智取大规模零售商.pdf

分销商管理智取大规模零售商William H. Bolen, JrRobert J. Davis为这些大客户提供服务也许是有利可图的 但从中得到的收益能超过其他渠道的损失吗 ? 为此要准备在制造后勤供应 销售和客户服务方面进行巨大的变革赢 得为大规模零售商供货的合同 单这个想法本身就足以让销售经理们垂涎三尺1996 年 美国 R 玩具公司 (Toys R Us) 占据了美国玩具市场的 1/5 家居用品中心 (Home Depot) 售出的家庭装修产品比所有的五 金店加起来还要多 而美国购买的内衣有 1/4 来自沃尔玛 图示 2 和图示 3 说明了美国的大规模零售商的实力 也说明了他们是怎样控制多种产品的获得这些大规模零售商中任何一家的合同就可以使厂商的年销售额增加 1 3 倍 但收入的迅速增长并不总是带来利润的猛增 如果厂商仍试图按通常的方式来经营的话大量的供货和客户服务要求将会使厂商疲于应付 而这会对其利润率产生巨大的压力有些为大规模零售商供货的制造商甚至发现 尽管自己销售额的增长比其他制造商快但利润的增长却比其他制造商慢 ( 图示 4) 即使像宝洁 (Procter & Gamble) 联合利华( Unilever) 和卡夫 (Craft) 这样具有强大讨价还价实力的大型公司也感受到了这种压力正寻求在有利可图的基础上为那些最大的客户提供服务的新方法销售渠道方面的冲突也会引起问题 许多大规模零售商在销售方面获得的迅速增长常常是以损失较为传统的经销商为代价的 例如 在折扣商店中 沃尔玛 凯马特和塔格特这三家最大的公司现在已占美国这类商店总销售额的 69%( 图示 5) 但传统的销售渠道并未消亡 在许多产业中 他们仍占美国总销售额的 50% 75% 并且常常将力量联合起来以增强谈判实力 如果厂商开始向大规模零售商供货 它就可能失去通过传统渠道得到的销售额 实际上 有些愤愤不平的传统经销商已经抛弃了那些与大折扣连锁店做生意的厂商品牌方面的情况又如何呢 ? 出售给大规模零售商能在品牌的知名度方面取得惊人的成就 ( 据估计平日有 23% 的美国人到沃尔玛购物 ) 但对那些形象非常重要的产品种类 如服装 电子及化妆品来说 与某某大规模零售商打交道也许会造成他们的品牌是某种折扣品的印象因此 大规模零售商的合同并非自然而然地就是令人垂涎的奖赏 营业收入的大幅度提高可以使厂商的利润迅速增加 但在大多数情况下 只有在厂商设法对自己的经营体系进行调整以赢得具有吸引力的利润率 并同时将渠道冲突减至最小时 这些利润才能实现一 对大规模零售商交易的赢利性进行评仨厂商首先应对与大规模零售商交易的赢利性进行评估 这可能很困难 因为在多数公司的会计制度是以客户 数量或销售额为基础 将一般管理费用 按比例分摊 而不是明确划定哪一笔支出应归因于哪一位客户 结果 对不 同客户进行销售的实际成本被掩盖了起来 如果能正确地划定支出情况 厂商就会发现 有些看上去似乎很有吸引力的与大规模零售商的交易实际上是赔钱的实际利润率 即在减去与某个客户相关的所有成本后厂商实际得到的利润率 是一个有效的衡量指标 这个指标包括三个主要组成部分 实际价格 制造成本以及服务成本图示 6 说明了他们在何种程度上影响与大规模零售商交易的实际利润率的提高或降低实际价格 因为购买数量巨大 大规模零售商通常能在厂商价目表价格的基础上得到很大的折扣 此外 他们还总不厌其烦地要求因货物或服务的低劣而得到补偿 其他渠道的销售商可能只是修理一个劣质产品 或者不愿为退货而争辩不休 大规模零售商却总期望迅速解决问题 并且由厂商承担损失 这两个因素都加大了价目表价格与制造商实际所得款项之间的差距但 出售给大规模零售商的货物实际价格并不总是比出售的传统商店的货物的价格低 某些种类的货物如食物的实际价格可能更高 因为大规模零售商较少像食品杂货店那样要求进行促销性的交易制造成本 从实际价格中减去制造成本 ( 原材料和劳动力成本 ) 就是毛利 一般情况下大规模零售商总是大量订货 许多厂商利用这一点建立特殊的能长期使用的生产线如欲进一步了解有关实际价格的问题 请参阅迈克尔 V 曼恩和罗伯特 L 罗塞洛的文章控制价格 从中获利 麦肯锡季刊 1992 年 (英文版 )第 4 期 18 37 页从而降低了劳动力和原材料成本 但是 如果需要改变制造工艺流程以适应大规模零售商对条形码 特殊包装或新的色彩的要求 这些成本也可能上升 对这些厂商来说 这类设计和工艺上的改变 意味着其会计制度中使用的用以估算对大规模零售商销售的盈利性的标准制造成本比实际发生的劳动力和原材料成本记录得要少得多 如果修正这些成本 就可以很明显地看出这些销售是在亏损的情况下进行的服务成本 服务成本包括运输 销售 商品筹划 客户服务 将货物堆上货盘 在为某个特定的合同服务时发生的任何非直接的制造或管理成本如果一个厂商的某几个部门不得不对自己的工作流程进行调整 那么 为大规模零售商服务的总体成本也可能上升 例如 某些大规模零售商期望在商店重新布置或举行盛大庆典时备货上架 厂商就须提供人员 某些比较复杂的产品 如建筑材料的制造商也可能会发现 他们得穷于应答来自最终用户的咨询 而产品如果通过传统销售渠道销售 这通常是由零售商来处理的 而且 应付后勤供应方面的要求所需的技术如电子数据交换 (EDI) 的成本可能很高 尽管从长期来看这一支出有助于降低后勤供应方面的成本尽管要支出这些管理费用 但人们通常还是有办法使为大规模零售商提供服务的成本低于为其他客户服务的成本 例如 由于促销努力可以集中在大规模连锁零售商的总部进行 许多制造商发现他们需要的销售人员减少了 他 们的销售成本可能只占销售额的 1% 2% 相比之下 在传统销售方式中这一比例为 4% 5% 一个向沃尔玛提供著名品牌服装的厂商发现其销售和广告成本都从占销售额的 4% 降至 1% 抵消毛利率 5% 的下降绰绰有余二 了解销售渠道方面的冲突除须清楚知道与大规模零售商的交易盈利情况之外 厂商还必须对自己是否由于销售渠道方面的冲突而受到损失进行评估 对那些不太可靠的客户进行实际利润率的分析将有助于确定受到威胁的数额对所有客户带来的盈利情况进行的准确评估 有助于决定今后应采取何种行动 是要改善盈利状况 还是要减少销售渠道冲突 或是要两者并行 厂商的目标是要从与大规模零售商的交易中谋利 但不以损害来自其他渠道的利润为代价 如果这不可行 目标就必须定为能获得净收益 从大规模零售商那里获得的利润要超过因销售渠道冲突而导致的损失 ( 图示 7)在某些情况下 在大规模零售商的销售方面无利可图 而其他方面的销售却受到损失 且情况无法改善 厂商也许不得不考虑放弃与大规模零售商的交易 不过 如果能致力于迎接由大规模零售商提出的战略 经营和组织方面的挑战的话 许多厂商还见 分销渠道冲突 何时会有危险 麦肯锡高层管理论丛 第 6 期是可能改善这一状况的三 战 略在为大规模零售商供货时 需要做出三个战略性决定 提供什么样的产品及品牌提供何种水平的服务 如何定价 指导原则应当是 首先应向各销售渠道提供能确保其成功为顾客服务所需的基本手段 同时也应考虑成本和销售渠道冲突的潜在可能性1. 品牌和产品厂商的强大品牌对大规模零售商来说是很重要的 而同时 厂商及其长期客户可能担心他们的品牌会因某些大规模零售商提供折扣商品的形象而受 到损害 作为高档厨房和浴室产品的厂商 科勒公司 (KOHLER) 曾为这个问题 进行过多年的斗争 在 1995 年末以前 它一直都拒绝直接向大规模零售 商 家居用品中心 (Home Depot) 销售产品 但科勒公司最终妥协 原因是它可以借此扩大品牌知名度 同时 科勒产品在家居用品中心中陈列的方式 也令人满意 尽管此举动仍引起其他经销商的不满 但科勒公司至少已将 对品牌 损害的程度降至最低反之 专业宠物食品制造商纽特罗公司 (NUTRO) 最终认定 不向大规模零售商销售对自己更有好处 纽特罗公司在 90 年代初开始向专营宠物食品的佩兹马特 (PETSMART)公司销售产品 但在其他的主要宠物食品制造商如埃姆斯公司 (IAMS) 和希尔斯公司(HILL S) 也如法仿效后 纽特罗公司认为 不通过佩兹马特公司销售自己的产品 自己可以对传统的宠物店及其客户提出一个独特的价值定位 1995 年它停止对佩兹马特公司销售 随后在传统销售渠道中占据了原属埃姆斯公司和希尔斯公司的市场份额即使解决了品牌这一难题 涉及一个品牌下的不同产品时仍可能出现问题 厂商是否应将其所有产品都提供给大规模零售商 ? 或是应将某些产品 ( 最昂贵的 ) 完全保留给传统销售渠道 ? 一家地方电子销售商可能不会在意当地的电子城公司也销售廉价的 JVC 收音机 但如果允许大规模零售商销售 JVC 公司的商级产品 当地销售商就会感到不满 因为这使音响发烧友有可能从专门零售商那儿了解产品的有关情况 从更便宜的大规模零售商那儿购买该产品厂商可以采取的一个解决办法是专门为大规模零售商开发一种新的产品 这或是因为零售商希望得到专门的产品系列 或是因为这样的系列可以减少销售渠道之间的冲突 但由于零售商可能希望得到具有很强的品牌形象的产品 新产品也许不得不作为现有品牌的连带品牌在市场上销售有些公司已发现 针对不同的零售渠道对其产品做一些小的变动是一种 避免销售渠道冲突的办法 由于品牌受损和销售渠道冲突的风险很大 对某些产品如时装 香水和珠宝来说 针对特定的销售渠道使用特定的品牌已成为一种标准惯例 精工公司(SEIKO) 曾采取针对四种类 型的商店使用四种手表品牌的战 略 对高档百货商店提供 LASSALE 牌 对中档百货商店和珠宝店提 供 SEIKO牌 对低档百货商店和某 些大规模零售商提供 PULSAR 牌 对大规模折扣零售商提供 LORUS 牌在品牌管理上做出最后决定时要把对客户的盈利性和销售渠道的冲突都考虑进去例如 如果成本高得使交易无利可图 那么通过针对大规模零售商引入新品牌或产品来解决销售渠道冲突的举措就毫无意义 ( 图示 8)2. 服务水平由于服务是产品的延伸 因此厂商就提供何种水平的服务做出的决策也是至关重要的 对为大规模零售商供货的厂商来说 问题在于是将对所有销售渠道的服务水平都提高到大规模零售商所期望的高度上 还是针对不同的销售渠道给予区别对待 比如 如果大规模零售商要求供货期为一星期 厂商是否应对其所有客户都提供一星期的供货期 ?答案在于既需要满足各销售渠道的期望 又要限制复杂性和成本 比如 并不是所有的销售商都需要或希望有电子数据交换界面或条形码 一般说来 只有在认为对自己的服务受到了损害时 销售商才会对大规模零售商得到的关注感到愤怒3. 定 价向大规模零售商提供的产品如果定价太高 厂商就要冒失去该项生意的风险 定价太低 , 厂商又要冒将自己传统的分销商和零售商置于闲境的风险 一家厂商发现 对大规模零售商提供奖励性的特别折扣意味着自己的产品向最终消费者出售的价格比当地传统的销售商付的批发价还低传统销售商很少能以与大规模零售商同样低的价格出售商品 即便如此 做出定价决策时还是需要在使自己对大规模零售商的销售最大化和使传统客户处于难以为继的境地之间做出妥协 这意味着厂商必须了解各销售渠道通常的加价幅度 从而能根据他们各自的批发价计算出同类产品大致的零售价 然后厂商就能据此来定价传统销售渠道能够维持的加价幅度取决于它对于顾客的价值定位 一家 建筑产品厂商发现 其产品的零售价在各销售渠道之间的差异不应超过 15% 这反映出了在传统的销售点顾客准备为更好的服务或是更好的产品系列支付的加价范围四 经营和组织大规模零售商的诱人之处不仅在于扩大销售额和产品知名度 还在于大量订货可能带来的经营上的规模效益 但实际上 许多厂商发现他们无法应付对其制造 后勤供应销售和服务部门提出的额外要求1 . 制 造厂商的制造部门可能因奋力完成大规模零售商的订货要求而陷入混乱 客户可能要求供货期短至两天 对。