毕博XXXX集团管理咨询项目管理流程48076.pptx

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同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标管理流程之间的关系,2,董事会和集团高层领导,战略规划部,业务拓展部,运营管理部,计划财务部,人力资源部,控股公司,审计部门,其他部门,主管部门,参与部门,管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,3,概念,战略规划是指导集团今后年乃至年的发展规划战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分析之上的制定目标,使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张,负责部门,集团战略规划部,涉及部门,集团所有部门,集团所有控股公司,关键控制点,战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向,对内综合财务、项目拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势,战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程,企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识,战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力,战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订,战略管理流程,4,董事会,战略规划部,项目拓展部,总经理,开始,综合分析,制定初步战略方案,确定战略方案,实施人力资源战略,实施项目拓展计划,实施,财务规划,战略执行情况跟踪分析,实施业务运营规划,方案审核,调整战略,调整集团,战略方案,批准,结束,审核调,整方案,是,否,否,是,方案审核,否,是,计划财务部,人力资源部,运营管理部,人力资源状况与分析,项目状况与市场分析,财务状况与分析,业务板块外部与内部资料与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改集团战略方案,是,否,修订人力资源战略规划,修订项目拓展计划,修订财务规划,修订业务运营规划,反馈与总结,公司发展方向和原则,控股公司初步战略,关键控制点,其他部门,项目状况与市场分析,实施项目拓展计划,讨论沟通,修订项目拓展计划,战略管理流程集团本部,5,参考资料和备注,各部门提供的资料内容包括：,行业分析,市场调查资料,竞争对手分析,宏观经济形势分析,财务状况及其趋势,本单位优势，劣势，机会和面临的威胁分析,本单位发展规划,其他相关资料,步骤是反复沟通的过程,流程步骤说明,集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部。

运营管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其战略构想、发展方向和发展目标战略规划部根据集团制定的使命和目标，对集团各部门提供的报告、资料进行内外部综合分析，以了解集团的竞争优势、外部动向等战略要素在综合分析的基础上制定初步的战略方案和实施方案战略规划部与集团各部门和控股公司沟通和讨论初步的战略方案，在 个工作日内完成战略规划部根据各部门对初步战略方案的反馈意见对初步战略方案进行修改和调整，交总经理审核总经理在 个工作日内对初步战略方案和实施方案进行审核，同意后交集团董事会批准集团董事会在 个工作日内对总经理审核认可的战略方案和实施方案进行审核批准战略规划部根据总经理和董事会的审核意见进行修改，并正式向集团各部门和板块公司确定集团战略规划方案和实施方案集团各部门和板块公司根据集团战略方案和实施方案，在工作中实施该方案由于各部门战略实施需要其他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施在各部门实施战略规划的过程中，战略规划部从集团各单位收集战略的执行情况，并进行综合分析战略规划部根据战略执行情况和外部竞争环境的变化对战略作出调整和修改，交总经理和董事会审核。

总经理和董事会在 个工作日内对调整和修改方案进行审核批准战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进行修改和确定战略规划部与集团各单位进行沟通，协助这些单位对各自的战略进行调整战略规划部在集团各单位执行集团战略的同时不断与各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况战略管理流程集团本部,6,流程设计重点,设定战略和绩效目标并监控,在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,制定目标,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理一部,其他相关部门,企业特点,有较为清晰战略目标，经营战略有待完善,初步形成了核心能力,关键控制点,战略目标的制定,战略方案的制定,战略方案实施的监控,战略管理流程指标管理型企业,7,董事会,战略规划部,主管副总总经理,开始,综合分析,制定战略方案,实施战略,战略执行情况,反馈,实施集团支持方案,战略目标实现情况监控与分析,控股公司,确认战略目标,制定集团支持方案,是否需要集团提供支持,运营一部,参与指导制定战略目标,目标审核,否,是,目标审核,否,是,制定战略目标,是,否,战略指导意见,企业战略,初步报告与市场综合报告,战略指导意见,方案审核,否,是,方案审核,否,是,结束,执行指导意见,战略管理流程指标管理型企业,8,参考资料和表单,控股公司的战略初步方案,控股公司的业务状况汇报,控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析,控股公司的竞争对手分析,宏观经济形势分析,控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析,流程步骤说明,控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。

战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况以及外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论，参与指导控股公司制定战略目标，然后将控股公司的战略目标方案交集团主管副总经理审核批准交集团主管副总经理和总经理在 个工作日内对战略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准战略规划部将集团高层领导和董事会批准的战略目标方案与控股公司确认控股公司根据战略目标在 个工作日内制定战略计划和实施方案控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制定支持方案如果不需要，战略方案报交集团主管副总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案，连同战略规划报主管副总总经理审批主管副总总经理在 个工作日内审批后交集团董事会审核控股公司实施战略规划方案运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈汇报战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副总、集团总经理及集团董事会。

主管副总集团总经理及董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意见战略管理流程指标管理型企业,9,流程设计重点,集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施,协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系,提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,制定目标,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,帮助下属企业建立核心竞争能力,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理一部,企业特点,有较清晰的发展战略和目标,尚未形成核心能力,核心控制点,战略方案的制定,战略方案实施的监控,战略管理流程扶持型企业,10,董事会,战略规划部,主管副总总经理,开始,综合分析,制定战略初步方案,实施战略,战略执行情况,反馈,方案审核,实施集团支持方案,战略实施监控,结束,否,是,方案审核,否,是,控股公司,参与指导,制定集团支持方案,是否需要集团提供支持,战略执行指导意见,运营一部,战略初步方案,是,否,战略执行指导意见,执行指导意见,备案,战略管理流程扶持型企业,11,参考资料和表单,控股公司的业务状况汇报,控股公司所在行业的市场调查资料和行业分析,控股公司的竞争对手分析,宏观经济形势分析,控股公司的优势、劣势、机会和面临的威胁分析,流程步骤说明,控股公司在集团战略规划部指导下对控股公司业务状况和外部竞争环境、市场动态、行业发展趋势、企业竞争地位等因素进行综合分析。

根据综合分析，控股公司在 个工作日内制定战略方案和实施方案，集团战略规划部参与指导整个战略制定过程在制定控股公司的战略规划和实施方案过程中，如果需要集团提供技能和资源支持，由集团战略规划部负责制定支持方案如果不需要，战略规划方案直接集团高层领导和董事会审核批准如果需要集团提供支持，以战略规划部为主，运营一部和其他相关部门配合，制定支持方案并报集团高层领导审批主管副总总经理在 个工作日内对控股公司的战略方案及集团支持方案进行审批，然后交集团董事会审核控股公司实施战略规划方案运营管理一部协调集团资源，负责实施集团高层领导和董事会批准的支持方案控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部反馈战略规划部根据控股公司战略执行的情况和结果对控股公司战略目标实现情况进行监控和考核，并汇报给集团高层领导集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见控股公司执行集团最高领导层的战略指导意见，战略规划部备案战略管理流程扶持型企业,12,流程设计重点,培育集团未来的支柱性产业,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施,协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系,提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,制定目标,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合,协助进行业务开拓和市场的开发,参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险,在技能和资源方面全力配合和支持,负责部门,控股公司,集团战略规划部,涉及部门,运营管理二部,企业特点,没有明确的战略规划，业务定位不明确,核心控制点,战略方案的制定,战略方案实施的监控与反馈,集团的资源支持,战略管理流程培育型企业,13,董事长,战略规划部,主管副总总经理,开始,综合分析,制定战略初步方案,确定战略方案,实施战略,战略执行情况,反馈,执行指导意见,方案审核,实施集团支持方案,战略实施监控与汇总,结束,否,是,方案审核,否,是,控股公司,参与制定战略初步方案,战略指导意见,运营二部,战略初步方案,确定战略方案,战略指导意见,执行指导意见,制定集团支持方案,战略管理流程培。