《论文_浅谈员工的培训与开发分析(定稿)》.doc

北京交通大学毕业设计（论文）任务书题目：企业员工的培训与开发人力资源管理 专业学生：张三设计（论文）指导教师： 李四发题时间：20年 月 日北京交通大学毕业设计（论文）评议意见书专业人力资源管理姓名张三题目：企业员工的培训与开发评语：指导教师：20 年 月 日答辩 小 纽忌见答辩小纽责人：20 年 月 日学院见院长：20 年刀 日一.设计题目及内容摘要设计题目：企业员工的培训与开发内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训 与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方 面具有重要作用员工培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持 的原则，还有培训与开发的实施我国企业在员工培训方 面起步较晩，尤其是民营企业，还存在很多不足之处本 论文以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与 开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和 分析，揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析提出 了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开 发中的常见问题及解决方案结尾将企业员工的培训与开 发工作上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。

关键词：培训与开发，培训需求分析，脱产培训；二、 重点研究问题长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议培训与开发中常见的问题及解决方案三、 参考文献[1] 徐庆文，裴春霞•培训与开发•济南：山东人民出版社，2004, 1-12[2] 罗国勋，二十一世纪中国中小企业的发展，北京：社会科学文献出版社，1999, 8-22[3] 张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津大学出版社，2001, 18-22[4] 傅夏仙：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2008年 1月[5] 董克用，叶向峰编著•人力资源管理概论•北京：中国 人民大学出版社，2003年5月[6] 郭京生，张立兴，潘立编著•人员培训实务手册•北京：机械工业出版社，2002年3月［7］ 赵曼主编，陈全明副主编•人力资源开发与管理•北京： 中国劳动社会保障出版社，2002年5月［8］ 王蕴主编，孙静副主编•企业人力资源开发与管理•北 京：测绘出版社，2003年6月⑼［美］雷蒙德A.诺伊(RaymondA. Noe),雇员培训与开发 (第一版)，北京：中国人民大学出版社，2001, 8-32 ［10］周三多，陈传明，鲁明泓编著•管理学一一原理与方法.上海：复旦大学出版社，2005年9月!1!附注完成设计日期 答辩日期20年月日20年月日引言 7一、 研究背景及简介 71、 背景研究 72、 长虹公司简介 8二、 培训与开发概述 91、 培训与开发的含义 102、 培训与开发的区别 103、 培训与开发的作川 104、 培训与开发中应坚持的原则 11培训与开发的实121、 培训与开发的组织形式 122、 培训与开发的类熨 143、 培训与开发的方法 154、 培训I与开发需求分析 1 8四、长虹员工培训与开发基本现状分析 231、对培训工作亜视程度分析 232、 所在职位得到的培训机会 243、 影响公司培训效果的故大因素 25五、关于员工培训与开发现状的对策与建议 …251、 进•步加强制度建设 252、 完善员工培训管理模式 26六、培训与开发中常见的问题及解决方案291、 培训理念偏怎 292、 培训机制不完善 303、 培训计划不健全、不够科学 33七、结语 35企业员工的培训与开发引随着社会经济的迅速 财、物、信息中，人们已 高素质、复合型、开创型 的动力，做好员工的培训 展有着重大的意义。

但一 时只是流于形式且内容枯 性不高，效果也不尽人意 学的、适合企业发展需求 是一个具有十分重人意义— ＞研究背景及简介1、背景研究改革开放之初的中小 经济与市场经济的制度缝 创业的环境和制度因素的 锐利目光、个人魅力、创 但制度转轨过程中市场给 型民营企业在管理上的缺 营企业采取以个人为中心 式，创业者的个人魅力和 主要来源，这对保证决策 起决定性作用因此，初 理活动小的决策非程序化 理性化和随机性构成了初 发展，组织中的资源：人、 经认识到了人的重要性， 的人才F1益成为金业发展 与开发工作将对金业的发 些企业在开展培训与开发 燥和形式单调，员工积极 ,怎样设计和建立一套科 的员工培训和开发体系， 的课题型民营企业人多是在计划 隙中发展起来的受当时 影响，企业成功与企业家 业精神和特殊禀赋有关予的巨大机会掩盖了中小 陷这时期多数中小型民 、以亲情为主导的管理模 感召力成为企业凝聚力的 高效率和企业初期凝聚力 始阶段中小型民营企业管 、管理非制度化、执行非 创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长， 其自身内部管理的不足没有引起足够的重视2. 长虹公司简介长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴 巴网络、万科的房地产海尔、TCL电器等都是行业 的顶级品牌.也是最具价值品牌之一。

始创于 1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五"期 间的1 5 6项重点工程Z —，是当时国内唯一的机载 火控雷达生产基地历经多年的发展，长虹完成由 单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电 视、空调、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、 商用电了、电了部品、生活家电及新型平板显示器 件等产业研发、生产、俏售、服务为一体的多元化、 综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和 影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商2008 年，品牌价值655.89亿元长虹现有员工七万余人，其中拥有包扌舌I■専士后、 博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的 培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作 站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业 和创新型企业 植根中国，长虹在广东、江苏、长 春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、 上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省 市区设立2 0 0余个营销分支机构，拥有遍及全国的 30000余个营销网络和1 2000余个服务网点；融入 全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投 资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国 家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地 区提供产品与服务。

二、培训与开发概述企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专 业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受 新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的 发展变化，提高企业的竞争力1、 培训与开发含义培训与开发是指企业通过齐种方式使员T具备 完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改 变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位 上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一 种计划性和连续性的活动2、 培训与开发的区别培训与开发是有差界的，培训是关注现在有短 期冃标，使员工掌握当前工作中所需耍的知识和技 能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技 巧，掌握基木的工作知识、方法、步骤和过程开发是着眼于未来具有长期日标，挖掘和激励 员T潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能 力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品i|j场带来的变化3、 培训与开发的作用(1) 提高员工的职业能力员工培训的冃的就 是提髙员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的 工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入 提供机会2) 改善企业的工作质量工作质量包括生产 过程质屋和产品质星、客户服务质量等，培训能使 员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳 动技能水平；增强岗位意识和责任感。

这些都将直 接提高和改善企业工作质量3) 增进企业的竞争优势通过培训与开发工 作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更 多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优 势4) 满足员工实现自我价值通过培训员工更 好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识， 对工作fl标有更深的理解且更能接受具有挑战性 的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感； 感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感4、 培训与开发中应坚持的原则企业员工的培训与开发能为企业创造价值，培 训任务的完成和H标实现是企业应遵循以下几个原 则:(1) 服务于企业的战略规划培训与开发工作 不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企 业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企 业的长远发展2) 讲究实效原则培训与开发的忖的是通过 提高员工的个人绩效来提髙企业的整体绩效，所以 应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行 明确H标的培训，要把培训和工作结合起来，注重 培训应该学以致用3) 树立清晰的H标H标对人们的行为具有 明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的 目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以 达到预期的目的。

设置明确的培训目标，是培训方 案实施的导航灯培训目标与培训方案有机结合就 能使培训达到理想的结果三、培训与开发的实施1、培训与开发的组织形式(1) 按照专业知识和技能來设置培训部门即 在培训主管下，按特定知识技术领域，由培训专家 来负责有关培训项日的开发、管理和修正这种形 式的优点是，培训计划容易统一制订、安排和实施 但是所组建的培训项H也容易与组织业务需要相脱 节，本该提供的培训项目和课程可能会因为培训者 的专业局限而受到限制；相反，计划中强调的专业 知识和技能往往并不是公司所需要的2) 按照企业业务职能类型来设置培训部门 培训项口的组建是以满足公司某个业务职能部门的 需耍为转移，培训活动不是以培训人员的专业技能 而是以企业经营业务部门的特定需耍来组织和展开 的这种组织形式使得职能部门处于更加积极主动 的地位，大多数培训项目也是出他们根据业务需要 提出來的；而人力资源培训部门在此则相对处于被 动地位，在实际操作过程中，培训主管人员也是无 法有效保证这些培训项H能够在战略层次上得到整 合安排和协调实施3) 矩阵式结构在这种组织结构中，培训项 冃和课程安排既受培训主管领导乂耍向特定职能部 IJ经理负责和汇报工作。

这种组织结构克服了以上 两种设置的局限性它的主要缺陷是：培训者将会 面临多头领导以及由此引发的矛盾和冲突2.培训与开发的类型员工培训与开发的项忖和方式品种繁多，可以 从不同角度來分类概括1)按照培训与开发同工作的关系划分脱产培训，就是员工脱离工作岗位，专门去各 类培训机构或院校接受培训其优点是可对大量的 员工同时进行培训员工可在专家指导下专心接受 培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相 互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识 员工没有工作压力，能集中时间和精力，知识和技 能水平提高较快；缺点是针对性和实践应用性等方 血往往存在缺陷，而且培训成本一般较高半脱产培训，是脱产培训与不脱产培训的一种 结合优点是较好地兼顾培训的效率、质量和成本 等因素缺点是很难把握两者结合的度2）按照培训内容划分根据学习内容与学习 过程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技 能和态度等三种类型知识培训，企业培训中的第一个层次，也称为 认知能力的学习，要求员工学习各种有用知识并运 用知识进行脑力活动，促进工作改善技能培训，企业培训中的第二个层次，。