《企业战略》PPT课件 (2).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,教学,内容,通过学习使学生系统掌握分析企业外部环境的主要方法，包括企业宏观环境分析，行业竞争力分析，行业内战略群体分析，行业中主要竞争对手分析，重点掌握波特的五力分析模型和竞争对手分析的主要内容第二章 企业外部战略环境分析,教学重点,波特的五力分析模型和竞争对手分析的主要内容教学难点,波特的五力分析模型,外部环境的特点：唯一性，变化性，环境的复杂性,第一节 企业宏观环境分析,政治法律环境,（,Political&law）,政治制度，政府政策，政府管制，立法，国家政局等,技术环境（,Technological）：,技术总体水平，技术突破，技术变迁，技术变化速度等,社会文化环境(,Social&cultural)：,教育水平，生活方式，社会价值观，工作习惯，社会习俗等,经济环境（,Economic）：,GDP,增长率，政府赤字水平，中央银行的货币供给量，利率水平，失业率，消费者收入水平，通货膨胀率等,企业,图2-1 宏观环境分析图,或：,PEST,分析模型,第二节 行业环境分析,一、几个重要的概念,1、经验曲线：指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。

行业环境分析,行业竞争力分析,行业壁垒分析矩阵,行业内战略群体分析,行业中主要竞争对手分析,经验效益的来源：书上,P101,劳动效率的提高,劳动分工与重新设计工作方法,新的生产工艺,生产设备效率的提高,产品的标准化和产品的重新设计,有效地利用资源,2、规模经济：指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降规模经济与经验曲线的区别：,第一、导致成本下降的原因不同经验曲线是在一定期间内生产产品的累计数量，而规模经济是在某个时间里生产产品的绝对数量第二、促使成本下降的方式不同规模经济导致成本下降的原因是产品绝对量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少；经验曲线导致成本下降的原因是企业在管理上取得了明显的效果，如果是管理不善，成本有可能上升3、范围经济,：指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少二、行业竞争力分析 1、分析的基本原理,行业内竞争者,现有企业之间竞争,潜在的进入者,新进入者的威胁,替代品,购买者,供应商,替代品的威胁,讨价还价能力,讨价还价能力,波特的五力分析模型,2、,潜在进入者分析,进入障碍主要表现在：,a,规模经济：,b,产品差别化,c,资金需求：,d,转换成本,e,分销渠道：,f,与规模经济无关的成本优势：,按照波特的说法，“替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品行业为该行业产品能够索取的价格设定了上限。

主要分析：,1,、是否存在替代品,2,、替代品的价格水平：,价格高，压力小；价格低，压力大3、替代品：,4、购买者讨价还价能力：,购买者通过以下手段获得力量：,压价；要求更高的质量；周旋于数家企业等,以下情况下，购买者的讨价还价能力较强a、,购买者的购买力集中,b、,购买者的采购量占购买者成本的很大比例：,c、,产品标准化或差异很小,d、,更换供应商的转换成本不高,e、,购买者赢利低,f、,购买者采用后向一体化,g、,供应商的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格没有重大影响,h、,购买商掌握供应商的充分信息,5、供应商讨价还价能力,：,供应商通过以下手段获得力量：威胁提高价格或降低质量如果具备以下因素，供应商讨价还价的能力会很强,a、,供应商行业由少数几家公司控制,b、,替代品不容易获得,c、,购买者企业不是供应商的主要主顾,d、,供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入,e、,供应商的产品存在着差别化,f、,供应商实行向前一体化,6、行业内现有竞争者之间的抗衡,激烈的竞争常表现为以下几种途径,1,、价格战,2,、广告战,3,、提高对消费者的承诺或改善服务,4,、引入新产品,下列情况下，行业内竞争会很激烈：,a、,众多的或势均力敌的竞争者,b、,行业增长缓慢,c、,高固定成本或库存成本,d、,缺少产品差别化,e、,生产能力大幅提高,f、,竞争战略的多样性,g、,行业对企业兴衰至关重要,h、,退出障碍高,退出障碍包括：,固定资产高度专业化。

退出成本过高战略上的相互关系感情障碍政府和社会的限制7,、研究五种竞争力量的战略意义,五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式最无情的竞争情形是：进入障碍很低，从而每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，但退出障碍又很高那么从利润的角度来看，行业是没有吸引力的最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者可以通过一个成功的竞争战略，创造一个防御五种竞争力量冲击的有利位置主要的方法：,选择一个合适的定位，尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；,通过战略行动来影响各种力量的平衡，使其向着有利于本企业的方向改变；,建立强大的安全的优势三、,行业壁垒分析矩阵,进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵，也是行业分析的一个重要方面进入障碍决定着行业的收益大小，退出障碍决定着行业风险的大小低 进入壁垒 高,高,退,出,壁,垒,低,低收益低风险,高收益高风险,低收益高风险,高收益低风险,1,、进入壁垒高，退出壁垒高的行业。

例如：银行业、电信业2,、进入壁垒低，退出壁垒低的行业例如：副食店、服装店,第三节、行业内战略群体分析,一、战略群体概念：,行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业二、意义,在战略群体之间存在着竞争，在同一战略群体内部也存在着竞争一般说来，在行业战略群体图上，同一战略群体内部企业之间的竞争最激烈；战略群体之间相距越近，企业之间的竞争越激烈；两个相距遥远的战略群体内的企业几乎没有什么竞争三、绘制战略群体图的方法,a,选择本行业两个比较显著的特征；,b,将这两个特征作为战略变量，分别作为横轴和竖轴，根据这两个变量，在图上定位各公司；,c,把那些相邻公司圈起来，作为一个战略集团，圆圈的大小与该战略群体占行业总销售额的份额成正比有限菜谱 完整菜谱,产品品种数,美国连锁饮食业战略群体示意图,高,价格,低,阿比斯，温迪斯，多米诺斯，皇后奶，哈迪斯，麦当劳,肯德基，必胜客，约翰长银,潘德罗莎，,波拿沙,萧尼斯，邓尼斯，乡村厨屋,伯金斯，薄烤饼国际屋,红龙虾，奥利弗花园，吃吃喜,chichis,第四节 行业中主要竞争对手分析,一、识别主要竞争对手,现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。

要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等二、主要竞争对手分析的主要内容,1、竞争对手的长远目标,以下信息有助于弄清竞争者的目标体系：,竞争对手的价值观或信念，对待风险的态度，组织结构，控制和激励系统，领导层的构成，该业务单位在母公司中的地位，母公司的业务组合等2、竞争对手的假设,竞争者的战略假设有两类：,第一类，竞争者自我假设，是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机3、竞争对手的现行战略,4、竞争对手的资源和能力,三、预测主要竞争对手下一步行动,思考题：,1、简述,PEST,分析模型2、什么是经验曲线？,3、什么是规模经济？,4、简述波特的五力分析模型,5、战略群体概念以及绘制战略群体图的方法,6、简述主要竞争对手分析的主要内容,本章内容到此结束,谢谢大家！,。