管理咨询项目运作模式.docx

管理咨询运作模块一、项目运作模式1、 理论研究环球通管理咨询顾问研究所根据自己多年经验，对企业实施专业化管理分类，将企业经营归口为九大核心模块：即销售、研发（含工艺工程） 、财务、人资（含行政） 、PMC （计划与物控） 、采购（供应链） 、制造、品质和储运，成立专业、独立的项目公关小组并对每个模块进行专项研究，完成了实践到理论、咨询到验证的相互转化，项目小组成员真正成为了所在研究模块的专家，在同行业具有较大的影响力 “五目标”理论的建立：环球通管理咨询认为，在中国中小企业中，咨询必须为客户企业完成五大目标：（ 1） 7S 管理的有效推行——这是企业管理的基石，是粗放管理走向精益生产的必经之道；（ 2）建立标准化、规范化的管理体系资料并实施；（ 3）实现团队的打造和人员习性的改变；（ 4）生产效率的有效提升和产量的提高；（ 5）品质的改善和浪费减少这不是环球通管理咨询顾问研究所独家研究结果，但它是环球通管理咨询顾问研究所对咨询项目的承诺和自己实力的展示2、驻厂项目组每个项目根据项目大小及工厂规模， 派相应人数专职咨询师进驻企业， 6 个月全方位变革， 与企业人同吃同住同劳动，利用环球通管理咨询顾问研究所从实践当中总结出的 73 个解决方案的模板，针对企业九大核心问题，量身订做出有效的解决方案。

实实在在帮助企业解决效率、品质、出货、人员习性、团队打造等相关问题并形成企业自己的问题“解决模板”，为企业完成“一把钥匙开一把锁”的、具备自我纠偏，自我改善的管理体系，给企业带来长治久安3、咨询模式（1）项目咨询流程环球通管理咨询顾问研究所根据工厂规模派出项目组相应咨询师长期进驻企业 （6 个月)，全面推行企业管理变革， 深度导入及实施“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”，提高企业快速响应机制与效益 2）项目运作?企业诊断环球通管理咨询顾问研究所组成专家项目组，项目顾问进驻企业开始调研，从老板开始直至一线，从行政人事部门到生产车间，项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因，提出改善措施， 最后形成调研诊断报告，具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案等项目、跟进实施第一阶段目标：1、组建计划部、稽核部等职能管理部门，招聘相关人员2、计划部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决3、初步解决计划部门组建过程中各相关部门配合问题4、导入“环球通管理咨询顾问研究所模板”基本动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。

5、选取重点问题进行攻关，并力求半月见效6、建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理7、消除管理变革过程中的阻力和矛盾，使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围8、该阶段是企业管理提升的基础阶段，也是攻坚阶段既要转变人们头脑中固有的陈旧观念，又要改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训9、第一阶段时间：约 1～2 个月第二阶段目标：1、提升生产系统的产能，缩短生产周期，提高准时交货率和人均产值2、规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程，落实部门职责3、导入企业绩效考核体系，对管理人员实行“计件管理”该阶段是企业管理提升的实质性阶段这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理，逐步迈向现代企业4、第二阶段时间：约 2-3 个月第三阶段目标：1、企业全面实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩2、导入企业信息化管理系统，应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障该阶段是将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中，克服企业管理对个人的依赖3、第三阶段时间：约 2 个月二、环球通管理咨询顾问研究所咨询范围及要点（一）项目目的：1、“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”的建立；2、横向制约模式建立；3、“五目标”运用与推广；4、分段控制方式的运用；5、数据系统及统计分析系统建立或优化；6、专题改善活动或攻关战役开展；7、案例分析模式建立；8、稽核模式的建立。

二）项目动作：1、实地调研及形成项目运作方案⑴ 调研方案的准备；⑵ 管理人员座谈会及管理变革动员大会；⑶ 调研各部门和各工作现场；⑷ 企业管理运作体系分析；⑸ 编写调研报告；⑹ 排兵布阵——管理变革进程表；⑺ 确定建立管理变革实施的程序和关键战役；⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通；⑼ 将《管理变革进程表》分解为月推行计划、周项目任务书2、人事行政管理(1) 组建管理变革领导小组；(2) 召开管理变革例会，并逐步形成模式；(3) 组织结构优化与人员调整；(4) 《部门职能》与《岗位职责》调整；(5) 以天为单位的考核机制和 PK机制的建立；(6) 横向问责机制的建立；(7) 绩效考核机制的建立；(8) 部门沟通机制的建立；(9) 内部管理信息传递模式的建立；(10) 《会议管理制度》的推行；(11) 《稽核管理制度》的推行；(12) 开展人心改造活动：A 企业文体活动的组织；B 核心团队成员述职模式的建立；C 内部竞聘机制的建立；D 开展合理化建议活动；E 开展优秀员工及先进管理者评选活动；F 员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立；3、销售管理⑴组织订单评审会，进行订单交期分解对原有订单要求信息（交期、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。

利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员、 PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员新的工作习性；⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员、 PMC人员、成品仓管员新的工作习性；⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；C、开展订单清理活动，训练销售人员、 PMC人员新的工作习性；4、生产系统管理(1) 对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点 ( 组建 PMC部统筹生产 ) 及责任追究机制。

利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；(2) 对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点 ( 由物控员统筹安排 ) 及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；(3) 对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点 ( 由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料 )及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性；(4) 对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点 ( 由物控、财务人员监督仓管员的行为 ) 及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性 ;(5) 对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点 ( 建立生产异常处理机制，由 PMC来统筹管控 ) 及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、 PMC人员、采购人员新的工作习性；(6) 对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点 ( 无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核 ) 进行分析， 设计新的控制点 ( 建立数据统计、流动、应用管理、管制机制 ) 及责任追究机制。

利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练 PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；(7) 举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作A 生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、 PMC人员、采购人员新的工作习性；B 劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；C 产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、 PMC人员、技术人员新的工作习性；D 车间与班组 PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；E 库存及呆废料处理活动，训练 PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；F 采购准交率提升战役，训练采购人员、 PMC人员、仓管人员新的工作习性；G 生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；H 目视化 ( 看板) 管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性8) 日计划模式的导入通过“滚动排查，前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式9) 日备料模式的导入。

建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件5、品质管理(1) 对原有来料检验过程中的失控点 ( 无 IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等 ) 进行分析，设计新的控制点 ( 形成品质对采购、仓管的横向制约 ) 及责任追究机制利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；(2) 对原有制程品质检验过程中的失控点 ( 无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检。