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    走向服务设计    作为国内在“服务设计”的理论研究、知识传授和设计实践方面最前沿的专家，清华大学美术学院副教授王国胜对服务设计的洞见和引入教学，缘起于他在2008年时赴美留学王国胜认为，工业设计正面临着从传统的制造经济环境向更为综合的信息经济环境转变，这种系统性的转变，导致了设计范式的转型，而新的范式就是服务设计D：作为研究服务设计的专家，您对服务设计的研究和认识，与您的经历是否有着内在的联系呢？王国胜：我对服务设计的认识和研究，与我的设计经历确实不无关系我觉得，中国设计走到今天，过去是什么状态，现在是什么状态，未来该怎么走，我们要有清醒的认识，否则就会对设计语境的转变视而不见，继续沉浸在传统的设计范式中，错失把握新发展的机遇1989年，我从湖南大学考入中央工艺美院，师从柳冠中先生，当时的研究方向是设计基础与设计思维当时设计实践比较欠缺，设计理论一定程度上超越设计实践，我们想从理论的角度拉动企业的设计实践其实，当时企业的设计需求也很多，如何与企业进行对口服务是主要话题当时工艺美院的老师出去就能接到不少活儿，因为无论是企业内部还是社会上还没有工业设计师，也没有独立的工业设计公司。

这样，企业的设计需求就只能找到学校来了其实，老师也没有什么设计实践的太多经验，只能摸着石头过河1992年，我研究生毕业后留校开始了教学与设计实践的探索用学校的方式为企业做设计出现了不少问题，老师好像是一个大专家，人家企业求着你似的，这种感觉对一个设计师来说很好，但人家企业心里并不舒服比如企业找你做件事很着急，你却说不行，我还有课这种方式的特点第一是你为企业真正解决问题投入的精力有限，第二，不能解决企业的设计问题1994年，我开始为天津的天磁公司做一些设计，天磁公司当时是做矿泉壶和磁化杯的，是当时市场上很热的产品，公司对设计的需求特别迫切由于合作是深入的，我跟天磁的总经理林永宁成了好朋友，他的眼光特别有前瞻性，为避免合作关系的松散和随意林总对我说，你帮我组织个设计公司搁在我天津，就叫天工设计公司后来，我们商量在公司内部成立了天磁设计管理委员会，这在当时是很超前的我一个星期从北京去两趟天津，为公司中层以上做设计培训我又得做培训，又得做设计项目，挺辛苦我这人属于给个针就认的那种，要做就把一件事做好，所以我和天磁的合作持续了七年，做了大量的设计，同时也涉及了很多设计管理层面的事所以，我的设计经历，从一开始就不是单独做产品。

为什么会这样呢？因为人家找我的目的是要做产品，而产品设计落地就需要公司内部各部门的配合在这个过程中，公司内部的人会提出很多问题，比如他说，你的设计我们做不出来那我就得找另外的供应商，把它做出来他们习惯于已有的方式和自己的资源，对我的设计有抵触，比如工程师说，你的设计好看，老板喜欢，在市场上也会有卖像，但给我们制造了这么多麻烦，成品率、质量控制有点难这个时候我就得去说服他们当时天磁公司的最大竞争对手是啥磁，我作为天磁的“御用”设计师，不光要做产品设计，还要做设计管理回想起来，我很感激天磁的林总，他不是就设计看设计，而是站在企业管理的角度看设计，所以我们的工作就涉及到怎么从企业管理的角度与设计接口天磁公司规模比较小，不像海尔公司那么大，天工设计公司也不像海高设计公司那么大，但大家探讨的是同样的问题D：海尔公司大，设计人员未必能跟老板直接沟通天磁公司小，加上您和老板的私人关系又比较好，反而使您的设计从一开始就能够进入到企业管理和战略的层面王国胜：所以，我的感受比较深我一开始就是和决策者在谈，知道企业的期望值是什么，然后我把它翻译成设计的语言其实设计管理者就是翻译企业目标和设计目标之间的关系为什么我现在谈服务设计，其实服务设计是很好的翻译企业语言和设计语言的一个桥梁。

不然的话，设计界自说自话，我们觉得好的，应该怎样，但是和企业的接口往往还是有一定的距离因此我们说，设计管理和设计战略怎么跟企业管理和企业战略接口，这才是真正的设计管理和设计战略要谈的问题现在，很多年轻设计师想跟企业谈设计管理，自我感觉已经很好了，但是企业老板不关心你这个事儿，因为在他看来设计管理是设计部门的事儿，你把设计输出做好了就行了现在，美国人谈的是战略级别的设计，已经不谈我们传统的“设计管理—了，认为那是一个落后的词儿（制造经济时代的词）这个词，英文是DESIGN IN MANAGEMENT，咱们叫DESIGN MANAGEMENT设计思维直接进入到管理思维，就叫DESIGNIN MANAGEMENT，如果是DESIGN MANAGEMENT，那就是设计圈的事现在美国人关心的是设计怎样进入管理所以，DESIGN MANAGEMENT与DESIGN IN MANAGEMENT，这两个词是完全不同的概念服务设计谈的是DESIGN IN MANAGEMENT从理论上讲，DESIGN MANAGEMENT是制造范式下的语言，比如说制造企业建个设计部，然后拿出产品来，谈的就是DESIGN MANAGEMENT，这是针对设计师，如何组织，怎样出创意，怎样头脑风暴，这些都还没有介入到战略管理层，都是设计师圈里的事，谈的是怎样满足企业需求。

而现在的语境不一样了，产业开始进入服务范式，企业自身要关注设计价值的事，谈的是DESIGN IN MANAGEMENTD：我看到您办公室挂着两面小旗子，一个红色的，一个篮色的，是不是与您所说的设计管理有关？王国胜：这两面旗很有意思那面红色旗是辛辛那提(UNIVERSITY OF CINCINNATI)的校旗，这所学校的CRAIG VOGEL教授写的《创造突破性产品》一书，谈的是DESIGN MANAGEMENT那面蓝色旗是凯斯西储(CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY)的校旗，RICHARD BUCHANAN教授谈的是DESIGNIN MANAGEMENT这两个人对我们中国设计界都很有影响这两个旗子对我而言，含义比较深，因为我的设计经历和教学研究涉及了这两个不同意义的概念凯斯西储是全球第一家在商学院里开设设计创新系的大学，这好比是我们的经管学院开了设计系，而不是我们美术学院开设的设计管理，他们谈的是DESIGN IN MANAGEMENT，而我们的很多设计学院谈的最高层面是DESIGN MANAGEMENT现在，DESIGN IN MANAGEMENT已经超越了DESIGN MANAGEMENT。

啥佛商学院和全球设计学院排名第二的MIT，他们讲的都是DESIGN IN MANAGEMENT，所谈的设计创新已经超越了原来的思想范式D：就是说，DESIGN MANAGEMENT和DESIGN INMANAGEMENT，虽是一字之差，这两个词所反映的内容和结构是完全不一样的王国胜：是的对我而言，由于我与天磁公司的合作扎得很深，我对设计管理的体会是自然而然形成的，不是学了一种思想应对某种现实，而是在现实中自然产生的体会你介入进去了，自然就理解了我与天磁合作到1998年时，设计管理的思想脉络开始清晰，从管理企业的角度做设计，包括给企业出谋划策、规划产品到具体做产品设计那时能有这样的合作，得益于天磁老板支持，现在看，他的悟性很高，他对设计的理解是超越我们的与天磁合作，是我的设计经历中很重要的一段，我们合作了七年其实企业老板很重要，他重视什么，这个企业的创新点就很明显了至今我们很多的设计服务不能走入到企业的管理层，这仍然是当前设计界面临的突出问题后来，我转去移动通讯领域设计多年这个产业圈对我们设计行业的影响是至关重要的，现在最活跃的一批设计师，很多都是当时设计圈里出来的D:您是怎么进入设计圈的？请您说说设计这一阶段的经历和特点。

王国胜：很偶然1999年，CEC（中国电子信息产业集团）要成立研发中心CECW，这是国内第一个做研发的国家队，他们需要找有管理经验的工业设计师帮助建团队，就找到工艺美院，他们了解到我做的产品实例比较多，就邀请我去试试当时这家高科技企业在信息产业部（现在的工信部）很受关注，也受到包括时任副总理吴邦国在内的一些国家领导人的关心我记得吴邦国副总理到研发中心参观时，握着我的手说了一句话：“我们的国产就需要你们这些搞外观设计的艺术家”这个圈，算是我做设计的第二个阶段在组建这个研发中心的设计部时，我当时招进去的一批人，现在都成了信息产品设计界的翘楚，还有很多做交互设计的，当时都称为做界面的，现在大都成了各大公司设计部的管理者是快速生长的行业，对我国设计界的发展非常有影响，这个行业一直是市场需求推进设计的发展我关心服务设计是从2008年开始的，当时市场还没有认知，现在开始出现了，服务设计增长的速度会超出我们的想象，这点我感受特别深最初，CECW做是以飞利浦的主板为基础做外观那时中国的还谈不上有研发能力，可以说做的就是造型设计，外观设计成为核心价值也就是说，我买你的芯，把你的壳子换了后来，为了做一款折叠，我们和飞利浦皇家的设计管理部门争执了将近一年，他们不允许做折叠。

理由是不符合飞利浦设计管理的原则，飞利浦工业设计管理有要求，折叠是不合理的：第一，用户使用的动作复杂了；第二，相对于直板机结构复杂了；第三，翻盖转轴的可靠度小，增加了产品的不良率，等等……所以不能做但是当时国内市场对折叠机有很强的需求，比如LG、三星做的折叠都很漂亮，很受中国用户的欢迎欧洲人与韩国人、日本人完全是两条思路欧洲人强调工业设计的合理性、制造的合理性、使用的合理性，但是缺乏考虑用户的情感需求人家小女孩就喜欢拿着韩国的，感觉很炫彩屏是韩国人先推出的日本人制造的彩屏是当时最棒的，日本人用彩屏是因为内容需要，日本人喜欢看漫画欧洲人不想大量采购日本的彩屏，想把供应链都掌握在自己手上，否则成本怎么控制从这里就可以看出，设计的背后其实是产业之间的竞争，谁能跟着用户的需求走，谁就能获胜，不能太保守所以我们看到，当时欧洲的大品牌如萨基姆（波导）、西门子、爱立信等因为没有跟上用户需求而走了下坡路，最终做死了当时我们中国的企业做，是紧跟市场和用户需求的，那种状态对国内的设计影响很大圈有个突出的特点就是“海归”特别多，海归的思想普遍认为设计先行，这一点颠覆了很多传统行业因此，在行业，设计师不需要去说服别人要设计先行，圈的共识就是设计先行，比如摩托罗拉和诺基亚都是设计先行，这对设计行业影响很大。

设计师的地位也渐渐强大起来，但当时的侧重点在外观设计我们做设计的七年之间，有四年是外观主导．到了后半段才开始兴起交互、UI，然后是智能机大屏出现后，交互开始占了很大比例，2008年的智能，SMART PHONE概念还没有被挖掘，到了2010年，SMART PHONE立足市场，—下子就把之前的概念全部淘汰掉，这意味着做外观的工业设计师不值钱了，交互设计师开始值钱我们看到，苹果只出一款设计，就打败了诺基亚三星也不是靠外观取胜，而是靠交互取胜，靠应用取胜所以你会发现，现在拼的不是外观，而是对用户需求的挖掘和资源整合中国的山寨为资源整合提供了最好的例证，因为深圳具有充分的制造条件其实从商业角度讲，山寨是非常典型的中国式的资源整合过程，它把传统思想打败的原因，一个是快，一个是便宜，再一个是整合再看诺基亚，为什么败给了苹果，诺基亚供应链控制得很好，但诺基亚败在了思维结构还是制造的范式而苹果公司对产品的定义，对用户的理解，超越了诺基亚对传统资源控制的思维其实，苹果也是“山寨”最大的受益者，他后来居上，充分整合了各种资源所以说，为什么商业界开始转向应用，重点不再是如何从内部管理把体系完善，如何追求规模，因为这些已经不是竞争的重要因素。

D:您做了多年设计管理和觇略，体会是什么？。