目标也应当兼顾和平衡各关键相关方的利益，要在原有财务目标的根底上，根据公司实际加上表达顾客、员工、社会等关键相关方的目标，使战的根底上，根据公司实际加上表达顾客、员工、社会等关键相关方的目标，使战略目标成为战略规划期内使命、愿景的里程碑略目标成为战略规划期内使命、愿景的里程碑三是战略部署缺乏系统的方法，战略未能具体化，未能就战略行动方案及关键三是战略部署缺乏系统的方法，战略未能具体化，未能就战略行动方案及关键绩效指标进行有效的展开，造成战略筹划和实际执行脱节企业要构建包括总体绩效指标进行有效的展开，造成战略筹划和实际执行脱节企业要构建包括总体战略、业务战略和职能战略的战略框架，通过制定和部署职能战略以确保总体战战略、业务战略和职能战略的战略框架，通过制定和部署职能战略以确保总体战略、业务战略的实现。

用于战略部署的方法可以是传统的目标管理或方针目标管略、业务战略的实现用于战略部署的方法可以是传统的目标管理或方针目标管理，也可以是平衡计分卡方法，但在应用平衡计分卡时，应注意不要遗漏有关社理，也可以是平衡计分卡方法，但在应用平衡计分卡时，应注意不要遗漏有关社会责任的绩效指标〔建议使用卓越绩效模式经营结果来构建会责任的绩效指标〔建议使用卓越绩效模式经营结果来构建“卓越绩效平衡计分卓越绩效平衡计分卡〞〕战略部署是多维度的，包括：沿管理层级逐层展开的纵向部署，沿业务卡〞〕战略部署是多维度的，包括：沿管理层级逐层展开的纵向部署，沿业务流程展开的横向部署，以及沿战略规划期展开为逐年工作方案的时间纬度，最终流程展开的横向部署，以及沿战略规划期展开为逐年工作方案的时间纬度，最终构成战略部署的立体网络，使战略转化为每一员工、每一过程和每一时段的工作构成战略部署的立体网络，使战略转化为每一员工、每一过程和每一时段的工作任务China association for quality 中国质量协会2.32.3缺乏对顾客和市场的细分管理，难以表达顾客驱动的卓越缺乏对顾客和市场的细分管理，难以表达顾客驱动的卓越 首先是没有细分，或细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的链接缺乏。

企业首先是没有细分，或细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的链接缺乏企业应当基于自己的定位，确定目标市场和目标顾客，并从渠道、区域、层次等视角进应当基于自己的定位，确定目标市场和目标顾客，并从渠道、区域、层次等视角进行细分，采用差异化的方法了解顾客差异化的需求、期望和偏好，近而确立差异化行细分，采用差异化的方法了解顾客差异化的需求、期望和偏好，近而确立差异化的顾客关系、顾客接触方式，以及差异化的顾客满意度测评、分析和改进方法，并的顾客关系、顾客接触方式，以及差异化的顾客满意度测评、分析和改进方法，并关注与战略方向相关的潜在顾客，包括竞争对手的顾客关注与战略方向相关的潜在顾客，包括竞争对手的顾客 其次是没有科学地收集和利用顾客数据、信息与知识驱动改进，追求卓越仅其次是没有科学地收集和利用顾客数据、信息与知识驱动改进，追求卓越仅仅被动地处理顾客投诉、为顾客排忧解难是不够的，应当充分了解顾客的需求、期仅被动地处理顾客投诉、为顾客排忧解难是不够的，应当充分了解顾客的需求、期望和偏好以设计、推出顾客满意的产品和效劳，积极主动地收集、整合顾客的满意望和偏好以设计、推出顾客满意的产品和效劳，积极主动地收集、整合顾客的满意和不满意以及顾客获得与流失，以驱动产品、效劳的改进和业务流程的优化，最终和不满意以及顾客获得与流失，以驱动产品、效劳的改进和业务流程的优化，最终驱动追求卓越的进程，这里包括：驱动追求卓越的进程，这里包括： 转变观念，视顾客的投诉为礼物、为改进的资源，收集、整合有关顾客投诉或转变观念，视顾客的投诉为礼物、为改进的资源，收集、整合有关顾客投诉或抱怨等反映顾客不满意的信息和数据，用于产品、效劳和运营管理的改进。

抱怨等反映顾客不满意的信息和数据，用于产品、效劳和运营管理的改进 增进顾客满意度、忠诚度测评方法的科学性，如调查问卷的设计、样本的抽取增进顾客满意度、忠诚度测评方法的科学性，如调查问卷的设计、样本的抽取以及数据的细分，使之具有客观性、代表性和可比性，便于制订有的放矢的具体改以及数据的细分，使之具有客观性、代表性和可比性，便于制订有的放矢的具体改进措施 产品质量跟踪，顾客获得与流失分析，以及失标分析等也是驱动产品、效劳和产品质量跟踪，顾客获得与流失分析，以及失标分析等也是驱动产品、效劳和管理改进的方法管理改进的方法China association for quality 中国质量协会2.42.4人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业开展规划和员工满意度测评方法的员工职业开展规划和员工满意度测评方法首先，尽管制订了人力资源规划，识别出现有人力资源与战略开展需首先，尽管制订了人力资源规划，识别出现有人力资源与战略开展需要之间的总体缺口，但人力资源规划的覆盖面太窄，在关键战略方向关要之间的总体缺口，但人力资源规划的覆盖面太窄，在关键战略方向关键岗位人才的需求、引进、培育及配置等方面缺乏具体的筹划和逐年对键岗位人才的需求、引进、培育及配置等方面缺乏具体的筹划和逐年对应的时间表。

企业应使人力资源规划的覆盖面人力资源配置扩展到组织应的时间表企业应使人力资源规划的覆盖面人力资源配置扩展到组织结构、组织文化、薪酬鼓励、学习开展等，应根据总体战略及子战略对结构、组织文化、薪酬鼓励、学习开展等，应根据总体战略及子战略对人力资源特别是关键人才的需求，制订细化到岗位、年度的长、短期人人力资源特别是关键人才的需求，制订细化到岗位、年度的长、短期人力资源战略规划力资源战略规划其次，虽然建立了管理类、技术类及操作类的职业生涯开展通道，但其次，虽然建立了管理类、技术类及操作类的职业生涯开展通道，但并未全面、系统地针对包括高层领导、后备干部、新员工及技能工人在并未全面、系统地针对包括高层领导、后备干部、新员工及技能工人在内的各类员工建立量身定制的职业开展规划，也缺乏系统的方法评价培内的各类员工建立量身定制的职业开展规划，也缺乏系统的方法评价培训用于实践的有效性企业应当主动帮助员工根据自身特点和开展需求，训用于实践的有效性企业应当主动帮助员工根据自身特点和开展需求，建立个人职业生涯开展目标，并筹划行动方案跟踪其实施状况；应当开建立个人职业生涯开展目标，并筹划行动方案跟踪其实施状况；应当开展培训用于实践的有效性评价，建立一个综合的、多时间点的培训有效展培训用于实践的有效性评价，建立一个综合的、多时间点的培训有效性评价系统，对培训的投入产出进行全面评估。

性评价系统，对培训的投入产出进行全面评估China association for quality 中国质量协会2.42.4人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业开展规划和员工满意度测评方法的员工职业开展规划和员工满意度测评方法第三，尽管能认识到员工满意与否对公司开展的重要性，也开始进行第三，尽管能认识到员工满意与否对公司开展的重要性，也开始进行员工满意度的测评，但是问卷设计未能充分考虑影响员工满意度及积极员工满意度的测评，但是问卷设计未能充分考虑影响员工满意度及积极性的关键因素，样本的覆盖面不全〔如未覆盖高、中层领导〕，样本量性的关键因素，样本的覆盖面不全〔如未覆盖高、中层领导〕，样本量较小，对调查结果缺乏专业、系统的统计和分析，这些方面的缺失使得较小，对调查结果缺乏专业、系统的统计和分析，这些方面的缺失使得员工满意度测评难以真实地反映实际情况，并驱动改进企业应当对员员工满意度测评难以真实地反映实际情况，并驱动改进企业应当对员工满意度调查进行系统的筹划，基于对影响员工满意的关键因素的调查工满意度调查进行系统的筹划，基于对影响员工满意的关键因素的调查确认进行问卷设计，使调查范围覆盖全体员工，让所有类别、层次的员确认进行问卷设计，使调查范围覆盖全体员工，让所有类别、层次的员工都有表达满意度的时机，系统地把握员工的思想动态，并按不同部门、工都有表达满意度的时机，系统地把握员工的思想动态，并按不同部门、层次、类别员工进行分层分析，以提出有的放矢的对策措施，促进员工层次、类别员工进行分层分析，以提出有的放矢的对策措施，促进员工满意。

满意China association for quality 中国质量协会2.5 2.5 缺乏识别过程及其要求的系统方法，支持过程的内部顾缺乏识别过程及其要求的系统方法，支持过程的内部顾客意识淡薄客意识淡薄 企业在导入卓越绩效模式的过程中，往往缺乏识别过程及其要求的企业在导入卓越绩效模式的过程中，往往缺乏识别过程及其要求的系统方法，遗漏掉一些对企业来说属于主要的价值创造过程〔如投资过系统方法，遗漏掉一些对企业来说属于主要的价值创造过程〔如投资过程〕和关键的支持过程〔如信息化管理过程〕首先要基于是否直接为程〕和关键的支持过程〔如信息化管理过程〕首先要基于是否直接为顾客和组织创造价值，将过程分为价值创造过程和支持过程；其次要通顾客和组织创造价值，将过程分为价值创造过程和支持过程；其次要通过定量或定性的分析〔如价值链分析〕，从中确定出主要价值创造过程过定量或定性的分析〔如价值链分析〕，从中确定出主要价值创造过程和关键支持过程；第三，要从各利益相关方角度，充分识别其对过程的和关键支持过程；第三，要从各利益相关方角度，充分识别其对过程的要求，从中确定出关键的、特殊的要求，并将这些要求转化为量化的过要求，从中确定出关键的、特殊的要求，并将这些要求转化为量化的过程绩效指标，以监测、分析和改进过程。

程绩效指标，以监测、分析和改进过程 支持过程的内部顾客意识淡薄，也是当下多数企业的通病关键支支持过程的内部顾客意识淡薄，也是当下多数企业的通病关键支持过程如人力资源管理、财务管理等，在企业内部都是权力机构，所以持过程如人力资源管理、财务管理等，在企业内部都是权力机构，所以当务之急是要转变观念，强化其内部支持、效劳的角色意识，识别内部当务之急是要转变观念，强化其内部支持、效劳的角色意识，识别内部顾客〔典型如价值创造过程所在部门及其员工〕的需求和期望，建立绩顾客〔典型如价值创造过程所在部门及其员工〕的需求和期望，建立绩效指标进行监测，以优化其过程设计和实施，并基于内部顾客的满意和效指标进行监测，以优化其过程设计和实施，并基于内部顾客的满意和不满意，驱动过程改进不满意，驱动过程改进China association for quality 中国质量协会2.6 2.6 未能科学地建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统未能科学地建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统性的竞争和标杆比照方法性的竞争和标杆比照方法 一是缺乏统一、健全的关键绩效指标及其测量系统关键绩效指标首先来源一是缺乏统一、健全的关键绩效指标及其测量系统。

关键绩效指标首先来源于战略的要求，其次来源于相关方对关键过程的要求，企业应当整合这两方面的于战略的要求，其次来源于相关方对关键过程的要求，企业应当整合这两方面的要求，建立平衡各利益相关方、平衡滞后性和驱动性指标的企业级关键绩效指标要求，建立平衡各利益相关方、平衡滞后性和驱动性指标的企业级关键绩效指标体系，通过战略部署将企业层级的关键绩效指标纵向展开为部门、班组和员工的体系，通过战略部署将企业层级的关键绩效指标纵向展开为部门、班组和员工的关键绩效指标，横向展开为各过程的关键绩效指标，并沿着时间维度进行绩效预关键绩效指标，横向展开为各过程的关键绩效指标，并沿着时间维度进行绩效预测，与竞争对手及标杆的预测绩效比照企业还要建立包括定义、计算公式、测测，与竞争对手及标杆的预测绩效比照企业还要建立包括定义、计算公式、测量方法、测量时间或频次、测量点所在地点、部门或过程、负责数据测量及整合、量方法、测量时间或频次、测量点所在地点、部门或过程、负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人的关键绩效测量系统，以集中的界面进行显示和分析和改进的责任部门或责任人的关键绩效测量系统，以集中的界面进行显示和监测。

监测 二是竞争和标杆信息源缺乏，没有有效地进行绩效数据、信息的竞争比照和二是竞争和标杆信息源缺乏，没有有效地进行绩效数据、信息的竞争比照和标杆比照，尚未系统地开展行业内外部以及公司内部的比、学、赶、帮、超〔标杆比照，尚未系统地开展行业内外部以及公司内部的比、学、赶、帮、超〔Benchmarking〕活动企业应按职能分工，有方案地识别和开发竞争和标杆信〕活动企业应按职能分工，有方案地识别和开发竞争和标杆信息源，在进行绩效分析与评审时，对绩效进行系统的竞争和标杆比照分析，明确息源，在进行绩效分析与评审时，对绩效进行系统的竞争和标杆比照分析，明确竞争地位和能力，确定改进和创新的优先次序企业还应选择急需改进的局部关竞争地位和能力，确定改进和创新的优先次序企业还应选择急需改进的局部关键绩效指标，获取竞争数据、标杆数据及其最正确实践，在公司内外部系统地推键绩效指标，获取竞争数据、标杆数据及其最正确实践，在公司内外部系统地推进比、学、赶、帮、超进比、学、赶、帮、超/标杆学习〔标杆学习〔Benchmarking〕活动China association for quality 中国质量协会2.7 2.7 管理信息系统的建立和整合相对滞后，存在信息管理信息系统的建立和整合相对滞后，存在信息““孤岛孤岛〞现象，知识管理的平台和机制有待建立或完善〞现象，知识管理的平台和机制有待建立或完善 尽管制订了信息化规划，但有的过于笼统且没有分阶段的实施方案，尽管制订了信息化规划，但有的过于笼统且没有分阶段的实施方案，有的仍然没有形成统一的管理格局。

应当根据战略开展的需要，使信息有的仍然没有形成统一的管理格局应当根据战略开展的需要，使信息化规划细化，按轻急缓重配置财务和人力资源，分步、协调实施化规划细化，按轻急缓重配置财务和人力资源，分步、协调实施 大多数企业的管理信息系统的建立和整合相对滞后，且未有效地延大多数企业的管理信息系统的建立和整合相对滞后，且未有效地延伸到外地分支机构，未与关键顾客、关键供给商有效链接以促进电子商伸到外地分支机构，未与关键顾客、关键供给商有效链接以促进电子商务，信息系统的运行数据没有考虑灾难恢复〔如异地备份〕，因而难以务，信息系统的运行数据没有考虑灾难恢复〔如异地备份〕，因而难以在信息化方面有效地支持整体开展战略的实施企业应当加快信息化建在信息化方面有效地支持整体开展战略的实施企业应当加快信息化建设的规划和实施步伐，满足内部用户以及外部相关方对信息系统的要求，设的规划和实施步伐，满足内部用户以及外部相关方对信息系统的要求，促进快速反响和运营效率的提升，并逐步测量和改善其完整性、及时性、促进快速反响和运营效率的提升，并逐步测量和改善其完整性、及时性、可靠性、平安性、准确性和保密性可靠性、平安性、准确性和保密性。

对于众多企业而言，知识管理平台的建设尚处于传统或初期阶段，对于众多企业而言，知识管理平台的建设尚处于传统或初期阶段，知识积累和共享的机制还有待完善首先要营造一种重视知识资产积累知识积累和共享的机制还有待完善首先要营造一种重视知识资产积累与应用的文化环境，其次应明确知识管理的归口部门和过程，确立收集、与应用的文化环境，其次应明确知识管理的归口部门和过程，确立收集、确认、积累、整合和共享知识的载体和平台，最终要落实到知识倍增的确认、积累、整合和共享知识的载体和平台，最终要落实到知识倍增的实践中去实践中去China association for quality 中国质量协会2.8 2.8 改进机制不够健全，多头推进，缺乏必要的整合；统计改进机制不够健全，多头推进，缺乏必要的整合；统计技术应用偏弱，不够正确、灵活技术应用偏弱，不够正确、灵活 有的企业缺乏系统的改进方法和跟踪管理，开展的面也偏窄〔如仅限有的企业缺乏系统的改进方法和跟踪管理，开展的面也偏窄〔如仅限于实物质量的改进〕；有的企业各种改进方式由不同的部门多头推进，存于实物质量的改进〕；有的企业各种改进方式由不同的部门多头推进，存在重复立项、重复评价及鼓励，浪费资源和效率的问题。

为了解决发生在在重复立项、重复评价及鼓励，浪费资源和效率的问题为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最适宜的改不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最适宜的改进方式当一个企业掌握了多种持续改进的方式并整合推进，就犹如有了进方式当一个企业掌握了多种持续改进的方式并整合推进，就犹如有了一个持续改进和创新的工具箱，具备了应对动态竞争环境、取得长期成果一个持续改进和创新的工具箱，具备了应对动态竞争环境、取得长期成果的的“综合改进力〞综合改进力〞 很多企业的统计技术应用偏弱，对统计方法的理解和应用不够正确和很多企业的统计技术应用偏弱，对统计方法的理解和应用不够正确和灵活，这不仅表现在质量改进活动中，也表现在战略筹划和日常运营中分灵活，这不仅表现在质量改进活动中，也表现在战略筹划和日常运营中分析绩效数据时，往往是定性的文字描述过多，定量的统计描述不够，可视析绩效数据时，往往是定性的文字描述过多，定量的统计描述不够，可视化程度较低可结合行业和企业实际，为不同类别、层次的员工选择不同化程度较低可结合行业和企业实际，为不同类别、层次的员工选择不同的统计技术套餐，通过推进六西格玛、的统计技术套餐，通过推进六西格玛、QC小组等活动普及和深化统计技小组等活动普及和深化统计技术应用，在工作汇报中养成用数据的习惯，在绩效分析中养成用图表的习术应用，在工作汇报中养成用数据的习惯，在绩效分析中养成用图表的习惯，首先做到惯，首先做到“心中有剑，手中有剑〞，逐步提升到心中有剑，手中有剑〞，逐步提升到“心中有剑，手中无心中有剑，手中无剑〞的境界，使统计技术应用得心应手，剑〞的境界，使统计技术应用得心应手，“润物细无声〞地融入实际工作。

润物细无声〞地融入实际工作China association for quality 中国质量协会2.9 2.9 经营结果与关键绩效指标之间的对应缺乏，竞争和标杆经营结果与关键绩效指标之间的对应缺乏，竞争和标杆比照数据缺乏比照数据缺乏我国企业长期以来偏于经验型的管理，基于事实和数据的科学管理缺我国企业长期以来偏于经验型的管理，基于事实和数据的科学管理缺乏，在应用关键绩效指标进行战略部署、监测、分析和改进方面处于早乏，在应用关键绩效指标进行战略部署、监测、分析和改进方面处于早期阶段，表现在经营结果上，就是在过程类条款中识别的关键绩效指标，期阶段，表现在经营结果上，就是在过程类条款中识别的关键绩效指标，往往缺乏往往缺乏3年以上的积累，因而也就难以显示只有及早地基于战略，建年以上的积累，因而也就难以显示只有及早地基于战略，建立关键绩效指标系统，收集、分析和驱动改进，才能取得持续的、具有立关键绩效指标系统，收集、分析和驱动改进，才能取得持续的、具有良好趋势的绩效良好趋势的绩效另一个很大的限制就是比照数据和标杆数据的获得很多行业由于市另一个很大的限制就是比照数据和标杆数据的获得很多行业由于市场竞争日趋剧烈的缘故，相互之间高度保密，同时原本能够提供局部数场竞争日趋剧烈的缘故，相互之间高度保密，同时原本能够提供局部数据〔如财务和市场数据〕的行业协会也失去了数据分享的平台作用。

解据〔如财务和市场数据〕的行业协会也失去了数据分享的平台作用解决的方法一是企业自身需要有敏锐的情报意识和系统的获取筹划；二是决的方法一是企业自身需要有敏锐的情报意识和系统的获取筹划；二是行业协会或杂志应致力于提高公信力，探索如何在行业主要企业参与和行业协会或杂志应致力于提高公信力，探索如何在行业主要企业参与和保护企业机密的前提下，开展数据交换效劳，提供企业在具体活动保护企业机密的前提下，开展数据交换效劳，提供企业在具体活动/数据数据方面的排名以及标杆数据〔但为其他企业的数据、为标杆数据所对应企方面的排名以及标杆数据〔但为其他企业的数据、为标杆数据所对应企业保密〕业保密〕China association for quality 中国质量协会2.10 2.10 综合对策综合对策由于卓越绩效模式的推进和基于自我评价的改进是一个系统工程，很多对策措由于卓越绩效模式的推进和基于自我评价的改进是一个系统工程，很多对策措施往往不是一个部门所能单独实施的，所以，企业可以在卓越绩效模式跨职能工施往往不是一个部门所能单独实施的，所以，企业可以在卓越绩效模式跨职能工程组的根底上，根据实施对策措施的需要，组建假设干个跨职能组。

例如：程组的根底上，根据实施对策措施的需要，组建假设干个跨职能组例如：1)战略流程和机构的优化，战略流程和机构的优化，KPI系统的完善、展开和预测，竞争和标杆知识库系统的完善、展开和预测，竞争和标杆知识库建设以及绩效预测和比照，标杆比照的系统开展〔办公室、市场部、企管部、分建设以及绩效预测和比照，标杆比照的系统开展〔办公室、市场部、企管部、分公司〕公司〕2)顾客和市场的细分管理及拓展，品牌建设，顾客投诉、满意度及忠诚度调查，顾客和市场的细分管理及拓展，品牌建设，顾客投诉、满意度及忠诚度调查，以及细分和改进〔市场部、质量部、分公司〕以及细分和改进〔市场部、质量部、分公司〕3)改制与治理结构的完善以及工程管理机制的创新〔办公室、财务部、分公司改制与治理结构的完善以及工程管理机制的创新〔办公室、财务部、分公司〕〕4)员工职业生涯开展规划与员工满意度测评〔人力资源部、党群工作部、分公员工职业生涯开展规划与员工满意度测评〔人力资源部、党群工作部、分公司〕司〕5)供给商战略伙伴关系的建立〔质量部、供给部、分公司〕供给商战略伙伴关系的建立〔质量部、供给部、分公司〕6)信息化与知识管理〔办公室及各职能部门、分公司〕信息化与知识管理〔办公室及各职能部门、分公司〕7)基于内部顾客需求与满意的关键支持过程优化工程〔六大关键支持过程的职基于内部顾客需求与满意的关键支持过程优化工程〔六大关键支持过程的职能部门、分公司〕能部门、分公司〕China association for quality 中国质量协会方案一：方案一：小组小组A：：4.1 领导领导小组小组B：：4.4.1 人力资源人力资源小组小组C：：4.2 战略；战略；4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进小组小组D：：4.3 顾客与市场；顾客与市场；4.4.2-4.4.6 其他资源；其他资源；4.5 过程过程管理管理小组小组E：：4.7 经营结果经营结果 3.1 3.1 自评报告编写的工程管理自评报告编写的工程管理 卓越绩效评价准那么中卓越绩效评价准那么中4.14.1和的局部相对较为独立。

本方和的局部相对较为独立本方案中上述案中上述5 5个小组的分组方法效果很好但是小组个小组的分组方法效果很好但是小组C C、、D D以及以及A A、、B B与与E E必须紧密合作，相互协调小组必须紧密合作，相互协调小组E E在小组在小组C C工作完成工作完成之后才能开始编写之后才能开始编写China association for quality 中国质量协会方案三：方案三：小组小组A：：4.1 领导；领导；4.7.2 财务结果；财务结果；4.7.5 组织的治理和社组织的治理和社会责任结果会责任结果小组小组B：：4.4 资源；资源；7.4 资源结果资源结果小组小组C：：4.2 战略；战略；4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进小组小组D：：4.3 顾客与市场；顾客与市场结果顾客与市场；顾客与市场结果小组小组E：：4.5 过程管理，过程管理，4.7.5 过程有效性结果过程有效性结果 该方案的特点是将过程类目及其结果的撰写放在一个小组，有利于过程该方案的特点是将过程类目及其结果的撰写放在一个小组，有利于过程和结果的照应，在人力的配置方面也比方案二要好和结果的照应，在人力的配置方面也比方案二要好。

无论采用哪一种方案，统稿人的作用都是举足轻重的统稿人需要有良无论采用哪一种方案，统稿人的作用都是举足轻重的统稿人需要有良好的工程协调和沟通技能，对卓越绩效评价准那么、组织的实际运作要有好的工程协调和沟通技能，对卓越绩效评价准那么、组织的实际运作要有深刻的理解，还要具有较优秀的文字能力，以确保申请报告的真实、准确、深刻的理解，还要具有较优秀的文字能力，以确保申请报告的真实、准确、流畅而且引人入胜流畅而且引人入胜China association for quality 中国质量协会方案二：方案二：小组小组A：：4.1 领导领导 小组小组B：：4.4.1 人力资源人力资源 小组小组C：：4.2 战略；战略；4.3 顾客与市场；顾客与市场；4.4.2-4.4.6 其他资源；其他资源；4.5过程管理；过程管理；4.6测量、分析与改测量、分析与改进；进；4.7 经营结果经营结果 这个方案的效果也很好，并有助于确保这个方案的效果也很好，并有助于确保7 7个局部的协调一个局部的协调一致但是第三个小组的工作任务很重，应注意配备合理的致但是第三个小组的工作任务很重，应注意配备合理的人力。

人力China association for quality 中国质量协会自评报告编写的工程方案例如自评报告编写的工程方案例如任务任务责任与时间要求责任与时间要求截止期截止期项目项目组组长长项目组项目组成成员员制作制作人人统稿统稿人人领导领导委委员员会会自评自评组组1.项目策划会议项目策划会议a.会议准备会议准备b.召开／参加会议召开／参加会议c.编写项目计划编写项目计划d.评审／修订项目计划评审／修订项目计划2.进行调查，收集信息和数据进行调查，收集信息和数据3.编写各自部分的第一稿并统稿编写各自部分的第一稿并统稿4.审定第一稿审定第一稿5.完成模拟评审完成模拟评审6.第一稿的反馈第一稿的反馈1.收集反馈意见与自评结果收集反馈意见与自评结果a.召开／参加反馈会议召开／参加反馈会议b.编写和发送会议纪要编写和发送会议纪要7.编写各自部分的第二稿并统稿、审定编写各自部分的第二稿并统稿、审定8.自评报告的制作自评报告的制作1.准备和召开／参加制作计划会议准备和召开／参加制作计划会议2.美工、图形和版面制作美工、图形和版面制作3.最终质量奖自评报告的印制最终质量奖自评报告的印制9.审定最终报告，完成申报表和证实性审定最终报告，完成申报表和证实性材料，递交全套申请材料材料，递交全套申请材料0.751.01.00.252.02.0-0.52.02.01.01.51.01.50.51.5-1.0-0.253.02.5---2.01.01.5---0.50.25-1.00.25-5.0--1.5-2.0-0.54.01.01.5--0.25--4.0--1.0--3.0-0.5-0.5---0.25--1.0--------0.5------1.06.0--------12月下旬月下旬1月上旬月上旬1月下旬月下旬1月底月底2月上旬月上旬2月中旬月中旬4月中旬月中旬4月下旬月下旬5月中旬月中旬总计（天数）总计（天数）18.511.7517.09.251.757.0China association for quality 中国质量协会自评报告编写的工程方案例如自评报告编写的工程方案例如第一步：项目策划第一步：项目策划第二步：数据和信息收集第二步：数据和信息收集第三步：编写自评报告第一稿第三步：编写自评报告第一稿第四步：第一稿的审定和模拟评审第四步：第一稿的审定和模拟评审第五步：编写和审定自评报告第二稿第五步：编写和审定自评报告第二稿第六步：图形和最终自评报告的制作第六步：图形和最终自评报告的制作第七步：递交申请表和自评报告第七步：递交申请表和自评报告等全套申报材料等全套申报材料1 12 2月月至至1 1月月2 2月月至至4 4月月5 5月月中中旬旬另两种：另两种：将自我评审安排在编写将自我评审安排在编写自评报告之前，基于企自评报告之前，基于企业运作管理的实际状况业运作管理的实际状况而进行现场评审。

这种而进行现场评审这种自评对于识别关键优势自评对于识别关键优势和改进时机，驱动组织和改进时机，驱动组织不断改进和重新有着更不断改进和重新有着更实际的意义同时，自实际的意义同时，自评评语和得分也为编写评评语和得分也为编写申请报告提供了很好的申请报告提供了很好的输入，使得自评报告的输入，使得自评报告的重点和亮点更加明确重点和亮点更加明确在接到入围现场评审的在接到入围现场评审的通知后，进行一次以演通知后，进行一次以演练为目的的模拟现场评练为目的的模拟现场评审China association for quality 中国质量协会质量奖申报材料编制过程质量奖申报材料编制过程1.1.培训：外出；专家工厂培训培训：外出；专家工厂培训……2.2.建立工程组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人建立工程组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员员3.3.制订方案、明确分工制订方案、明确分工4.4.自评：可外请专家共同评审自评：可外请专家共同评审5.5.数据搜集数据搜集6.6.报告起草〔逐项报告报告起草〔逐项报告→→综合报告综合报告→→申报报告〕、汇总、申报报告〕、汇总、征求管理层意见〔有行业经验的新员工或一线员工的检征求管理层意见〔有行业经验的新员工或一线员工的检验〕验〕7.7.修订、上报修订、上报China association for quality 中国质量协会质量管理奖申报材料要求质量管理奖申报材料要求 3+x1.申报表申报表 〔一式三份〕〔一式三份〕2.组织概述〔组织概述〔3000字内〕和自我评价报告〔字内〕和自我评价报告〔60000字内〕〔一式三份〕字内〕〔一式三份〕3.证实性材料〔一式一份〕证实性材料〔一式一份〕4. x. 行业行业/地区推荐函：质量水平评价意见〔一式一份〕地区推荐函：质量水平评价意见〔一式一份〕5. 在申报表封面加盖公章在申报表封面加盖公章6.注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘注：除文字材料外，另递交一份含所有申报材料的光盘7. 3.2 3.2 基于自我评价，编写质量奖申报材料基于自我评价，编写质量奖申报材料 China association for quality 中国质量协会1.按表格工程结合实际如实填写按表格工程结合实际如实填写2.注意表后的注意表后的“注〞注〞3.需按年度填写的指标：申报当年前连续三年需按年度填写的指标：申报当年前连续三年4.可加附页或自印，不填之项需说明可加附页或自印，不填之项需说明5.要填写联系部门、联系人信息要填写联系部门、联系人信息n 申报表申报表China association for quality 中国质量协会n自评〔申请〕报告自评〔申请〕报告n目录n组织概述〔5页，3000字〕n经营环境〔产品和效劳及其交付；企业文化－宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境〕n主要关系〔组织结构和治理结构；主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要供给商及经销商的角色、类别和供给链要求；与关键顾客和供给商的伙伴关系与沟通机制〕n面临挑战：n竞争环境〔竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性〕n战略挑战〔业务、运营、人力资源〕n绩效改进系统〔对关键过程的系统评价和绩效改进；学习和共享知识资产〕n附图：收入增长图、市场分布图、治理与组织结构图、生产流程图等n正文China association for quality 中国质量协会1.企业合法经营证件2.产品/体系认证证书复印件3.三废治理达标证据4.顾客满意度调查报告5.纳税证明〔由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额〕6.前三年的年度报告及审计报告复印件〔对上市公司〕7.近三年省/部级以上获奖荣誉：名牌/用户满意/实施卓越绩效模式先进/质量管理先进等8.其他自认为还需提供的证实性材料n 证实性材料证实性材料－－支持申报表、自评报告－－支持申报表、自评报告China association for quality 中国质量协会1.先写组织概述，再写自我评价报告2.对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应〕3.从方法→展开→学习→整合→结果，关注关键经营/成功因素4.用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确5.表达核心价值观、组织概述的纲要作用和创新性6.多用图表，形象生动7.内容可互相引用〔“过程〞条款之间，及其对结果条款的引用〕，但需说明8.三年追溯＋当前状态〔远简近细〕＋关注未来9.力求简要，含图表不超过6万字10.彩色打印，赏心悦目 组织概述和自我评价报告总体要求组织概述和自我评价报告总体要求China association for quality 中国质量协会准时交付率％准时交付率％10080年度年度90200620022003200420052006行业平均行业平均2006其他行业其他行业类似活动的世类似活动的世界级水平界级水平最正确竞争者最正确竞争者产品产品A产品产品B产品产品C全公司总体全公司总体China association for quality 中国质量协会China association for quality 中国质量协会1.注意各评分项之间的联系，保持一致性：组织概述→领导方向→战略筹划→绩效测评→过程管理→经营结果2.注意各类目、评分项、方面、详细要求之间的内在联系，系统地理解3.仔细阅读?卓越绩效评价准那么实施指南?4.对“如何〞开头的问题，从管理机制、方法、程序、展开、测量与评估、改进和创新等方面回应，并适当地附以实例〔切忌只有例子〕。

5.对“说明〞开头的问题，提供主要过程运作的资料，或说明已订立的方案、方案、目标、指标及评价结果等6.显示过程的系统性，方法的展开、学习和整合〔可用表格表达〕 过程评分项过程评分项China association for quality 中国质量协会1.应涵盖在“组织概览〞、“战略筹划〞、“人力资源〞和“过程管理〞等方面提及的、有关关键组织/经营因素的范畴，提供全面、重要的绩效资料〔以图表为主〕，数据以诸如“人均〞等便于比较的方式显示2.最少三年的绩效，可多些〔如果有〕或少些〔如果没有〕，以反映实际状况3.可考虑以每季或月为绩效报告周期，以更好地显示趋势4.善用图表，适当地加“注〞，如绩效不好时予以解释和适当的改进安排图表应编码，如“图7.2-3〞5.照应“以顾客和市场为中心〞所要求的“顾客分类〞和“市场细分〞，提供相应的结果分类6.提供竞争性和/或标杆比照数据，反映组织的竞争地位 结果评分项结果评分项China association for quality 中国质量协会错误错误1 1：重复使用准那么中的用词：重复使用准那么中的用词错误错误2 2：用实例代替过程的描述：用实例代替过程的描述错误错误3 3：当需要用实例时没有举例：当需要用实例时没有举例错误错误4 4：缺乏特色，过于简单：缺乏特色，过于简单错误错误5 5：仅对少数绩效测量指标提供数据：仅对少数绩效测量指标提供数据错误错误6 6：过多的前后参照引用：过多的前后参照引用错误错误7 7：该引用数据的时候使用文字表达：该引用数据的时候使用文字表达错误错误8 8：提供了与着重方面无关的信息：提供了与着重方面无关的信息错误错误9 9：使用过多的缩写词：使用过多的缩写词错误错误1010：使用太多的行业技术或管理术语：使用太多的行业技术或管理术语自评报告常见的十个错误自评报告常见的十个错误 China association for quality 中国质量协会规那么规那么1 1：用适当文字对图形加以解释：用适当文字对图形加以解释规那么规那么2 2：不要以文字形式重复描述图形中的数字：不要以文字形式重复描述图形中的数字规那么规那么3 3：一个图形不要出现过多的数据线：一个图形不要出现过多的数据线规那么规那么4 4：在图形中描述目标值：在图形中描述目标值规那么规那么5 5：图形中多用上升趋势线来说明提升情况：图形中多用上升趋势线来说明提升情况规那么规那么6 6：图形的标尺应设置得尽量合理：图形的标尺应设置得尽量合理规那么规那么7 7：将基线数据和改进后的数据别离开来：将基线数据和改进后的数据别离开来规那么规那么8 8：使用标准的绘图格式：使用标准的绘图格式规那么规那么9 9：图形的标记应该清晰明确：图形的标记应该清晰明确规那么规那么1010：图形应简练，防止混乱：图形应简练，防止混乱制作图形的十条规那么制作图形的十条规那么 China association for quality 中国质量协会 编写自评报告是一项艰巨的任务。

当自评编写自评报告是一项艰巨的任务当自评报告完成时，它应该到达如下目标：报告完成时，它应该到达如下目标：一份重点概述了组织的成就和未来期望的文件；一份重点概述了组织的成就和未来期望的文件；作为新员工培训的组织运营手册作为新员工培训的组织运营手册China association for quality 中国质量协会谢谢参与谢谢参与 ！！。