第五章团队.ppt

第五讲第五讲  打造高绩效团队打造高绩效团队 团队的启示—孩子，你会打篮球吗？       1987年的圣诞节前夕，当我正在美国进修资管硕士学位时，有一门课要求我们四个人一组到企业去实际帮他们写系统，由于同组的另外三个老美对系统开发都没什么概念，所以我这位组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作终于拖到了结案，厂商及老师对我们的（其实是我的）系统都相当满意第二天我满怀希望的跑去看成绩，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个老美拿的都是 A我懊恼极了，赶快跑去找老师 『老师，为什么其它人都是 A，只有我是 B？』 『噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！』 『老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是吧！』 　　   『哦！是啊！但他们都是这么说的，所以.....』    『说起贡献，你知道Bryan每次我叫他来开会，他都推三阻四，不愿意参与吗？』     『对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他的，所以觉得没有必要再开什么会了！』     『那Jeff呢？他每次写的程序几乎都不能用，都亏我帮他改写！』 　　『是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任！』 『那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫Pizza外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？』 『Mimi啊！Bryan跟Jeff觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！』  『亲爱的老师！你该不是有种族歧视吧？』 『噢！可怜的孩子，你会打篮球吗？』（Oh! Poor kid, do you play basketball?） 　　这事到底干篮球什么事？这么说吧，任何一个在台湾长大的大学生，对于竞争大约都不会陌生。

大考、小考、一路到联考，能够顺利进到大学的，大概都算得上竞争中的胜利者但是不幸的是，联考的竞争比较像是打棒球，而不是打篮球 　　 　　      你瞧，如果你当一个外野手，球飞过来了，你只能靠自己去接住它，别的队员跑过来，不但帮不上忙，还可能因而妨碍了你的接球联考也是这样的一场个人秀，无论你的亲朋好友、老师同学有多么的想帮你，你最后还是得自己一个人进考场，自己为自己的未来奋斗 　　 　　    但是出了联考大门，你会发现这类个人秀型的竞争是很少见的不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须仰赖别人跟你的合作就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神 　　 　　     时间过得好快，一转眼就已经过了十年的时间，回顾我学习的历程，我发觉在那天上午，我的老师给了我一份甚至比硕士学位更宝贵的圣诞节礼物他让我了解到狭隘的抱着「你赢就是我输」甚至「只取不予」的生活态度，虽然有时会占到一些小便宜，但是最后却只会造成自己悲惨的下场不论我的目标是升官、发财、还是单纯地享受工作乐趣，我第一节   团队概念及其发展阶段一  什么是团队      团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

团队的构成要素(5p)1．目标．目标(Purpose)        团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值2．人．人(People)       人是构成团队最核心的力量3个(包含3个)以上的人就可以构成团队       目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何 3．团队的定位．团队的定位(Place)      团队的定位包含两层意思：         △ 团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?         △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限．权限(Power)          团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

          团队权限关系的两个方面：     (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事  决定权、信息决定权     (2)组织的基本特征比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够           多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型 5.计划计划(Plan)          计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度只有在计划的操作下团队才会 一步一步的贴近目标，从而最终实现目标二   团队的类型       根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队 1 问题解决型团队问题解决型团队      问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动 2  自我管理型的团队自我管理型的团队       质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。

        美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用       但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响3 多功能型的团队多功能型的团队       多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

       麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理        虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象 三   团队的发展阶段团队的发展阶段 成成  立立  期期      即团队形成的初期在成立期：1．团队成员的行为特征：．团队成员的行为特征：      被选入团队的人既兴奋又紧张·高期望·自我定位？试探环境和核心人物·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。

·依赖职权2．团队组建的两个工作重点：．团队组建的两个工作重点：     ■ 形成团队的内部结构框架     ■ 建立团队与外界的初步联系        团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系3．如何帮助团队度过第一阶段：．如何帮助团队度过第一阶段：■ 宣布你对团队的期望■ 与成员分享成功的愿景■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心）■ 提供团队所需的资讯■ 帮助团队成员彼此认识【小活动】认识你真好认识你真好         组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础这个活动分成五步：        第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个         第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。

        第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由        第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行        第五，提供足够的时间，让大家相互认识除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解动动  荡荡  期期第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期1．团队在动荡期阶段的表现．团队在动荡期阶段的表现■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？■ 人际关系紧张（冲突加剧）■ 对领导权不满（尤其是出问题时）■ 生产力遭受持续打击2．动荡期的特点．动荡期的特点3．如何帮助度过团队第二阶段．如何帮助度过团队第二阶段■ 最重要的是安抚人心：△认识并处理冲突△化解权威与权力，不容以权压人△鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法■ 准备建立工作规范（以身作则）■ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策一个建议一个建议       一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？       给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。

可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作        通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合 稳稳  定定  期期    随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段1．稳定期的特征．稳定期的特征■ 人际关系由敌对走向合作：     △憎恶开始解除     △沟通之门打开，相互信任加强     △团队发展了一些合作方式的规则     △注意力转移■ 工作技能提升■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成         2.怎样帮团队度过第三个阶段怎样帮团队度过第三个阶段   高高  产产  期期       度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队1．高产期的团队情况会继续有所好转．高产期的团队情况会继续有所好转■ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源■ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息■ 团队成员分享领导权■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感2．如何带领高产期的团队．如何带领高产期的团队对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？■ 变革：随时更新工作方法与流程。

■ 团队领导行如团队成员而非领袖■ 通过承诺而非管制追求更佳结果■ 给团队成员具有挑战性的目标■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就调  整  期    古话说，天下没有不散的宴席任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期四四  弹性的统一团队弹性的统一团队     识别团队的发展阶段识别团队的发展阶段     领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式1．识别团队的两个尺度．识别团队的两个尺度     怎样判定团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：   ◇◇ 生产力生产力这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能  ◇◇ 团队成员的士气团队成员的士气士气体现的是团队成员愿不愿意做2．四种不同的团队．四种不同的团队    根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队：◇ 在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。

◇ 进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现◇ 随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低3 团队领导的两种行为      团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：（1）指挥性的行为       指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人（2）支持性的行为        支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些4 四种不同的团队领导方法    事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。

      如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式第二节  高绩效团队的创建一、高绩效团队的特征□ 能力结构互补            一个团队需要有四种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能最后还需要保障型人员，做好日常程序性工作 □ 角色分配合理 ——创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行工作——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意——开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能——组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务——生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。

——核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错    ——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性——建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用——联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系□领导定位恰当       高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处在新创企业业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电 二、西游取经团队1、唐僧       整个“取经团队”的核心人物、领军人物他意志坚定,自我要求十分严格,具有非同寻常的自我控制能力无论遇到逆境还是顺境,他始终一心向佛,执着地追求着“取经”的大目标,最终经受住形形色色的磨难与五花八门的考验可以想象,缺少了唐僧,这个四人“取经团队”肯定会土崩瓦解。

但他天生懦弱,辨别善恶的专业功夫不过关,往往令自己陷入绝境因此,如果没有能人扶持,他很难单枪匹马地成就一番大业 2悟空       随缘而生,号称“齐天大圣”,能量之大,无与伦比他武艺高强,疾恶如仇,一路降妖除魔,立下汗马功劳但他毕竟劣根未尽,凡事喜好率性而为,并不像唐僧那样看重取经一事要不是头上戴个紧箍,他恐怕早就离开“取经团队”回花果山逍遥自在去了由此可见,能人既需要宝贵的信任,也离不开必要的约束只有这样,他才能定心一处、全力以赴地完成自己的使命,真正发挥自己的过人专长 3八戒          对于整个“取经团队”的作用,决不是可有可无的事实上,在“取经团队”中,人们普遍对猪八戒怀有好感,其人缘的确非常好从表面上看,八戒浑身都是毛病,人性的弱点都占全了:贪吃、贪睡、贪玩,好色、爱财、怕苦,三番两次要散伙,回高老庄享清福但他也不乏可爱之处:敢说真话,不怕得罪人;爱开玩笑,自娱更娱他;精通人情世故,擅长社会交际;时时甜言蜜语,处处善解人意总之,有八戒的地方,就少不了喜气与笑声一个“团队”有了八戒式的人物,应当是一大优势,因为至少可以调整心境4沙僧         典型的老黄牛他本事不大,但非常敬业,对“取经”这一团队价值观持有强烈的认同。

他是唐僧的好徒弟,是悟空的好助手,从不怕苦怕累,只知埋头苦干都说猪八戒挑担子,其实沙僧挑得最多你看那小孩看的《西游记》人物贴画,每个人物都有100幅画像,沙僧的100幅中没有一幅没有担子的对于“团队”来说,缺少不了沙僧式的实干家、苦干家,尽管这类人谈不上绝顶聪明;而对于沙僧式的“员工”来说,千万不要撂担子,否则,你对“团队”就了无价值了        联想集团创始人柳传志说:“我们都是有缺陷的人,但是我们又要成就完美的事业因此,只有靠配合,只有借助团队的合力来弥补个体的缺陷从这个意义上说,西天取经的成功首先是团队的成功《西游记》蕴含的哲理,与现代管理学可以说是不谋而合细细品味其中的管理启迪,自当别有一番风味讨论：           假如把西天取经四人组看作一个团队唐僧就是那TeamLeader，性格坚韧，目的明确，讲原则，但懦弱没主意孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。

            如果“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？           把唐僧撤了， 在我看来，西行这个团队，三个下属是一个非常好的Mix（混合）既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样人猪八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任关键是要规范他的行为而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属从管理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力                                        ———式玛卡中国人事经理张云萍     “在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象” 西行团队该把谁淘汰没有定论，应该根据团队所处不同阶段做不同选择企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。

企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零开始企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩性格小缺陷什么的，根本不要考虑这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除       可如果企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了刺头一样的性格，怀疑一切，如果无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗               ———上海百宜食品有限公司人事主管吴继“工作内容不同决定淘汰谁” 首先应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢迎的每个团队都需要踏踏实实干活的人，即使他少创意因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰                             假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。

毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大           ———环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君三 打造高绩效团队1冷制度 热管理           企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力员工的态度和团队的活力决定着企业的命运只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力        其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率2  坦诚沟通        团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解           团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让3   营造一种支持性的人力资源环境         为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏管理者需要为此架构一种良好的沟通平台4   团队成员的自豪感         每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力5  让每一位成员的才能与角色相匹配           团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。

只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标 6 设定具有挑战性的团队目标           主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作           正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局这样，就能形成更加紧密团结的团队 7  正确的绩效评估           一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

           与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。