风机公司员工福利管理分析_范文.docx

泓域/风机公司绩效计划风机公司绩效计划目录一、 项目基本情况 2二、 确定绩效目标应注意的问题 7三、 确定绩效目标的原则 8四、 制订绩效计划的程序 10五、 绩效计划的作用 14六、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 17七、 影响绩效评价周期的因素 19八、 公司基本情况 22九、 发展规划分析 23十、 组织架构分析 26劳动定员一览表 27十一、 法人治理 28一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限公司（二）项目联系人薛xx（三）项目建设单位概况经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 （四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

风机产业链分为上游原材料及关键零部件、中游风机整机及运维以及下游风机应用上游风机关键零部件包括电机、轴承、阀门;中游风机厂商包括风机集成商与运维商;风机产品下游应用领域广阔，主要包括冶金、石化、电力、建筑、环保等领域五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约71.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积90267.81㎡，其中：主体工程54833.63㎡，仓储工程21112.41㎡，行政办公及生活服务设施10300.35㎡，公共工程4021.42㎡六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资28491.65万元，其中：建设投资22803.62万元，占项目总投资的80.04%；建设期利息310.94万元，占项目总投资的1.09%；流动资金5377.09万元，占项目总投资的18.87%2、建设投资构成本期项目建设投资22803.62万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19283.12万元，工程建设其他费用2962.46万元，预备费558.04万元。

七）资金筹措方案本期项目总投资28491.65万元，其中申请银行长期贷款12691.52万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：59700.00万元2、综合总成本费用（TC）：47020.65万元3、净利润（NP）：9278.00万元4、全部投资回收期（Pt）：5.04年5、财务内部收益率：26.31%6、财务净现值：14924.97万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡47333.00约71.00亩1.1总建筑面积㎡90267.81容积率1.911.2基底面积㎡27926.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩298.012总投资万元28491.652.1建设投资万元22803.622.1.1工程费用万元19283.122.1.2工程建设其他费用万元2962.462.1.3预备费万元558.042.2建设期利息万元310.942.3流动资金万元5377.093资金筹措万元28491.653.1自筹资金万元15800.133.2银行贷款万元12691.524营业收入万元59700.00正常运营年份5总成本费用万元47020.65""6利润总额万元12370.66""7净利润万元9278.00""8所得税万元3092.66""9增值税万元2572.47""10税金及附加万元308.69""11纳税总额万元5973.82""12工业增加值万元19695.21""13盈亏平衡点万元23270.01产值14回收期年5.04含建设期12个月15财务内部收益率26.31%所得税后16财务净现值万元14924.97所得税后二、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。

在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和标准各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面（1）重结果还是重过程部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化，这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏，而忽略对过程的监控，使得公司经营管理者和员工行为短期化，最终导致公司的破产从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的，要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范，部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性，而不能只注重结果（2）重员工认同还是重管理者认同要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门管理者要做的激励工作员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门管理者适当地给予协助在很多企业，员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。

加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多，可能人力资源部门才清楚但非人力资源部门的管理者可以打出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体3）重团队精神还是重个人表现部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队在做绩效规划的时候，部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到组织规定的目标，这样的结果是没有意义的所以对于部门负责人而言，绩效评价的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效，组织发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的，彼此是相互离不开的三、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。

2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。

如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出四、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系2）评价者信息由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职3）关键职责。