电竞桌公司企业战略管理评估（范文）.docx

泓域/电竞桌公司企业战略管理评估电竞桌公司企业战略管理评估xx（集团）有限公司目录一、 产业环境分析 2二、 智能线性驱动行业的发展趋势 3三、 必要性分析 5四、 成本领先战略 6五、 战略钟 19六、 竞争优势 23七、 企业价值的创造 26八、 可行性 27九、 一致性 28十、 权变计划 29十一、 平衡计分卡 31十二、 衡量企业的绩效 31十三、 项目基本情况 33十四、 组织架构分析 38劳动定员一览表 39十五、 发展规划分析 40十六、 SWOT分析 47十七、 项目风险分析 57十八、 项目风险对策 59一、 产业环境分析坚持做大总量与优化结构并重，传统提升与新兴壮大并举，统筹全市产业布局进一步培育壮大现代和新兴产业，促进信息技术广泛渗透，加快三次产业融合发展，推动产业迈向中高端，构建具有较强竞争力的新型产业体系立足的资源禀赋，遵循产业发展规律，以产业转型升级为主线，通过优化产业布局和壮大产业集群，形成产业空间新格局在优化空间布局的基础上，形成“定位明确、产业明晰、优势互补、错位发展”的产业发展新格局二、 智能线性驱动行业的发展趋势（一）由电动化向智能化加速升级在居民消费领域，随着5G、IoT等技术日趋成熟，为了激发消费者的消费意愿，在相关终端消费品的基础电动功能趋同的情况下，智能家居、智慧医养和智能办公等居民消费领域厂商在外观设计、产品智能化等方面开始对消费者需求予以挖掘，其中产品智能化是最重要的方向。

通过在智能线性驱动产品中集成传感器等部件，在普通电动功能基础上，相关终端产品可以按消费者的使用习惯、使用场景等进行自主调节同时，智能线性驱动系统可作为大数据收集、上传以及接收指令的端口为涂鸦智能、天猫精灵等AI+IoT云平台提供数据源，并借助其实现智能线性驱动系统的远程控制和自主学习功能，使其更具智能化在企业客户领域，随着我国制造业的产业结构调整和升级，智能线性驱动系统在工业传动领域的应用范围也日益广泛，可以通过光敏感应、温度感应、湿度感应、微波感应、烟雾感应、速度检测等实现线性驱动装置的智能化此外，智能线性驱动产品亦可以通过工业物联网将具有感知、监控能力的各类传感器或控制器以及移动通信、智能分析等技术不断延展到工业生产过程各个环节，在通过传感器形成单一维度控制逻辑的同时，也可通过工业物联网对其他生产环节的数据进行采集和分析并对生产各环节予以整体调整，最终形成多维度控制逻辑下的智能调节二）产品迭代速度加快，向定制化、高精密化发展随着智能家居、智慧医养、智能办公、工业传动等市场的发展扩大，消费者对于各领域产品的认知度不断提升，品牌与产品面临着升级与焕新的快速迭代随之而来的是对作为核心动力源的智能线性驱动系统提出了更高要求，驱动系统内部更加精密，集成设置更为紧凑。

同时，由于下游产品的多样性和消费端的要求提升，产品进一步趋向定制化不仅对于技术和生产实力提出了更高要求，而且对于研发、生产的反应周期提出了更高要求三）技术创新将成为企业增强竞争力的焦点线性驱动行业中的企业要获得市场份额，增强现有竞争力，就必须不断进行技术创新，主要体现在适应市场及客户的需求、不断扩大下游应用场景，保障产品品质、交货时间以及产品的节能和高效等，同时也需要结合智能制造、物联网等前沿的发展战略和技术趋势，对产品和技术研发保持不断创新企业的研发创新能力将成为其在行业中生存的重要基石四）产品应用领域不断扩展随着经济的发展、居民消费水平的提高和科技的进步，智能化产品发展较快，各种智能产品开始被越来越多的消费者接受和认可近年来，智能线性驱动系统产品除了在家居、医疗护理、办公家具、农业机械等传统领域得到广泛应用外，在光伏发电、风力发电、轨道交通等新领域的应用也逐渐增多，客观上也给智能线性驱动行业带来了新的发展机遇三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。

同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。

执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等成本驱动因素主要表现在以下几个部分1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升大规模的生产能够实现成本优势如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源1）固定成本的分摊固定成本的分摊是规模经济的首要来源当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。

例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面2）专业化如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图5—11所示通过组织成员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本在技术型产业中，学习效应最为显著技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。

像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势较低的投入成本通常有以下两种来源1）地区差异在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。

2）议价能力很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务2）为其产品寻找在淡季时候的用途3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客5）同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。

如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提高了成本7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险。