中国某银行企业形象规划策略abc.docx

中国某银行企业形象规划策略abc　　花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的进展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万职员，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时刻，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 花旗银行秉承〝金融服务企业〞意识，在经营定位上始终奉行〝客户至上〞，在经营理念上力创〝AAA〞银行〔即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地点Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务〕，将Citibank构建为全球杰出品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最正确的选择银行花旗集团具有自身鲜亮的特点：①努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标〔不考虑购并因素〕；②以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；③分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；④将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；⑤严格遵循财务规那么，保持雄厚的财务实力，以便承担与回报相当的风险，把握有利可图的机会；⑥严密监控治理成本，同时审慎投资于集团的差不多设施，精打细算，杜绝白费；⑦注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。

　　花旗期望获得以下好名声：①恪守最高的道德标准和操守原那么，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；②在全球理财服务业名列前茅，每一项要紧业务均占据市场领导地位，跻身于世界最正确公司之列；③做到两个〝首选〞：最正确人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；④以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴盛发达、长久不衰；⑤公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；⑥致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益花旗在所有地区都遵守同样的高道德标准，公平贷款，公平提供金融服务，尊重客户隐私，录用多样化的职员，充分认识当地文化，对环境保持高度敏锐性作为一家高度本地化的国际企业，花旗集团期望延伸他们的资源，从而使更多的人受益花旗集团认为，除了对职员、客户、股东、社会的〝不断改进，不断进步〞的承诺之外，他们没有其它选择花旗坚信，以他们现有的优势、资源、全球地位和领先的产品，他们能以无与伦比的能力，去满足客户需求，使职员获得成就感，使股东获得稳固的高回报，从而使银行连续保持其领先地位　　如上所述，花旗集团期望能成为金融服务的领导者，在每项要紧业务上都要能够取得市场领导者地位。

那么，事实上力和阻碍力从何而来？与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行在美国有上万家，花旗何以能脱颖而出？专门关键的一条确实是〝人〞，花旗银行一直认为人才、技术和风险治理是保持自身领先地位的关键　　在和旅行者集团合并前，花旗银行的国际战略是：〝以网络为依靠，以信用卡业务、外汇业务为重心，大力进展零售性和消费性金融业务，抓住东道国优势企业和20%的高收入阶层〞合并之后，花旗集团将全部业务分为四大块：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投资银行业务、全球投资治理与私人银行业务，其战略定位为：〝以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门进展，以求推动社区进步和经济变革〞其营销策略坚持〝两个凡是〞：凡是有利可赚的地点就要到里面去；凡是到里面去了的地点，就要做到最好围绕其战略目标的实现，花旗银行〔集团〕进展了一系列人力资源治理策略　　1、花旗银行人力资源治理策略的核心：花旗的职员哲学　　职员哲学又称职员观、职员治理哲学，是解决〝如何看待自己的职员〞这一人力资源治理的全然问题，也是其他一切人力资源治理政策和措施的动身点，有没有自己的职员哲学是判定一个企业和组织人力资源治理成熟程度的一个全然性标志。

在任何企业里，治理层的〝职员观〞决定了企业对待职员的态度和方式，而企业对待职员的态度和方式又决定了职员对待企业的态度和方式，后者在一定程度上就决定了企业的命运花旗银行建立以来长期秉承〝不断创新，因为快乐〞的企业精神，信奉〝没有欢乐的职员就可不能有中意度高的职员，就无法提供令客户中意的服务把职员看成上帝，职员才会把顾客看作上帝〞的职员哲学，其所有人力资源治理活动均围绕此展开从花旗银行的这种职员哲学能够看出，她从全然上实践了〝以人为本〞的理念　　花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫〝花旗所看重的职员〞，就集中表达了其职员哲学花旗认为自己所看重的职员：〔1〕以公司为自己的事业相互关怀，关怀产品和服务品质，最重要的是关怀自己为客户和股东提供的价值〔2〕工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供杰出服务〔3〕注重团队合作，排除门户之见〔4〕以身作那么，认可他人的成功，对失败承担个人责任〔5〕有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞悉力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境〔6〕能力超群，凡事力争杰出花旗一直把职员作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的职员、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把〝职员〞摆在第一位。

花旗认为，不管是过去、现在依旧今后，不管对客户而言依旧对股东而言，职员差不多上银行最重要的资产花旗力求做到，不管是文化氛围、工作中意度依旧机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极制造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境花旗还努力将职员的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了多种股权打算，让职员直截了当持有银行股票，到2001年底，已有2/3以上职员直截了当持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到100%目前，花旗的职员，通过股票期权打算、限制性股票打算、股票购买打算等形式，直截了当持有花旗集团4.5亿股一般股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要缘故之一，当职员像业主一样摸索和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的成效无疑就会更好　　花旗银行专门早就实现了全球化，在业务与机构全球化的同时，他们在职员的引进、培养、使用上，也鼓舞多元化，奉行四海一家的企业文化，并视其为花旗集团全球化的基础花旗要求其职员具有时代感、紧迫感、激情、诚恳、敏捷的洞悉力、丰富的想象力、不竭的制造力、以身作那么，推功揽过，在经常变化、面临挑战和猛烈竞争的环境中愈战愈勇。

花旗的领导人一直都以拥有如此一支优秀的职员队伍而自豪　　花旗相信，当他们对职员给予了足够的尊重、处处将职员放在首位时，它的职员也会将客户放在第一位，通过他们杰出的工作为客户提供优质服务，为客户、也为银行制造出最正确效益　　仅举一例以说明花旗是如何看待自己的职员的9.11事件对美国人的打击是专门大的，在事件中，花旗失去了6位职员〔当时的花旗集团共有26.8万名职员〕事发后，花旗不仅给其家属极大的安慰，还专门决定，将公司2002年的年报作为对这6位职员的纪念专刊，在主席的年报致辞中，专门提出悼念，在年报的封三，专门列出了这些职员的姓名以示纪念　　花旗还注重建设良好的工作环境：①反对官僚作风，鼓舞企业精神，通过〝开门〞式治理简化决策程序；②倡导多元化，专门着眼于花旗集团的全球性特质；③职员所想所为皆采取主人的态度，因为他们确实是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误，以免成为难以解决的问题；⑤唯才是用，不论资排辈，依照职员个人职权范畴内的业绩给予奖赏；⑥相互尊重，以礼相待；⑦让职员真正感受到：不管企业进展到多大，他们每个人都能发挥作用　　总之，花旗人力资源治理哲学和实践给人的感受是〝润物细无声〞的，已达到了专门高的治理境域。

正如有人所言：严谨而复杂的人力资源治理制度只有少数人能详尽道来，但最终留给大多数职员的也许确实是一种工作感受——被关怀与被尊重　　2、花旗银行的具体人力资源治理政策与措施　　2.1职员聘请　　花旗银行的目标是要把自身建设成为全球最好的商业银行，而建设最好的银行，就必须有最好的人才因此，在职员哲学的指导下，花旗银行十分注重对人才的培养与使用，不断强调〝人才是保持企业领先的关键〞，把选用与留住优秀人才作为一贯的差不多政策花旗一直奉行〝充分开发和高效利用人力资源〞的政策，其全球人力资源政策要紧是聘用、培养并留住最优秀的人才花旗聘请职员遵循以下差不多标准：人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性花旗一方面在以大学生〔专门是MBA〕为主体的知识群体中聘用人员，并通过自己的培养培训体系使之成为银行今后进展所需人才〔那个周期一样较长〕，花旗吸引的人大部分差不多上顶级大学的毕业生，它与美国排名前40名的大学都建立了固定联系，每年从这些学校招收的学生占聘请人数的67%花旗还每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的在读大学生到银行实习为了吸引哈佛商学院的毕业生到花旗工作，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲，向毕业生们宣传花旗的现在和以后，向他们描画在花旗的进展空间。

另一方面，花旗也在同行乃至相关企业中公布聘请急需的人才在这两种聘请中，花旗的高层如董事长、行长往往都亲自参加面试，并逐一会见最后的入围者　　在人才吸引上，花旗有一个理念：引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备由于人才成长的缓慢性和企业经营的长效性，企业人力资源政策和策略的前瞻性就显得尤为重要花旗银行在人才聘请和吸引上就专门注重长远，注重市场推测，考虑到今后市场环境的变化，花旗是银行业中第一重视聘请市场营销人员的大银行1975年，后来任花旗银行总裁的约翰•里德〔John Reed〕就认为，以后银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为差不多方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才采纳市场营销策略并录用市场营销治理人员在30年前的金融界几乎被认为是一种离经叛道的行为，然而，随着市场环境的变化，90年代后银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，市场营销的策略和措施突然间就变得专门急需了，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场进展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前的时候，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的进展。

　　又如，花旗银行十分重视研究队伍的建设，早在上世纪80年代初就设置了专门的〝评级分析部〞，专门负责风险评级工作为了吸引和留住专家级人才，花旗实行了灵活的鼓舞机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁即使在当时经济低迷时期，其人力资源部仍在到处挖掘优秀研究人才，如2002年初还挖走了穆迪公司两名负责计量分析的高级专家，穆迪的技术实力因此受到严峻削弱，正是这支队伍，为花旗建立了世界最先进的IRB体系，使其拥有全球化金融竞争的领先优势　　不同于其它同业的一点是，花旗银行还有一种选择外行进银行的传统，他们在选择职员时，最重要的是看智商，而并不专门在意他在银行干过或干了多久，他们把〝不识庐山真面目，只缘身在此山中〞运用得恰到好处花旗运用这种方式取得了专门多意想不到的成功如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内部智囊集团——军事技术行动打算小组制订花旗银行的长期进展打算，即展望以后25年银行进展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？那个小组的成员没有任何人接触过银行或金融领域，通过一段时刻的诊断，该小组认为当时的花旗银行要紧靠利差过生活，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该只是一家银行，而应该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司，银行新的机会在于〝资本增值和服务〞，通过运用信息科技使自己能够在全球范畴内提供有偿。