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第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述【【引导案例引导案例】】               某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部于是，对于业绩指标这些表格，交回人力资源部于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名这次评估工作就算是完事大吉张评估表中签上名这次评估工作就算是完事大吉了对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评了对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。

更有的部门采用的是强迫分客观情况的变化更有的部门采用的是强迫分 布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照惴惴不安，主管人员就需要按照A、、B、、C、、D、、E 5个个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁去这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评为评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久员工等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色如果看到这段时间主管对自对主管人员察言观色如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品但是无论怎等的牺牲品但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。

多少人关心它们 一、绩一、绩 效效•( (一一) )绩效是什么绩效是什么（performance）《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清•绩效是什么（绩效是什么（performance））•从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面• 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺• 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责一份职责•当前关于绩效的三种观点当前关于绩效的三种观点: 1 1、把绩效看作结果：、把绩效看作结果：（伯纳丁）（伯纳丁） 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。

出记录 2 2、把绩效看作行为、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）：（坎贝尔、伯曼） 坎贝尔：坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表现它只包括组织目标有关的行动观察到的行为表现它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度来测量或行为，能够用个人的熟练程度来测量 伯曼：伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效行为绩效包括任务绩效和关联绩效 3 3、把绩效看作素质：、把绩效看作素质： 伯姆瑞：伯姆瑞：绩效指行为和结果行为由从事工作的人绩效指行为和结果行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断 三种观点之间的关系三种观点之间的关系 员工素质投 入知识、技能转 换 员工行为方式、方法产 出 员工绩效工作状况评价潜在绩效行为绩效结果绩效•什么是绩效？什么是绩效？ 绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作过程。

体现的是员工的工作过程 绩效一般包括两个方面：绩效一般包括两个方面：1 1、工作结果：如：工作效果、效益或利润、工作结果：如：工作效果、效益或利润 （（静态静态））2 2、影响工作结果产生的行为、技能和素质、影响工作结果产生的行为、技能和素质 （（动态动态））绩效：绩效：员工在一定时期内以个人知识技能等的投入，员工在一定时期内以个人知识技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程通过某种方式、方法实现某种结果的过程 企业绩效企业绩效：（：（三个层面）三个层面）1 1、企业整体绩效：、企业整体绩效：强调全局性，通常包含产量、强调全局性，通常包含产量、盈利、成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工盈利、成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容成长与发展等非经济性内容2 2、部门或团队绩效：、部门或团队绩效：强调集体性绩效，包括部门强调集体性绩效，包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神等3 3、员工个人绩效：、员工个人绩效：一般指个体性绩效，它既表现一般指个体性绩效，它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等。

工的行为、技能、能力和素质等三者关系：三者关系：员工个人绩效是根基，部门或团队绩效员工个人绩效是根基，部门或团队绩效为支撑，企业整体绩效为总体；部门或团队绩效是员为支撑，企业整体绩效为总体；部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部门或工个体绩效的整合和放大，企业整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大团队绩效的整合和放大二、绩效的性质•多因性：多因性： 受许多主客观因素影响：技能、激励、机会、环境受许多主客观因素影响：技能、激励、机会、环境 P=f(S, M, O,E) 内因：内因： 能力：员工的工作技巧和能力水平能力：员工的工作技巧和能力水平 激励：员工的工作状态，即工作的积极性激励：员工的工作状态，即工作的积极性 外因：外因： 机会：机会：“运气运气” 环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部 组织•多维性：多维性： 员工的工作绩效要从多方面考察，不能员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面只看一个方面例：员工例：员工—不仅考察工作数量，还要考察其不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。

工作质量、原材料消耗、出勤状况等等 部门经理部门经理—部门的经营指标，对部下的监部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新控、指导、创新 优秀学生的标准？优秀学生的标准？ •动态性：动态性： 员工的绩效是发展的员工的绩效是发展的 不能用一成不变的思维来对待绩效不能用一成不变的思维来对待绩效绩效考核•绩效考核：考评主体按照绩效标准和工作绩效考核：考评主体按照绩效标准和工作目标，采用科学考评方法，评定员工工作目标，采用科学考评方法，评定员工工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程，是对员工工作行为与工作结果全面、过程，是对员工工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程递的过程•绩效考评的功能绩效考评的功能 控制功能控制功能 标准功能标准功能 沟通功能沟通功能 发展功能发展功能•绩效考评过程的原则：绩效考评过程的原则：1 1．客观公正原则．客观公正原则 2 2．公开原则．公开原则 3 3．反馈原则．反馈原则 4 4．定期与不定期相结合考评原则．定期与不定期相结合考评原则 5 5．多层次、多渠道、全方位考评原则．多层次、多渠道、全方位考评原则 二、绩效管理二、绩效管理•绩效管理定义的三种观点：绩效管理定义的三种观点： 1 1、绩效管理是管理组织绩效的系统。

绩效管理是管理组织绩效的系统 2 2、绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统 3 3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统•绩效管理：绩效管理： 是指为实现组织发展战略和目标，采用是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评、分析，充分调动素质的全面监测、考评、分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程素质，挖掘其潜力的活动过程 •绩效管理定义的理解：绩效管理定义的理解： 1 1、绩效管理是管理者用来确保员工的工、绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程 2 2、绩效管理是一个完整的管理过程，它、绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。

程绩效管理循环绩效管理循环•绩效管理是由六个相互联系，相互依存的绩效管理是由六个相互联系，相互依存的部分组成的循环系统部分组成的循环系统 绩 效 计 划 绩效实施与管理 绩效结果应用 绩 效 考 核 绩 效 改 进绩效反馈与面谈绩效管理循环的特点绩效管理循环的特点•连续性连续性•同步性同步性•上升性上升性绩效管理的地位绩效管理的地位•人力资源管理是获取企业竞争优势的有力人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具，能够从根本上提升企业的生产力和工具，能够从根本上提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优势而绩效管价值，从而提高企业竞争优势而绩效管理活动又在整个人力资源管理系统中有非理活动又在整个人力资源管理系统中有非常重要的地位常重要的地位绩效管理的职能绩效管理的职能1 1．绩效管理能够推进企业改革观念的不断创．绩效管理能够推进企业改革观念的不断创新新 （（1 1）从一定意义上讲，管理就是对绩效的）从一定意义上讲，管理就是对绩效的管理 （（2 2）企业中的部门经理和主管与员工应该）企业中的部门经理和主管与员工应该是绩效合作伙伴关系是绩效合作伙伴关系 （（3 3）员工的绩效高低是部门经理和主管的）员工的绩效高低是部门经理和主管的重要职责重要职责 （（4 4）员工是自己的绩效专家）员工是自己的绩效专家2 2．绩效管理能够提升企业计划管理的有效性．绩效管理能够提升企业计划管理的有效性3 3．绩效管理能够促使部门经理和主管提高管．绩效管理能够促使部门经理和主管提高管理技能理技能4 4．绩效管理能够有助于开发员工能力和职业．绩效管理能够有助于开发员工能力和职业生涯发展生涯发展5 5．绩效管理能够有助于企业基础管理的健全．绩效管理能够有助于企业基础管理的健全和完善和完善绩效管理的作用•绩效管理对组织的作用：绩效管理对组织的作用： 1 1、将组织战略转化成实际的目标。

将组织战略转化成实际的目标 2 2、使组织战略适应外部环境的变化使组织战略适应外部环境的变化 3 3、预警功能、预警功能 4 4、学习型组织理念得到加强、学习型组织理念得到加强 5 5、组织文化受到影响、组织文化受到影响 6 6、形成良好的组织氛围、形成良好的组织氛围 “学习型组织学习型组织”理论理论•“学习组织学习组织”理论产生的背景理论产生的背景 “学学习型型组织”理理论是美国麻省理工学院教是美国麻省理工学院教授彼得授彼得·圣吉在其著作圣吉在其著作《《第五第五项修修炼》》中中提出来的提出来的这一理一理论的提出，受到了全的提出，受到了全世界管理学界的高度重世界管理学界的高度重视，，许多多现代化代化大企大企业，乃至其他，乃至其他组织，包括城市，，包括城市，纷纷采用采用这一理一理论，努力建成，努力建成“学学习型企型企业”、、“学学习型城市型城市“等 “学习型组织学习型组织”的基本思想的基本思想•未来真正出色的企未来真正出色的企业，将是能，将是能够设法使各法使各阶层人人员全心投入，并有能力不断学全心投入，并有能力不断学习的的组织这种种组织由一些学由一些学习团队组成，有成，有崇高而正确的核心价崇高而正确的核心价值、信心和使命，具、信心和使命，具有有强强韧的生命力与的生命力与实现共同目共同目标的的动力，力，不断不断创新，持新，持续蜕变，从而，保持，从而，保持长久的久的竞争争优势。

组织成员的五项修炼彼得彼得·圣吉提出的五项修炼是：圣吉提出的五项修炼是：⑴⑴系统思考：系统的观点；动态的观点系统思考：系统的观点；动态的观点⑵⑵自我超越自我超越⑶⑶改善心智模式：反思自己；探询他人改善心智模式：反思自己；探询他人⑷⑷建立共同愿景建立共同愿景⑸⑸团队学习团队学习 联想联想——中国第一个学习型组织中国第一个学习型组织 联想集团创建于联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有年，现已发展成为拥有19家国内家国内分公司，分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团1997年销售总额达年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。

成公司成为国内优秀系统集成企业之一1995年至年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，技术百强企业排名第一，  联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长 早期，联想从与惠普早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅 除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的非常有心的“学习者学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习行业优秀企业以及顾客等各种途径学习 柳传志有句名言：柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打要想着打，不能蒙着打这句这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结•绩效管理对管理者的作用：绩效管理对管理者的作用： 1 1、把上级主管从具体事物中解放出来把上级主管从具体事物中解放出来 2 2、有利于员工自我决策有利于员工自我决策 3 3、减少员工间的误解减少员工间的误解 4 4、及时得到下级反馈、及时得到下级反馈 5 5、帮助员工减少错误和偏差、帮助员工减少错误和偏差•绩效管理对员工的作用：绩效管理对员工的作用： 1 1、了解自己的绩效，提高个人能力了解自己的绩效，提高个人能力 2 2、使个人的职业规划更切合实际。

使个人的职业规划更切合实际 3 3、了解别人眼中的自己了解别人眼中的自己 4 4、得到与自己贡献想匹配的薪酬得到与自己贡献想匹配的薪酬绩效管理与绩效考评的关系绩效管理与绩效考评的关系绩效管理绩效管理 绩效考评绩效考评 从系统上看从系统上看 完整的系统完整的系统 系统中的一部分系统中的一部分 从过程上看从过程上看 结果与过程并重结果与过程并重阶段性的总结阶段性的总结 从结果上看从结果上看组织与个人双赢组织与个人双赢排序、确定优劣排序、确定优劣从阶段上看从阶段上看前瞻性，规划性前瞻性，规划性 回顾过去回顾过去 从手段上看从手段上看 有完善的计划、监督、控制手段有完善的计划、监督、控制手段 考核一个手段考核一个手段 从员工上看从员工上看 注重能力的培养注重能力的培养 注重成绩的大小注重成绩的大小 从合作上看从合作上看 建立合作的关系建立合作的关系 易形成紧张关系易形成紧张关系 从沟通上看从沟通上看 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的考评事后的考评 区别：•联系：联系： 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，绩效考核为绩效管理的改善提组成部分，绩效考核为绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效，帮助改善管理水平，帮助员工提高绩效，帮助组织获得理想的绩效水平。

组织获得理想的绩效水平绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系•1 1．绩效管理与人力资源规划的关系．绩效管理与人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解和掌握员工在工作绩效管理的主要目的是为了了解和掌握员工在工作过程中的基本工作状况，通过绩效考评，发现组织和过程中的基本工作状况，通过绩效考评，发现组织和员工的优势与不足，进而改进和提高绩效在绩效考员工的优势与不足，进而改进和提高绩效在绩效考评之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，评之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定个结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定个人的绩效改进计划和未来发展计划人力资源管理部人的绩效改进计划和未来发展计划人力资源管理部门则根据员工绩效考评的结果，以及绩效改进计划和门则根据员工绩效考评的结果，以及绩效改进计划和未来发展计划，对人力资源规划进行必要的修改和修未来发展计划，对人力资源规划进行必要的修改和修正，使其更加符合企业的发展要求所以正，使其更加符合企业的发展要求所以绩效管理是绩效管理是人力资源规划得以落实和执行的重要前提。

人力资源规划得以落实和执行的重要前提•2 2．绩效管理与工作分析的关系．绩效管理与工作分析的关系 绩效管理的重要基础支撑是工作分析工作分析绩效管理的重要基础支撑是工作分析工作分析能够为绩效管理提供顺利进行了最基本的依据，因能够为绩效管理提供顺利进行了最基本的依据，因为工作分析的目的，就是决定某个岗位是干什么工为工作分析的目的，就是决定某个岗位是干什么工作的？工作怎么样干？由什么样的人来干？这样就作的？工作怎么样干？由什么样的人来干？这样就确定了一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工确定了一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，由此来制定对这个岗位进行绩效考评的关作产出，由此来制定对这个岗位进行绩效考评的关键绩效指标项目，这些关键绩效指标项目就为绩效键绩效指标项目，这些关键绩效指标项目就为绩效管理提供了考评该岗位任职者的绩效标准反过来，管理提供了考评该岗位任职者的绩效标准反过来，绩效管理反馈的效果又为工作分析的进一步修正提绩效管理反馈的效果又为工作分析的进一步修正提供了依据可以说，供了依据可以说，绩效管理与工作分析互为因果，绩效管理与工作分析互为因果，工作分析是基础，绩效管理是结果的应用与推动。

工作分析是基础，绩效管理是结果的应用与推动•3 3．绩效管理与培训开发的关系．绩效管理与培训开发的关系 通过绩效管理能够显现部门和员工业绩的好坏通过绩效管理能够显现部门和员工业绩的好坏和差距，能够发现员工工作中的能力水平高低和差距，能够发现员工工作中的能力水平高低这就使得人力资源管理部门和业务部门能够根据这就使得人力资源管理部门和业务部门能够根据员工的不同情况，按照员工不同能力的表现，不员工的不同情况，按照员工不同能力的表现，不同的个性发展空间，结合被评估者个人发展愿望，同的个性发展空间，结合被评估者个人发展愿望，共同设计并制定员工的整体培训开发计划，并帮共同设计并制定员工的整体培训开发计划，并帮助员工共同实施培训开发可以说，助员工共同实施培训开发可以说，培训开发是培训开发是在绩效考评之后的重要工作在绩效考评之后的重要工作•4 4．绩效管理与人员甄选的关系．绩效管理与人员甄选的关系 企业在对人员进行甄选的过程中，通常采用各种人企业在对人员进行甄选的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，侧重考察被测试人行为性面谈以及情境模拟技术等，侧重考察被测试人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等特征，以此来判断被测试人在未来岗位上的适应性和特征，以此来判断被测试人在未来岗位上的适应性和符合程度。

而绩效管理则主要是针对员工在工作过程符合程度而绩效管理则主要是针对员工在工作过程中已经表现出来的业绩和行为进行考评和认定，是对中已经表现出来的业绩和行为进行考评和认定，是对员工已经过去的表现的评估所以，员工已经过去的表现的评估所以，绩效管理能够为绩效管理能够为人员甄选提供许多岗位特征信息和现实标准，使人员人员甄选提供许多岗位特征信息和现实标准，使人员甄选更加符合企业选人的要求，减少失误性甄选更加符合企业选人的要求，减少失误性•5 5．绩效管理与薪酬体系的关系．绩效管理与薪酬体系的关系 在不同的企业中，对不同性质的岗位，有不同的薪在不同的企业中，对不同性质的岗位，有不同的薪酬体系，其中绩效所决定的薪酬成分和比例会有所区酬体系，其中绩效所决定的薪酬成分和比例会有所区别目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是别目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 P模型，模型，即以岗位价值决定薪酬（即以岗位价值决定薪酬（Pay for Position）、以绩效）、以绩效决定薪酬（决定薪酬（Pay for Performance）和以任职者的胜任）和以任职者的胜任力决定薪酬（力决定薪酬（Pay for Person），以及三者的有机结），以及三者的有机结合来决定薪酬。

一般来说，岗位价值和任职者的胜任合来决定薪酬一般来说，岗位价值和任职者的胜任力决定了薪酬中比较稳定的部分，即基本薪酬；而绩力决定了薪酬中比较稳定的部分，即基本薪酬；而绩效则决定了薪酬中变化的部分，即可变薪酬；如绩效效则决定了薪酬中变化的部分，即可变薪酬；如绩效工资、奖金等随着薪酬体系的发展，基本薪酬和可工资、奖金等随着薪酬体系的发展，基本薪酬和可变薪酬的比例大有接近变薪酬的比例大有接近1比比1的趋势，从而绩效对于决的趋势，从而绩效对于决定薪酬体系的作用将越来越大因此定薪酬体系的作用将越来越大因此绩效是决定薪酬绩效是决定薪酬的一个非常重要的直接因素的一个非常重要的直接因素绩效管理系统的职责划分绩效管理系统的职责划分•高层管理者的职责高层管理者的职责 ：（倡导者和推动者）：（倡导者和推动者） 1 1、传达并解释组织的战略目标、经营重点、传达并解释组织的战略目标、经营重点和和 绩效衡量的标准绩效衡量的标准 2 2、确定组织中长期发展战略与绩效管理、确定组织中长期发展战略与绩效管理结合的方式结合的方式 3 3、确定绩效管理者的总体原则确定绩效管理者的总体原则 4 4、推进绩效管理系统的实施。

推进绩效管理系统的实施 5 5、协调各方面在绩效管理中的努力程度协调各方面在绩效管理中的努力程度•人力资源部的职责：（设计者和实施者）人力资源部的职责：（设计者和实施者） 1 1、组织和统筹安排绩效管理系统的开发组织和统筹安排绩效管理系统的开发 2 2、提纲系统实施的技术培训提纲系统实施的技术培训 3 3、帮助主管解决绩效管理中的操作问题帮助主管解决绩效管理中的操作问题 4 4、监督和评估绩效管理系统的实施情况并、监督和评估绩效管理系统的实施情况并不断改进系统不断改进系统 5 5、将绩效管理系统与其他人力资源管理实、将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来践联系起来•部门主管的职责：部门主管的职责： 1 1、向员工说明组织目标，并与员工共同制、向员工说明组织目标，并与员工共同制定目标 2 2、引导员工提高个人能力引导员工提高个人能力 3 3、加强与员工的沟通加强与员工的沟通 4 4、指导、激励员工、指导、激励员工 5 5、评价员工绩效并给予反馈，提出改善、评价员工绩效并给予反馈，提出改善绩效的建议绩效的建议•员工的职责：员工的职责： 1 1、理解组织战略，清楚自己的绩效目标。

理解组织战略，清楚自己的绩效目标 2 2、了解主观对自己的期望与绩效评价了解主观对自己的期望与绩效评价 3 3、努力提高自己以适应组织发展努力提高自己以适应组织发展 4 4、制定与组织目标一致的工作目标与工作计划制定与组织目标一致的工作目标与工作计划 5 5、客观对待绩效管理的评价结果客观对待绩效管理的评价结果。