创新与创业管理第9章-创业企业成长管理课件.ppt

第九章第九章 创业企业成长管理创业企业成长管理目目录录第一节第二节第三节 创业企业成长理论创业企业成长理论管理障碍和影响因素管理障碍和影响因素创业企业成长战略及模式创业企业成长战略及模式第四节创业企业成长的管理控制创业企业成长的管理控制【引例】【引例】 李一男与他的港湾公司李一男与他的港湾公司 港湾网络为原华为技术常务副总裁李一男创立，港湾网络为原华为技术常务副总裁李一男创立， 2000- 2000-20042004年间共吸引风险投资超过年间共吸引风险投资超过1010亿元，成为当时风投金额最多亿元，成为当时风投金额最多的企业2001-20032001-2003年，销售额分别为年，销售额分别为2 2亿、亿、4.54.5亿、亿、1212亿，成亿，成长速度惊人；但从长速度惊人；但从2004-20062004-2006年，港湾网络因为内部控制等问年，港湾网络因为内部控制等问题，导致上市失败，同时遭到华为强力阻击，最后到题，导致上市失败，同时遭到华为强力阻击，最后到20062006年年6 6月被华为收购，港湾网络昔日的辉煌不复存在月被华为收购，港湾网络昔日的辉煌不复存在 港湾网络失败的原因是多方面的，很大程度上取决于内部港湾网络失败的原因是多方面的，很大程度上取决于内部管理混乱、企业家精神缺失等。

管理混乱、企业家精神缺失等天时地利人和，我们缺人和天时地利人和，我们缺人和”一位港湾高层在接受中国企业家采访时痛陈一位港湾高层在接受中国企业家采访时痛陈成也成也萧何败也萧何萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男李一男是一个技术天才，但不是一个称职个词来形容李一男李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地 尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色的角色。

与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争港湾有4 4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国内企业网市场、公司内部管理内企业网市场、公司内部管理 但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁于是补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈弈”据说港湾在全国据说港湾在全国2828个办事处的主任每年都要经历一次大个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的的震荡，最突出的20042004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工结果是换完了办事处主任又换员工公司始终没有形成一个公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。

经不起一点波折一名港湾研发人员无奈告诉记者一名港湾研发人员无奈告诉记者 当当20042004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快便呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中快便呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为他去了华为3 COM3 COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了副总裁彭松也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系，也在此时萌生退时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系，也在此时萌生退意，但被李一男留下了意，但被李一男留下了李一男说：李一男说：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。

感到深深的自责9.1 9.1 创业企业成长理论创业企业成长理论9.1.1 9.1.1 创业企业成长及其模型创业企业成长及其模型 企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题对于一企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题对于一个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地成长起来，将会使创业家壮志未酬成长起来，将会使创业家壮志未酬9.1.1.1 9.1.1.1 企业成长及其多边界性企业成长及其多边界性 新古典经济学派创始人阿费里德新古典经济学派创始人阿费里德马歇尔认为：成长是马歇尔认为：成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件纯粹竞争市场条件下的企业成长下的企业成长在传统企业理论中，成长的目标在于在传统企业理论中，成长的目标在于利润最利润最大化大化；经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯认为：；经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯认为：管理的主要目标是管理的主要目标是企业规模的增长企业规模的增长 近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结构变化和创新的含义。

构变化和创新的含义 现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一的现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增长的机制和行为化相适应的企业规模增长的机制和行为企业成长不可能企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的企业边企业边界是指企业成长有效率的限度或范围界是指企业成长有效率的限度或范围 企业经理经常要面对以下四个方面的问题：企业经理经常要面对以下四个方面的问题：（1 1）是否要扩大某些产品的产量（规模经济）；）是否要扩大某些产品的产量（规模经济）；（2 2）是否接管上下游企业，购买还是自己制造（交易经济）；）是否接管上下游企业，购买还是自己制造（交易经济）；（3 3）是否应该变革组织结构和制度结构（组织经济和制度经济）；）是否应该变革组织结构和制度结构（组织经济和制度经济）；（4 4）是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府之）是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府之 间的关系模式（企业、政府和其他社会组织之间的责权划分）。

间的关系模式（企业、政府和其他社会组织之间的责权划分）由此，由此，企业成长主要存在以下四种边界：企业的规模边界、企业的企业成长主要存在以下四种边界：企业的规模边界、企业的交易边界、企业的制度边界以及企业的社会边界交易边界、企业的制度边界以及企业的社会边界比较项目 边界名称规模边界交易边界制度边界社会边界考察对象 产品产量交易制度权利、责任主要决定因素 技术、市场结构交易费用市场结构工业化程度社会制度结构产权结构社会制度结构法律框架经济体制主要特征 相当大的域可变性相当大的域可变性可变性选择性清晰的法律的改变边界的途径 规模型成长或水平合并纵向一体化或多角化制度变迁创新权责变动主要约束 资源、技术市场制度系统社会制度系统主要决策主体企业企业企业与政府政府表表9-1 9-1 企业多重边界的特征企业多重边界的特征9.1.1.2 9.1.1.2 创业企业成长的理论模型创业企业成长的理论模型2020世纪世纪5050年代，企业生命周期成长理论得到了学术界的年代，企业生命周期成长理论得到了学术界的更为广泛关注马森更为广泛关注马森海尔瑞于海尔瑞于19591959年最早提出年最早提出“企业生企业生命周期命周期”的概念。

迄今为止，已有的概念迄今为止，已有2020多种生命周期模型问多种生命周期模型问世虽然划分的阶段书目有所不同，但其中仍有很多一致世虽然划分的阶段书目有所不同，但其中仍有很多一致的部分下面就比较典型的理论模型予以介绍下面就比较典型的理论模型予以介绍 1. 1.葛雷纳葛雷纳“五阶段模型五阶段模型” 哈佛大学教授拉瑞哈佛大学教授拉瑞葛雷纳（葛雷纳（LarryE.GreinerLarryE.Greiner）提出）提出的五阶段模型在学术界被引用的频率较高，影响较为广泛的五阶段模型在学术界被引用的频率较高，影响较为广泛该模型描述了企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很该模型描述了企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础他好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础他利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展模型，段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展模型，把组织成长分为五个阶段，即创业阶段、指导阶段、分权阶把组织成长分为五个阶段，即创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段、合作阶段（见图段、协调阶段、合作阶段（见图9-19-1）。

图9-1葛雷纳“五阶段模型” 该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题顺利进行直接关系到企业的持续成长问题 2. 2.爱迪思爱迪思“十时期模型十时期模型” 伊查克伊查克爱迪思（爱迪思（Ichak AdizesIchak Adizes）是企业生命周期理论中）是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一他在企业生命周期一书中把生命最有代表性的人物之一他在企业生命周期一书中把生命周期形象地比作人的成长与老化，认为企业成长的每个阶段都周期形象地比作人的成长与老化，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。

乏灵活性，直到最终走向死亡。