管理咨询的方法、工具、模型大全.ppt

管理咨询工具、方法、模型麦肯锡解决问题的理论模型直 觉数 据问题商业需求• 竞争的• 组织的• 财务的• 操作的方案实 施• 奉献• 反应• 完成• 重复分析• 构架• 设计• 整合• 解释陈述• 结构• 买进管理• 团队• 客户• 自我领导层• 眼光• 激励• 授权资料来源：《麦肯析意识》p4如何从咨询顾 问的角度解决 企业问题麦肯锡咨询的经典方法1，经典方法要点v以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问 题的艰苦求证）v严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立， 完全穷尽，框架结构，系统完整）v以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设 ，检验最初的假设） 2，二八法则v 聚焦问题v 有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海 洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）v发现关键驱动因素v电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在 30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30 秒的时间）麦肯锡分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法ü 在直觉与数据之间寻求权衡ü 以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设ü 集中分析，抓重点，避免为分析而分析v 理顺分析的优先次序ü 要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的， “甭想煮沸整个海洋”。

ü 分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣ü 弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的 假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”ü 运用2/8规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则v 忘却绝对的精确ü咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度 的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠ü不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精 度的合理性，是基于事实的模糊判别v确定困难问题的范围ü界定与缩小答案的可能范围3，善用图表v以图表统计数据表达方式陈述事实v以图表深化思维 v以图表表达方案 4，掌握常用的观念与思维方法v头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习v标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最 优标杆v成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键， 二八定律，ABC分析）v多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是 最有效的管理咨询工具） v鱼刺图（Cause and effect analysis）v问题树法v价值树v关键路径法 v平衡计分卡（Balanced Scorecard）v雷达图分析（Radar chart）v常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会） v常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析 ，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身 分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7－S模型，GREP模 型；流程分析）咨询师 基本培 训分析和解决问题可以说是整个管理咨询的 核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。

运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往 往可以事半功倍以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一 些工具或方法，及其作用范围、局限性等首先，是宏观环境的分析一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既 是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在 战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍；另一方面，环境的不确定性也是一种机会， 它使战略管理者的创造性与创造思维的作用能在 战略决策中充分发挥因此，企业在制定战略时，必须要分析外部 环境以发现可能的机会与威胁同时，这也是管 理咨询所必需的一个环节常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等其次，是对行业的分析行业因素对企业的 影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略 制定常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等再次，是对企业的分析对外在环境分析 后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这 个环境中去实现或解决一些问题还是未知的 所以，企业还要对自身的资源和能力状况进行 分析，为制定有效的企业战略提供依据企业分析的目的是了解能用来创造或维持 竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、 需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的 挑战或阻力等。

常用的分析方法有7S模型等管理咨询中常用的分析工具v环境分析：PEST分析、五种力量分析v企业分析：BCG矩阵、战略地位与行动评 价矩阵、GE矩阵法、企业价值链分析、麦 肯锡7S模型、鱼骨图分析法PDCA循环、雷 达图v竞争分析：SWOT四种战略 、 SWOT关键因 素分析、 Porter模型 以及金字塔模型 一、PEST分析经济环境 社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 政治法律环境 政治制度 政治体制 方针政策法律法规 技术环境 社会科技水平 科技发展趋势 国家科技体制 国家科技政策和立法 社会文化环境 社会结构 价值观念 人口规模 文化传统 行为规范 宗教信仰 企业PEST分析应用流程v识别环境变化中的关键宏观因素v对各个因素确定权重，赋予权值v根据企业现行战略对各个关键因素评分v权重乘以评分，得出各因素的加权分数v汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环 境的总加权分数v修订企业战略PEST分析模型在地产业的应用 P： 国家、地方政府宏观经济政策 国家、地方政府土地政策 国家、地方政府金融政策 国家、地方政府对于房地产开发商的 态度 E： 国家、地方宏观经济形势 地方储蓄、信贷情况 地方土地交易、出让情况 地方、研究区域人口收入、消费水平 形势 影响经济因素的大事件 S： 地方、研究区域人口消费结构 地方、研究区域人口消费特点 地方、研究区域人文环境（教育水平 、宗教信仰、风俗习惯） T： 地方、研究区域自然地理环境 与本项目有关的物业类型的建筑风格 、新材料应用。

物业产品设计的新观 念，新思路 二、波特竞争五力模型v波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用 来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的 关系v 根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争 ，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞 争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还 价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞 争这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的 竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本 向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的 能力潜在进入者供方买方替代品产业竞争对手现有公司间的竞争新进入者的威胁买方谈判能力供方谈判能力替代品或服务的威胁潜在行业新进入者 替代品的威胁 买方讨价还价能力 供应商讨价 还价能力 现有竞争者 之间的竞争 潜在的行业新 进入者是行业 竞争的一种重 要力量，这些 新进入者大都 拥有新的生产 能力和某些必 需的资源，期 待能建立有利 的市场地位 某一行业有时 常会与另一行 业的企业处于 竞争的状况， 其原因是这些 企业的产品具 有相互替代的 性质。

本行业 与生产替代产 品的其它行业 进行的竞争， 常常需要本行 业所有企业采 取共同措施和 集体行动 买方亦即顾 客，买方的 竞争力量需 要视具体情 况而定，但 主要由以下 三个因素决 定：买方所 需产品的数 量、买方转 而购买其他 替代产品所 需的成本、 买方所各自 追求的目标 对某一行业来 说，供应商竞 争力量的强弱 ，主要取决于 供应商行业的 市场状况以及 他们所提供物 品的重要性 供应商的威胁 手段一是提高 供应价格：二 是降低相应产 品或服务的质 量，从而使下 游行业利润下 降 这种竞争力量是 企业所面队的最 强大的一种力量 ，这些竞争者根 据自己的一整套 规划，运用各种 手段（价格、质 量、造型、服务 、担保等）力图 在市场上占据有 利地位和争夺更 多的消费者，对 行业造成了极大 的威胁 局限性理论假设与企业 所处的实际环境背离五力模型在不确定和 变化快的行业面前会失效 “五力模型”忽略了 某些重要作用力“五力模型”是 孤立的和静止的 “五力模型”忽视了 买方的决定性作用 波特五力模型局限性 三、矩阵分析模型BCG矩阵市 场 成 长 率瘦狗业务 DOG现金牛业务 CASHCOW问题业务 QUESTION明星业务 STAR高低 相对市场份额高低波士顿矩阵的应用步骤v评价各项业务的前景 (市场增长率 )v评价各项业务的竞争地位 （相对市场份额 ）v表明各项业务在BCG矩阵图上的位置 v确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，将“市场增 长率”划分为高、低两个区域v确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“ 相对市场份额”划分为高、低两个区域。

四种战略目标v发展（问题业务、明星业务）v维持（现金牛业务）v收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前 途的问题业务和瘦狗业务）v放弃（瘦狗业务）波士顿矩阵局限： 1、仅仅按高、低两档来划 分四个象限，太简单化2.市场份额同盈利率之间不 一定有密切的联系3.未全面考察各个竞争者及 潜在竞争对手…… 通用电气矩阵法 (GE Matrix) vGE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实 力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合 判断其强项和弱点在需要对产业吸引力和 业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE 矩阵为基础进行战略规划 GE矩阵法实施步骤v(1) 定义各因素v选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需 的重要因素 v(2) 估测内部因素和外部因素的影响 v- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 v- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和 企业竞争力因素的级数（五级） v- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数 ，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值v(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测 ，得出衡量实力和吸引力的简易标准这里 有定性和定量两种方法可以选择。

v (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力每 条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐 标就成为网格图 缺乏无形资产只有一些无形资产行 业 吸 引 力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFvMvDvC现有业务新业务为什么要 提出GE矩 阵？作用是什 么？其实施需要 哪些数据？这些数据如 何获得？由处理后的数据可 得出怎样的咨询建 议？对数据如何 处理？它是否是包治百 病的灵丹妙药？有关键无形资产应用范围v1.预测、评估事业单位v2.判断事业单位组合的强项和弱点v3.在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活 的定义时，辅助进行战略规划 需要的数据数据获取v内部数据和外部数据影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争 实力的典型性内部因素 市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry ） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） 进入障碍（Entry Barriers） 产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variability） 市场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） 品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Streng。