D阶段绿带教材(最新).ppt

六西格玛绿带六西格玛绿带培训培训——定义阶段定义阶段•01 — 6sigma 概述•02 — 项目选择•03 — 项目定义•04 — 基本统计学•05 — Minitab基础知识•06 — 定义阶段概述目目 录录Ø 6Sigma历史Ø 6Sigma理念、方法和概念Ø 6Sigma基本术语Ø 项目选择和项目定义Ø 基本统计学6sigma概述概述质量管理的发展过程MQM/ISO/ROQ /6σ质量管理全面质量管理统计质量管理检验质量管理（事后检验） 时间 20世纪80年代末（综合质量管理）20世纪60年代（菲根堡姆、戴明）20世纪30-50年代（及时发现NG、休哈特）20世纪初（泰罗）-19世纪末 生产力发展的背景信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生自动化、大规模生产机器化、批量生产手工、作坊式的生产操作者的质量管理6σ质量管理阶段质量管理阶段特点：——更加“量化”，更加有针对性；——重视“结果”，但更关注“因”的作用；——以“产品不符合标准的代价衡量质量；——·········总裁督导+专家支持+全员（精英）参与代表公司：—美国摩托罗拉—美国GE公司—美国联信公司………时间：始于20世纪80年代末最先发起—— 发扬光大—— 20世纪80年代中期开始，由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克.哈理和史迪夫，把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略，最先倡导、成型和付诸实施，并取得了很大的成功。

90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球迈克迈克.哈里博士哈里博士 6 Sigma 6 Sigma 的发展历史的发展历史“The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them ”“我们今天所面对的问题是无法以昨天的思维方式去解决的”Albert Einstein爱因斯坦图图6Sigma 6Sigma 的发展历史的发展历史1978年 因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖 给了一日本企业1981年 摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标， 但各部门仍然各自衡量品质的指标1987年 公司决心全面推广6 Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标， 而现状为4 Sigma。

1988年 摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（Malcolm Baldrige）1992年 摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带团队架构1993年 摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的 规定品质培训，品质水平为5.2Sigma1998年 摩托罗拉在无线市场占有率为34%，年利润增长为5%GE ：： MotorolaMotorola从实施从实施6Sigma的的19871987年到年到19971997年，十年间所取年，十年间所取得得的的成就成就：：Ø 销售额增长销售额增长5 5倍，利润每年增加倍，利润每年增加2020％；％；Ø 实施实施6Sigma带来的资金节约累计达带来的资金节约累计达140140亿美元；亿美元；Ø 平均每年股票价格增长平均每年股票价格增长21.3%21.3% Motorola ：：6Sigma 6Sigma 给公司带来的业绩给公司带来的业绩谁在实施谁在实施Six Sigma图图19871988~199519971999Allied Signal目前工业的一般水准在何处？目前工业的一般水准在何处？7Sigma Scale of Measure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO••(饭店的帐单饭店的帐单)(医生的处方单医生的处方单)(薪水发放情况薪水发放情况)(定单的阐述情况定单的阐述情况)(旅行凭证旅行凭证) )(电报电报)(航空公司的行李处置航空公司的行李处置)( (购买进的物料次品率购买进的物料次品率) ) (0.43 DPMO)( (美国国内航班的事故率美国国内航班的事故率) ) ( 最佳水平最佳水平 )大多数大多数公司公司345621( 税务单税务单 )(140,000 DPMO)Six Sigma理念及方法理念及方法一个关于一个关于“电影院经理与观众电影院经理与观众”的故事的故事总经理的想法观众（客户）的想法Question：本影院的上座率、票房收入、利润？Question：电影院的卫生清洁、座椅的舒适、购票的价格性、影片精彩？为什么会存在如此多不同的思考？为什么会存在如此多不同的思考？YX1,X2…XnY Y=f(X)Manage the Manage the INPUTSINPUTS and good and good OUTPUTSOUTPUTS will follow will follow管理好输入可以得到良好的输出管理好输入可以得到良好的输出管理好输入可以得到良好的输出管理好输入可以得到良好的输出6σ的的第一大理念：第一大理念：※仅仅利用经验，而非数据；※采集数据，但仅仅将其视为数字；6σ的的第二大理念：数据驱动第二大理念：数据驱动※综合数据，绘制图表；※使用统计数据；※使用样本数据；分析水平直觉往往是错的希捷公司文化： In God we trust, All others must hring data 6σ的的第三大理念：波动是魔鬼第三大理念：波动是魔鬼Traditional view “Goalpost”mentality传统理念：“门柱”心态Taguchi view:Variation is the enemy 田口观点：变异是我们的公敌Areas lying outside are cost.任何落在规格尺寸之外的产品，意味着质量的损失Deviations impacts society任何偏差均对社会造成损失USLUSLLSLLSLUSLUSLLSLLSLSix Sigma的核心方法介绍的核心方法介绍D定义：确定顾客的关健需求，识别改进的产品或过程，设定改进的目标M测量：证实问题/过程；测量关健步骤和输入X；对测量系统的有效性评价；确定目标。

A分析：进行原因假设，通过数据分析、确定影响输出的关健因素I改进：寻找优化输出的方案并实施C控制：程序固化改进的过程并监控改进成果SIXSigma方法方法Define 定义定义Measure 测量测量Analyze 分析分析Improve 改善改善Control 控制控制30+ Inputs4 - 83 - 610 - 15Measure 测量测量Analyze 分析分析Improve 改善改善Control 控制控制Define 定义定义6 Sigma DMAIC 策略概括图策略概括图阶段6 Sigma 6 Sigma 项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带/ /绿带实施绿带实施绿带实施绿带实施测量测量(M)症状/结果（目前状况）QFD项目策划和管理工具COQ过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡FMEA能力分析测量系统分析中央极限定理多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析反应表面分析EVOP统计制程控制预先控制图其他控制图防错图象控制组织学习系统思考 高层支持及责任感；6 Sigma组织架构结构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；黑带承诺；奖励和认可；行为改变；关键群体；全面文化；工作方式改变；共同语言。

工具定义机会定义机会(D)（项目授权书)分析分析(A)问题/原因（根本原因）改善改善(I)绩效水平（解决方案）控制控制(C)KPIVs（保持成果）缺陷举例缺陷举例v100个人在机场安检排队v这周每天租车成本比上周多了10元v要等20分钟才有服务员来服务，并且食物是冷的v每次上网都要试两次才行v图书馆的书丢了，但电脑记录却显示还在v飞机到达后，装卸行李要30分钟Six Sigma Terminology 6 Sigma 概念概念6 Sigma作为一个营运策略作为一个营运策略6 Sigma 营运策略的目标是每个方面都尽量减少错误▲从制造到交付▲ 从给供应商付款到出发票给客户▲ 从聘用员工到绩效考核▲几乎是面面俱到作为营运策略，6 Sigma可以帮助公司保持竞争优势6 Sigma的特别之处的特别之处☆why Six Sigma? 为什么是6 Sigma?☆ vision 愿景 ☆ philosophy 理念☆ vehicle for 媒介物☆ Aggressive goal 进取的目标☆ Metric (standard of measurement) 指标（测量的标准）☆ method 方法♦Customer focus 关注客户♦Breakthrough improvement 突破性改善♦ Continuous improvement 持续改善♦ People involvement 全员参与 Are These The Key Objectives of Us?这是我们的关键目标吗？这是我们的关键目标吗？◇ Improve time to market for all products 改善所有产品投放市场的时间◇ lead the industry in key technologies 关键技术在业界领先◇ Create world-class manufacturing processes 创造世界级制造过程 ◇ Develop strategic supplier relationships 发展战略性的供应商关系 ◇ Provide best-in-class product and process quality 提供最优质的产品及制程◇ Develop strategic relationships with key customers 发展与主要客户的战略性关系◇ Become an employer of choice 成为最佳雇主 What Are We Doing To Achieve Those Objectives?我们怎样才能实现目标？我们怎样才能实现目标？Supply Chain Management？供应链管理？Balanced Scorecard？ 平衡记分卡？Six Sigma(DMAIC and DFSS)？6 Sigma(DMAIC 和 DFSS)？Lean Manufacturing？精益制造？Customer Relationship Management？客户关系管理？ 最好的项目不是从内部开始，而是由外至内，“重点在于怎样使我们的客户更具有竞争力？”哪些是客户成功的关键？知道这个问题的答案就知道如何提供解决方案，这是我们最重要的焦点？杰克伟尔奇，杰克伟尔奇，1997年度晚宴年度晚宴Six Sigma Metrics指标指标Measure Everything That Results In Customer Satisfaction对所有影响客户满意度对所有影响客户满意度的元素进行测量的元素进行测量“METRICS”指标指标了解客户：了解客户：Kano模型模型•It helps employees set priorities 帮助员工确定优先权　　　　Don’t work on Delighters until Must Be’s are in place在必不可少的属性就位前，不要花时间在惊喜属性上•It helps you avoid the trap of thinking that “No complaints means! ”　千万不要认为“没有抱怨等于客户满意”Absent Fulfilled 缺乏缺乏　　　　　　　　　　　　　　满足满足－－Dr. Noritaki Kano Delight 喜悦喜悦ＮＮeutral 中性中性Dissatisfied不满意不满意惊喜 delighters 越多越好 More is Better 必不可少 Must Be Absent缺乏 Fulfilled满足　　　　　　　Delight 喜悦喜悦ＮＮeutral 中性中性Dissatisfied不满意不满意惊喜 delighters 越多越好 More is Better 必不可少 Must Be Leather seas 皮坐椅Alloy wheels 合金轮Metallic paint 金属漆Oil mileage 油耗量Luggage space 行李箱空间4wheels 4个轮子Working engine 操作正常的发动机What happens if the ‘must be’s are absent but you have the ‘delighters ’and the ‘more is better’? 如果缺少”必不可少”的属性,但具有”惊喜”和”越多越好”的属性,会是什么情况?Kano模型的例子模型的例子:买车买车6 Sigma策略是什么策略是什么?Know What’s important to the customer了解顾客重视的地方(CTs’s)Reduce defects 减少缺陷Center around target以目标为中心Reduce variation 减少变异Strategy 品质概念品质概念•Quality means conformance to requirements 品质意味符合要求•Quality Improvement from the target 品质改善意味把偏离目标 的变异减至最低SO attaining certification like ISO/QS vs. Six Sigma can be understood as maintaining Quality Conformance vs. achieving Breakthrough Quality Improvement取得ISO/QS认证与6 sigma 的关系可以理解为维持品质与突破性品质改进的关系.The foal: Process centering and variation reduction目标目标:过程置中和减少变异过程置中和减少变异X bar Target LSLUSLX bar Target LSLUSL品品质质突破突破(Quality BreakthroughQuality Breakthrough) ) Time Time 时间时间Reject Rate Reject Rate 拒收率拒收率拒收率拒收率Special Variation 特殊变异Historical Level ( 0)历史水平历史水平Optimum Level ( 1)最优水平最优水平Natural Variation under  0 0 下的下的自然变异自然变异 Natural Variation under   0 下的自然变异下的自然变异 1(±3 0)(±3 1)六西格玛与传统质量方法的区别六西格玛与传统质量方法的区别传统质量方法传统质量方法• • 传统方法传统方法传统方法传统方法 6σ6σ6σ6σ方法方法方法方法•1、问题定义：、问题定义： 不合格 缺陷•2、问题描述：、问题描述： 百分比（%） 每百万机会的缺陷（DPMO）•3、、目标要求：目标要求： 0.27% 3.4ppm•4、、现状：现状： 2 ~ 3% 20000 ~ 30000 ppm•5、、解决问题方法：解决问题方法： 控制结果 控制关键过程•6、解决问题出发点：、解决问题出发点： 运作改善 流程改造•7、解决问题的手段：、解决问题的手段： 技术 或 管理 技术+管理（技术x管理）•8、人力投入：、人力投入： 专家（解决能解决的问题） 团队（解决需要解决的问题）•9、找原因的层次：、找原因的层次： 1 ~ 2层因果关系 多层次因果关系（关键原因）•10、分析及验证：、分析及验证：拍脑袋，有限个体验证 科学工具，数据说话 USLUSLLSLLSLσ=1σ=0.5σ—标准差(变异) 是一个希腊字母，是用来表示数据离散程度的统计符号。

σ越大，离散度就越大什么是什么是Sigma (σ)?什么是什么是Sigma (σ)?举例: 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品.当我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到下列结果:  MeanMean平均值平均值平均值平均值91110什么是什么是Sigma (σ)?91011Σstandard deviation标准差值标准差值什么是什么是Sigma (σ)?标准差标准差(s)—曲线形状曲线形状:数量数量长度长度(Ideally 0) 将标准差(σ)降至最低(最理想是0)相对来讲,将平均值(μ)调整至接近目标较为容易,真正的挑战是降低标准差(s).μ=9.8σ=0.32σ=0.43什么是什么是Sigma (σ)?如果产品规格是:10±0.5mm.阴影分便是不符合规格的产品.如果制程平均值是9.8mm,偏离了目标值(10.0mm),不符合规格的产品数量便会增加.T =10.0不合格产品规格下限规格上限Defects 不合格产品 = 9.8Defects不合格产品不合格产品T =10如果标准差（S）值增加，不符合规格产品数量便会增加Defects不合格产品Defects不合格产品μ=10.03sigma 的过程:目标值与规格之间可放进出3个标准差Target目标值目标值CustomerSpecification客户规格客户规格1 3 3  6.6% 6.6% DefectsDefectsTarget目标目标CustomerSpecification客户规格客户规格BeforeAfter1 2 3 4 5 6 2 6 Sigma 过程看似什么过程看似什么?1 2 3 4 5 6USLUSL11σσAverage Deviation from MeanμTσ变异是我们的敌人降低产品缺陷是我们的焦点6 Sigma–长期表现长期表现为什么要追求为什么要追求6Sigma —3σ过程过程一个有35个步骤的过程, 如果只有3 Sigma 的质量水平,每个步骤的良率是93.32%,最终良率只有8.9%. Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1Final Step最终步骤93.32%93.32%93.32%最终产量Final Yield =8.9%.9332 × .9332 × .9332 ×…× .9332 = 0.089一个有35个步骤的过程, 如果只有6Sigma 的质量水平,每个步骤的良率是99.99966%,最终良率只有99.988%. Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1最终步骤最终良率Final Yield 99.988%99.99966% 99.99966% 99.99966%为什么要追求为什么要追求6Sigma —6σ过程过程Practical Implications of Six Sigma 6 Sigma—实际意义实际意义每小时会有每小时会有20,000个信件在投递中丢失个信件在投递中丢失每天会喝进每天会喝进15分钟不干净的水分钟不干净的水每周会发生每周会发生5000个失败的外科手术个失败的外科手术每天在一些主要机场会发生飞机坠落失事每天在一些主要机场会发生飞机坠落失事每年会发生每年会发生200,000起错误使用麻药处方起错误使用麻药处方每月大概会发生每月大概会发生7个小时的停电事故个小时的停电事故每小时只有每小时只有七七个信件在投递中丢失个信件在投递中丢失每七个月只喝进每七个月只喝进1分钟不干净的水分钟不干净的水每周只会发生每周只会发生1.7个失败的外科手术个失败的外科手术每隔五年才会发生每隔五年才会发生一一起飞机坠落失事起飞机坠落失事每年只会发生每年只会发生68起错误使用处方案例起错误使用处方案例每每3434年发生一起年发生一起一个一个小时的停电事故小时的停电事故99% 99% 还是不够好还是不够好还是不够好还是不够好 ( (3.8 3.8 SigmaSigma) )99.99966% 99.99966% 是目标是目标是目标是目标 ( (6 6 SigmaSigma) )What Six Sigma Focuses on 6 Sigma 焦点焦点Key Process Output Variable (KPOV)关键过程输出变量Key Process Input Variable (KPIV)关键过程输入变量Y = f (X)If we are so good at X, why do we constantly test and inspect Y?如果我们很好的控制了X,为什么我们还要持续测试和检查Y? n Y n Dependent 相关的相关的n Output 输出输出n Effect 结果结果n Symptom 现象现象n Monitor 监测监测n X1…XN n Independent 独立的独立的n Input -Process 输入输入-过程过程n Cause 原因原因n Problem 问题问题n Control 控制控制To get results, should we focus our behavior on the Y or X?为实现成果, 我们应关注Y或者X?Focus on X rather than Y, as done historically关注关注X而不是象以往一般关注而不是象以往一般关注Y如何利用关键输入变量如何利用关键输入变量Vital Few关键少数关键少数ProcessKPIV KPIVKPIVDefect-Free!无缺陷Critical to Quality (CTQ)KPOV“Correct”(In-Spec)正确 (符合规格要求)We must focus on controlling the inputDetermine relationships between Leverage Key ProcessInputs and Key Process Output Variable以统计方法来确定输入与输出的关系Manage the INPUTS and good OUTUTS will be generated管理好管理好输入输入自然会获得良好的输出自然会获得良好的输出 Terminology and Concept Six Sigma 关键术语和概念关键术语和概念 1基本关系方程式Y=f(x)2对什么重要CT’s (Quality Cost & Delivery)= Satisfaction3关键输入变量/关键输出变量KPIV’s & KPOV’s4长期/短期绩效(偏移和飘移)Long Term & Short Term Performance (Shift & Drift)5潜在最佳值Entitlement6单元缺陷值DPU7机会Opportunities (Successes Vs.Defects)8每百万机会中的缺陷DPMO9隐藏工厂Hidden Factory 10直通合格率Rolled Throughput Yield6 Sigma 术语术语1. CTx Important to ... 对什么重要对什么重要 客户客户VS供应商供应商客户需求中心原则：客户需求中心原则：1. 1. 质量质量；； 2. 2. 价格；价格； 3. 3. 交付期。

交付期 质质 量量 价价 格格 交交 付付 期期 客客 户户 供供 应应 商商 需需 求求 缺缺缺缺 陷陷陷陷 成成成成 本本本本 研发研发/生产周期生产周期 改改 善善 2. 关键过程输出和输入关键过程输出和输入 KPOV’s & KPIV’s•KPOV=Key Process Output Variable 关键过程输出变量ØThe Variable that is critical to the success of process and the customer satisfaction.一些对过程成功或用户满意最为重要的输出变量;•KPIV=Key Process Input Variable 关键过程输入变量ØThe variables that have significant impacts on the KPOV. 一些对过程重要的输出有显著影响的输入变量.Process :A combine of inputs, can acquire a expected out put-Result.过程:”一组输入可获得一个期望的输出结果”•Material 材料材料;•Control 控制控制;•Equipment 设备设备;•Requirement 要求要求The result indicate the process succeed结果显示了过程是结果显示了过程是否成功否成功.Input Output  3. 长期与短期绩效长期与短期绩效Short term studiesShort term studies短期研究短期研究短期研究短期研究Lot ALot ALot BLot BLot DLot DLot CLot CLong term studiesLong term studies长期研究长期研究长期研究长期研究 3. 长期与短期绩效长期与短期绩效漂移Drift这种变化是由短期过程中心开始逐渐偏移,这种变化可能由温度的改变、模具的磨损、污染的堆积、反应物的衰竭等因素引起。

偏移shift这种变化在某个时间点上突然由一侧变化到另一侧这种变化通常是由原材料批号变化、设备的切换、或输入参数有意识地变化等因素引起 4. 潜在最佳值潜在最佳值Potential Optimum Entitlement潜在最佳值：过程运行的时间周期内，过程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力 Long-term Baseline of 70% Yield长期基线70%良率Short-term Performance of 90% Yield短期绩效90%良率 5. 6 Sigma指标：指标：DPMO与与DPPM =出现缺陷的机会虽然第1天和第2天的DPPM水平相同，但实际上从DPPM水平来看，第一天的情况稍微严重一些只看DPPM水平可能隐蔽实际以生的情况，第2天实际更高DPPMDPUDPMODay16666662.3466667Day26666662.0400000Day310000001.0200000Day 1第一天Day 2第二天Day 3第三天6.隐蔽工厂隐蔽工厂Hidden Hidden FactoryFactory隐蔽工厂隐蔽工厂step1step1step1step1步骤步骤步骤步骤 1 1 1 1Confirmation确认确认step2step2step2step2步骤步骤步骤步骤 2 2 2 2analyzeanalyze分析分析分析分析Rework?Rework?修复？修复？ScrapScrap压块压块压块压块Off Line Off Line RepairRepair离线维修离线维修离线维修离线维修Value AddedValue Added增值增值VAVANon Value Added Non Value Added 不增值不增值NVANVA、、WasteWaste浪费浪费 7.7.总过程合格率总过程合格率RTYRTYDevices from Devices from supplierssuppliers来自于供应商的来自于供应商的来自于供应商的来自于供应商的元件元件元件元件Yield after inspection is 95.5%Yield after inspection is 95.5%经过检查后的合格率为经过检查后的合格率为经过检查后的合格率为经过检查后的合格率为95.5%95.5%Production Yield is 97%Production Yield is 97%生产的合格率生产的合格率生产的合格率生产的合格率97%97%97%97%Assembly Yield Assembly Yield is 94.4%is 94.4% 装配的合格率为装配的合格率为装配的合格率为装配的合格率为94.4%94.4%94.4%94.4%Waste Waste 浪费浪费浪费浪费45,000 ppm45,000 ppmWaste Waste 浪费浪费浪费浪费30,000 ppm30,000 ppmWaste Waste 浪费浪费浪费浪费56,000 ppm56,000 ppmTotal waste,131,000 ppmTotal waste,131,000 ppm总浪费总浪费总浪费总浪费131,000 ppm131,000 ppmRTY=.955*.97*.94RTY=.955*.97*.944=87.4%4=87.4% 7.传统合格率传统合格率S1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S7S7S8S8TestTest9595100100CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQDefect: 2 Non-conformance缺陷缺陷:不合格品不合格品2个个Defect:1 rework 缺陷：返工缺陷：返工1个个Defect: 5 cleaning缺陷：清洁缺陷：清洁5个个5 Defect缺陷缺陷5个个1.2 Defects founded at inspection station S2(Non-conformance)在检查点在检查点S2发现发现2个缺陷（不合格品）个缺陷（不合格品）2.1 Defect founded at inspection station S5(Rework) 3.在检查点在检查点S5发现发现1个缺陷（返工）个缺陷（返工）4.3.5 Defect founded at inspection station S7(Cleaning)5.在检查点在检查点S7发现发现5个缺陷（清洁）个缺陷（清洁）隐蔽工厂隐蔽工厂-Hidden FactoryAll these are digested by hidden factory这这些都被隐蔽工厂些都被隐蔽工厂消化了消化了Only 5 defective products found at the eng of process and therefore the Only 5 defective products found at the eng of process and therefore the traditional yield =95/100=95%traditional yield =95/100=95%在过程结束处检查发现在过程结束处检查发现在过程结束处检查发现在过程结束处检查发现5 5个产品不合格，因此传统合格率个产品不合格，因此传统合格率个产品不合格，因此传统合格率个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%=95/100=95%Six Sigma Process-DMAIC Approach6 Sigma 过程过程-DMAIC系统方法系统方法DMAIC路线图路线图DEFINE 定义Process Improvement过程改善• 确定问题•确定要求•设定目标Process Redesign过程再设计• 识别特殊的或常见的问题点• 定立目标/改变观点• 澄清范围和客户需求MESURE 测量•验证问题/过程•提炼问题/目标•测量关键步骤输入•针对要求测量绩效•收集过程效率数据ANALYZE分析•作出对原因的假设•确定重要的少数根本原因•验证假设•确定最优方法•评估过程设计Ø增值/非增值Ø瓶颈,中断Ø其它途径IMPROVE改善开发消除根本原因方法• 检验解决方案• 标准化解决方案,测量结果• 设计新的过程Ø 挑战假设 Ø 瓶颈,中断Ø 工作流原则•实行新的工艺,结构,系统CONTROL 控制• 建立标准方法以维持绩效• 必要时纠正问题• 制定措施并评审以维持绩效•必要时纠正问题改善策略改善策略 (MAIC )Select Product or Process key characteristic, e.g., customer Y选择产品或过程主要特征,如客户YPhase阶段阶段Focus焦点焦点Define Performance Standards for Y 为Y确定表现标准Validate Measurement System for Y 为Y确定测量系统Establish Process Capability of creating Y 为Y建立过程能力Define Improvement Objectives for Y 为Y确定改善目标Identify Variation Sources in Y 确定Y变异的来源SIX SIGMA METHODS GENERATES DATA-BASED DECISIONSMeasure测量YYYYYx,1,x2,…xn改善策略改善策略 (MAIC )Screen Potential Causes for change in Y and identify Vital Few xi筛选导致Y改变的潜在原因及确定少数xiPhase阶段阶段Focus焦点焦点Discover Variable Relationships between Vital Few xi 在少数关键xi间确定变量关系Establish Operating Tolerances on Vital Few xi 在少数关键xi建立动作公差iValidate Measurement System for Y 为xi确立测量系统Determine Ability to Control Vital Few xi 确定能力以控制少数关键xiImplement Process Control System on Vital Few xi 为少数关键xi推行过程控制系统SIX SIGMA METHODS GENERATES DATA-BASED DECISIONS Analyze分析Improve 改善Control控制x,1,x2,…xnVital Few x,Vital Few x,Vital Few x,Vital Few x,Vital Few x,找出关键的过程输入变量找出关键的过程输入变量(KPIVs)最佳化的流程最佳化的流程ControlDefineMeasure区分区分Improve改善结果的持续管理改善结果的持续管理课题的文书化课题的文书化Project 选定选定/定义定义/承认承认结果变数的结果变数的(Y)定义定义/现水准测量现水准测量排列潜在的原因变数排列潜在的原因变数(x)主要阶段主要阶段主要原因变数的评价主要原因变数的评价/最佳化最佳化适用工程里的解决对策适用工程里的解决对策Analyze潜在原因变数潜在原因变数(x)的定义的定义/评价评价主要原因变数的导出主要原因变数的导出/分析分析•Process Map•C&E Matrix•FMEA•Multi-Vari 分析分析•实验计划法实验计划法•Control Plan•SPC•MSA重要重要 X 选定选定重要重要 X 管理管理 所有所有 X变数数LIST选别LIST8 ~ 10 输输入入4 ~ 8 输输入入3 ~ 6 输输入入10 ~ 15 输入输入30+ 输入变数输入变数主要活动工具主要活动工具Y = f(x) 的漏斗效果的漏斗效果•QFD关键的关键的 KPIVs杠杆原理杠杆原理The Leverage PrincipleTrivialManyVitalFew6 Sigma 工具的基础工具的基础Data Driven analysis the Six Sigma 数据分析数据分析Data is used to classify, describe, improve, control数据是用作分类、描述、改善、控制数据是用作分类、描述、改善、控制Levels of Analysis 不同分析水平：不同分析水平：1.We Only use experience, not data 我们只经验,不用数据2.We collect data, but just look at the numbers 我们收集的数据只看数字3.We group the data so as to form charts and graphs 我们组合数据以作图表4.We use sample data with descriptive statistics 我们用样本数据的描述统计5.We use sample data with inferential atatistics 我们用样本数据推理统计 What level are you at ? 你现在在哪一个水平你现在在哪一个水平?数据驱动数据驱动How often do we encounter the following: seeing people arguing strongly held positions with no data—only opinions—perhaps experience—contradicting someone else’s.大家过去经常会在会议中激烈争论,都是根据个人不同的观点及过去的经验,没以数据为依据.These discussions often go nowhere and solve nothing!类似这种无意义的讨论处处皆是,但解决不了任何问题Not by experience only并不只是凭借经验并不只是凭借经验Why?客观的解决方案而不是没根据的看法客观的解决方案而不是没根据的看法!Data数据数据+Analysis分析分析 Narrows Debate减少争论减少争论This data supports with 99%confidence that the root cause is Any objections?数据表明有数据表明有99%的把握认定根本原的把握认定根本原因是因是……,有没有反对意见有没有反对意见?Roles and Responsibilities角色与职责角色与职责6 Sigma 系统系统-跨功能小组角色跨功能小组角色Executives高层管理高层管理•Owns vision, direction, integration, results 制订远景方向•Leads change 领导改革Project Team Members项目小组成员项目小组成员•Part-time 兼职•Project-specific 按项目组成团队All employees所有员工所有员工Green Belts绿带绿带•Part-time 兼职•Help Black Belts 协助黑带Sponsors6 Sigma 倡导者倡导者Master Black Belts黑带大师黑带大师Black Belts黑带黑带•Project owner 项目负责人•Implements solutions 实施解决方案•Black Belt manager 黑带管理者•Full time •Trains and coaches Black Belts and Six Sigma Green Belts 培训及指导黑带/绿带•Influences sponsors 影响6 Sigma倡导者11•Full time 全职•Facilitates problem solving 促进问题解决•Trains and coaches Project Teams 培训及指导项目小组6 Sigma 角色的技巧角色的技巧Low High Green Belt绿带Black Belt黑带Master BB黑带大师Sponsor6 Sigma倡导者Executive 高层管理人员Soft Skills 软性技巧软性技巧Technical Skills技术性技巧技术性技巧“All improvement takes place project by project…and in no other way.” Dr.J.M.Juran“所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现,…别无它法别无它法” 朱兰博士朱兰博士 Reason for Project Selection为何进行项目选择为何进行项目选择项目选择项目选择It counts for 50% of successful project50%的的成功项目都是因为项目选择正确成功项目都是因为项目选择正确qGood project commencement is always a big step to project success良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半qThere is no BB fail because of lack of statistical technique. But there are many BB who fail or delay in the project because of wrong project selection 没有因为缺乏统计知识而不能成功的黑没有因为缺乏统计知识而不能成功的黑带带,但很多黑带但很多黑带却因为项目选定的错误却因为项目选定的错误,而使项目延迟或失败而使项目延迟或失败.Doing The Right Things !!! Doing The Right Things !!! 做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事Doing The Things Right !! Doing The Things Right !! 正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事为何进行项目选择为何进行项目选择基本原则基本原则-SMART原则——改改善善项目立项必须和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于项目立项必须和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于巩固、提高公司核心能力；巩固、提高公司核心能力；——改改善善项目立项必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案项目立项必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案的问题；的问题；——改改善善项目立项必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之项目立项必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之间的差异，达到追求零缺陷的目的；间的差异，达到追求零缺陷的目的；——改改善善项目立项必须与项目立项必须与现有质量改善项目现有质量改善项目紧密结合。

紧密结合项目选定的项目选定的5种方法种方法1.Top Down Approach: For problems concerned by top management 2. 由上至下的项目选择由上至下的项目选择→→高层管理者关心的问题高层管理者关心的问题2. Bottom Up Approach: For problems concerned by front line 2. Bottom Up Approach: For problems concerned by front line operatorsoperators 由上至下的项目选定由上至下的项目选定→一线管理者最头痛问题一线管理者最头痛问题3. VOC Approach: For problems complained mostly by customers 在顾客要求，顾客声音中在顾客要求，顾客声音中→→顾客抱怨最多的问题顾客抱怨最多的问题4.COPQ Approach: For problems from defects and losses4.COPQ Approach: For problems from defects and losses 损失（损失（COPQCOPQ））多的地方中多的地方中→ → 不良及损失耗发生的地方。

不良及损失耗发生的地方5. Benchmarking Approach: For Performance with gap to 5. Benchmarking Approach: For Performance with gap to benchmarkbenchmark 标杆比较中标杆比较中→→与标杆有差距的地方与标杆有差距的地方选定领域选定领域1：由上至下的项目选定：由上至下的项目选定An Excellent CEO is not only a great dreamer but also a great practitioner卓越的卓越的CEO既是一个伟大的梦想家，又是一个伟大的实践家！既是一个伟大的梦想家，又是一个伟大的实践家！ GOAL 1目标目标 1GOAL 2目标目标 2Goal 11Goal 12Goal 13Goal 14Goal 121Goal 122Goal 123Project AProject BProject BProject DProject E高层管理者所关心的问题Problem concerned by top management项目项目PROJECT部门目标部门目标子公司目标子公司目标Big Y（（总公司目标）总公司目标）与战略相关与战略相关p Is there any relationship between the project and strategy 项目与战略有着什么样的关系？l is it aligned with the direction of Business Objectives? 与营运目标一致吗？l is it aligned with other project ? 与其他项目有关系吗？ Strategic Business Objectives 战略性营运目标Excellent Strategic Relationship 优秀的战略性联系No StrategicRelationship没有战略关联的选定领域选定领域2：由下至上的项目选定：由下至上的项目选定YieldYield 良率良率良率良率Customer SituationCustomer Situation客户情况客户情况客户情况客户情况Cycle TimeCycle Time周期时间周期时间周期时间周期时间ANNUALIZED SALES ($M)NUMBER EMPLOYEES (000)140.0160.0180.0200.0O D F A JA O D1.01.11.21.31.41.5220.0$# employees $ annualized#(000) E B 0.05.010.015.020.0NJM MJSNJOP PROFIT % OF SALESResultsON-TIME DELIVERYBENJMMJSNJ100859095% E 0306090120150N J M M JS N J0306090120Cycle TimeAIPWeeksAIP'sB D/D CYCLE TIME B E B 010203040NJM MJSNJM/M50%D/DM/M and D/D FPYDaysE100150200250300350400NJM MJSNJ B M/M CYCLE TIMEDriversNJM MJSN*Sales - Material + ProfitTotal People CostsPRODUCTIVITY INDEX*E2.52.72.93.13.33.53.7NJM MJSNJ B A/R % OF SALES B E 10.012.014.016.018.0NJM MJSNJ E 0.05.010.015.020.025.030.0NJM MJSNJ% B INVENTORY % OF SALESProblems concerned by front line operators一线管理者最头痛的问题一线管理者最头痛的问题Clean up the Mess now?长痛不如短痛！长痛不如短痛！选定领域选定领域 3:客户之声客户之声( VOC), 客户要求事项客户要求事项交期交期 Delivery价价格格 Price品質品質 QualityCustomer客户客户Supplier Supplier 供供供供应商应商应商应商需要需要 Need周期周期 Cycle Time成本成本 Cost缺陷缺陷 Defects做做 DoNEED DO INTERACTIONWe will achieve Six Sigma performance to meet the need of customer in terms of delivery, price and quality.需要与做的相互关系需要与做的相互关系------我们力求我们力求6 Sigma的能力能达的能力能达到客户对交货、价格及品质到客户对交货、价格及品质的期望的期望 No Customer, No Demand. No Demand, No Jobs.没有客户就没有市场！没有市场那还需要我们干嘛？没有客户就没有市场！没有市场那还需要我们干嘛？COPQ Approach选定领域选定领域4：劣质品质成本（：劣质品质成本（COPQ））方法方法目前，大多数企业的COPQ为销售收入的25%左右；对一些还不知道什么是COPQ的企业，其COPQ相对于销售收入的比例几乎均超过其销售利润率；这也就是6σ的机会！Excess InventoryTime with Dissatisfied CustomerPricing of Billing ErrorsPlanning DelaysLack of Follow-up on Current ProgramsIncorrectly Completed Sales OrderExcessive Field Service ExpensesCustomer AllowancesExcessive OvertimesPremium Freight CostsComplains HandlingOverdue ReceivablesUnused Capacity………..Inspection CostsWasteRejectsTesting CostsRecallsCustomer Returns20~35% of Sales RevenueCOPQ=Actual Cost – Minimum Cost COPQ=Actual Cost – Minimum Cost 质量成本质量成本质量成本质量成本 = =实际成本实际成本实际成本实际成本 – – 最低成本最低成本最低成本最低成本方法方法5：标杆比较：标杆比较•标杆比较可用于：–识别差距 （定义阶段）–识别，了解并采纳先进方法◆标杆比较步骤：—识别需进行标杆比较的流程—选择标杆组织—进行首次标杆比较—必要时，进行访问—整合所学， 并确定实施方法6σ项目的领域项目的领域销售财务采购设计制造交付给客户许多公司在这里开始6 σ服务品质其它领域，也许有更大的改进机会和空间应避免怎样的项目？应避免怎样的项目？u 已经掌握解决对策的。

→知道的解决方案实施就可以u因异常原因突发的 →查找出异常发生原因解决就可以u 一次要解决很多 →目标多了，结果什么都很难完成u 范围太广现实中解决困难的） →不要期望煮沸大海u起步太详细， →财务成果不大，得不到适当的支持u 没有可测定的Y →改善前后量化对比不了 Degree of Difficulty of Six Sigma Project6 Sigma 项目的困难程度项目的困难程度Don’t try to get the SWEET FRUITS– It is too difficult or simply irrational for 6s to solve“不要去摘这些地方的苹果不要去摘这些地方的苹果”—过分难和不现过分难和不现实的事情不是实的事情不是6 可以解决的可以解决的项目项目GROUND FRUIT – it is there, you can get it by simple logical methods. It is too simple for using six sigma to solve.“去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果苹果”----经过简单逻辑推理或直觉就能解经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目不宜作为决问题的项目不宜作为6 项目项目Do try to get the BULK OF FRUITS & LOW HANGING FRUITS – they can be solved through a step to step approach such as project on process optimization or searching out underlining relationships想办法去摘这些地方的苹果想办法去摘这些地方的苹果—即通过努力是能够实现的项目，即通过努力是能够实现的项目，如：如：“过程优化过程优化”或或“具有复杂的相关关系具有复杂的相关关系”等性质的项目；等性质的项目；6  Project最后决定前最后决定前……最后请仔细考虑以下要点：最后请仔细考虑以下要点： 1.你的项目有可以衡量其好坏的具体指标吗？2.指标可以用数据精确的表达吗？3.你的项目的预想原因变量有可控吗？4.你的项目三个月到六个月能完成吗？5.你的项目是你小组成员的业务范围吗？6.项目在需要时可以得到领导或其他部门的支持和所需的资源吗？7.你的项目的效果是什么？是否值得做？8.你的项目完成后，你的客户是否觉得有价值？9.你的项目跟公司的经营目标是否一致，对部门的年度目标是否有帮助？什么是什么是“项目定义项目定义”p项目定义项目定义Ø 描述项目的“参与人员，内容（问题说明和项目目标），地点，时间（何时开始， 何时结束），原因（项目重要性的扼要描 述）”Ø 以一页纸写明项目定义Project Definition 项目定义项目定义p项目定义包括项目定义包括Ø 项目名称和实施理据Ø 问题说明Ø 项目目标（包括财务回报）Ø 项目时间表和小组成员项目名称和实施理据项目名称和实施理据p项目名称项目名称Ø 改善项目的确切描述Ø 通常为“改善…， 减少…或增加”p项目影响项目影响Ø 对客户CTQ和业务的影响 p项目范围和界限项目范围和界限Ø 业务部门，职能，地点，关键过程 p问题陈述的目的问题陈述的目的Ø清楚地界定问题Ø确保所有人员对问题的认识都一致p问题陈述应包括：问题陈述应包括：Ø哪些过程或产品有缺陷？缺陷是什么？Ø在哪里观测到的？Ø何时观测到的？Ø多少产品有缺陷？每件产品上有多少缺陷？趋势如何？Ø为什么我们认为这是一个问题…问题描述：问题描述： 目的和内容目的和内容p 问题陈述可用如下格式：问题陈述可用如下格式：Ø“What 是何问题ØWhere 在何处发生ØWhen 何时发生ØTo What Extent and 问题的严重程度Ø 我认为这是一个问题因为p不应该：Ø包含造成缺陷的原因Ø包含解决问题的方案问题描述：问题描述： 格式格式一个好的问题描述就是一个好的项目开始一个好的问题描述就是一个好的项目开始p 定义定义“是何问题是何问题”Ø “用户对我们的产品不满意”Ø “良率很低”Ø “可靠性达不到要求”问题描述：问题描述：p定义定义“问题在何处发生问题在何处发生”Ø “欧洲的用户对我们的产品不满意…”Ø“3#生产线的良率很低…”Ø“型号A的可靠性达不到要求…”步骤步骤1步骤步骤2p 定义定义“问题何时发生问题何时发生”Ø“欧洲的用户对我们的产品不满意,开始于2月份…”Ø“3#生产线的良率很低,自从维修后…”Ø“型号A产品自开始时来的可靠性一直达不到要求…”问题描述：问题描述：步骤步骤3p 定义定义“问题的严重程度问题的严重程度”Ø “欧洲的用户对我们的产品不满意,开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%…”Ø “3#生产线的良率很低,自从维修后,最终测试良率仅为81%…”Ø “型号A产品自开始时来的可靠性一直达不到求.MTBF 为3，150个小时…”步骤步骤4p定义定义“我们认为这是一个问题我们认为这是一个问题”Ø“欧洲的用户对我们的产品不满意,开始 于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%，这是亚洲用户投诉率的一倍…”Ø“3#生产线的良率很低,自从维修后,最终测试良率仅为80%，其他生产线的最终测试良率超过92%…”Ø“型号A产品自开始时来的可靠性一直达不到要求.MTBF 为3，150个小时，用户的规格为4，500个小时…”问题描述：问题描述：步骤步骤5项目目标项目目标项目目标项目目标Ø希望改善（缺陷）的水平是多少？Ø在成本，周期，市场份额等其他方 面所期望的改善项目目标：项目目标： 将准时送货率提高到将准时送货率提高到99%，每年减少罚款￥，每年减少罚款￥500，，00070%70%突破突破进度安排进度安排时间安排工作：时间安排工作：期望的项目开始和完成的时间，以及每个阶段的活动(D-M-A-I-C)阶段阶段开始时间开始时间结束时间结束时间10月月11月月12月月1月月2月月3月月Define2006-10-82006-11-10Measure2006-11-122006-12-15Analyze2006-12-162007-1-16Improve2007-1-172007-2-18Control2007-2-262007-3-9项目定义项目定义确定队员确定队员MSAMSA分析分析因子筛选因子筛选XYXY对应关系对应关系假设验证假设验证实验设计实验设计条件确认条件确认控制计划控制计划持续改善持续改善项目组织项目组织项目组织：uBB黑带：项目组长uGB绿带：项目主要支持成员u项目的小组成员u 倡导者 ： 提供必要的决策支援u过程负责人u 黑带大师，技术和支持uFEA 财务代表部门 小组成员 任务 贡献率Champion：BB:品质/制造资材/销售Ø加强市场制造工艺品质问题的整改； Ø改善措施执行 Ø成品仓管理细化 Ø附件配送、成品发货流程规范、再造 Ø改善措施执行 35%35%30%技术Ø客户服务、培 训加强 Ø设计变更对应Ø客服流程细化Ø改善措施执行 GB:主管:GB ：Project Charter项目章程项目章程 项目章程是为了确保项目章程是为了确保 ：：p项目组了解项目目标和范围p项目组将专注于达到项目目标p项目与公司战略相一致p倡导者将提供强力支持p项目章程应清楚，简介（通常为一页）p是“活的”文件，（随着项目进展而修订）p项目章程的内容来自定义阶段所获取的信息Project Charter项目授权书项目授权书u 项目定义完成后，应形成项目章程。

项目定义完成后，应形成项目章程u项目章程应包括项目章程应包括 ：：u项目名称u问题陈述u目标设定u财务收益u时间计划u团队组成 （不同公司的项目章程内容可能会有细小差异）u项目章程应得到Champion， 财务专员，项目组的一致认同 1 1. . 项目陈述项目陈述 ：： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3.3.现状及目标现状及目标: : 2. 2. 项目范围项目范围: : 4. 4. 开始日期开始日期: : 结束日期结束日期: : 5. 5. 内部、外部顾客需求：内部、外部顾客需求：内部：内部：外部：外部： 6. 6. 项目预计收益项目预计收益: : A. A. 硬性收益硬性收益 B. B. 软性收益软性收益 •项目编号:•项目名称:•部 门:•黑 带: Six Sigma Six Sigma 项目授权书例项目授权书例项目指标项目指标单位单位现状现状目标值目标值潜在最佳值潜在最佳值团队绿带绿带绿带组员组员组员组员组员组员姓名部 门公司倡导者公司倡导者公司推进组公司推进组项目倡导者项目倡导者财务专员财务专员签字签字XXXXXXXXXXXXXXX日期日期承诺：承诺： 我自愿承担6σ黑带项目，保证在实施期间，以6σ项目为最重要工作，至少投入50%以上工作精力；严格按项目计划实施，保证项目的进度；充满激情，勇于挑战，坚忍不拔；确保按期、按质完成项目并达到预定的项目目标；在以后工作中，不遗余力地传播6sigma理念和文化。

黑带：•将所做的任何事情均达到6σ(即百万分之3.4差错率) 的水平，从而向用户提供具有“世界级”质量的产品和服务以满足用户，是一种品质致胜的战略Six Sigma是什么是什么?Six Sigma是一个愿景是一个愿景•6 σ的哲学是:对整个业务领域应用组织化的、系统的方法来获得卓越的运行结果，无缺陷的结果源于突破性的改进Six Sigma是一种哲学Six Sigma是什么是什么?•6σ管理系统是一已被证明行之有效的、具有强大解决问题及提高业务水平的方法论、分析工具、项目管理方法，它能使你达到目标、使你的公司更加成功……它比现有方法更敏捷、更加具有预见性Six Sigma是一个管理系统Six Sigma是什么是什么?Six Sigma是一个工具箱实际问题统计问题统计解决实际的解决Six Sigma是什么是什么?但Six Sigma并不是万能的，不是包治百病的神药！Six Sigma是什么是什么?Basic Statistic基本统计学基本统计学什么是数据什么是数据数据是来自观察的,由一个过程所搜集得来的数据可让我们描绘过程,了解过程,改善过程甚至控制过程.数据的分类数据的分类6 Sigma 基础基础数据驱动决策和行动数据驱动决策和行动Data 数据在过程改善中的重要性数据在过程改善中的重要性 我们只相信上帝我们只相信上帝所有其他人请拿出数据来所有其他人请拿出数据来两种主要数据类型两种主要数据类型 Categorical (计量数据)Measurement Data(测量数据)Nominal (名目型)Continuous (连续型)Ordinal(顺序型)Counting(计数型)Discrete Data离散数据离散数据Variable Data变量数据变量数据练习练习 请标出下列数据的类型,A代表计数型数据,V代表变量型数据1) 顾客平均消费,待机时间2) Zip Drive 中发生S/W冲突3)职员-Tom, Nancy, Howard.4) 4)支出与预算相符5) 输入支出费用的时间答案答案 1) 顾客平均消费,待机时间 v 2) Zip Drive 中发生S/W冲突 A 3)职员- Tom, Nancy, Howard. A 4) 5) 支出与预算相符 A6) 输入支出费用的时间 vType of Data (V or A)小组讨论小组讨论 计量型数据 计量型数据的益处 ? 计量型数据的缺点 ?计数型数据计数型数据的益处 ?计数型数据的缺点 ?小组讨论小组讨论 –答案计量型数据答案计量型数据u 益处益处 :1.能够为使用相对小范围抽样的过程提供详细的信息2.适用于低缺陷率3. 能够预估发展趋势和情况u 缺点缺点 :1.通常较难得到数据2.分析更为复杂小组讨论小组讨论 –答案计量型数据答案计量型数据u 益处益处 :1.容易得到数据,并且计算方法简单2. 数据容易理解3. 数据随时可得u 缺点缺点 :1.无法显示缺陷怎样发生及过程如何变化2.不适合低缺陷率(需要大量的抽样)3.不能预测发展趋势和情况数据类型比较数据类型比较Variable Data 计量型数据Attribute Data 计数型数据Continuous Data连续数据Count Data计数数据Often normal distribution通常为正态分布Usually Binomial or poisson Distribution通常为二项式分布或泊松分布Actual value 实际数值Pass /Fail 合格/不合格Excellent data definition 实际定义严谨Poor data definition数据定义较差Smaller sample required需少量抽样Larger sample required需大量抽样 知识水平知识水平1. 没有数据,也没有经验 – 只有观点2. 没有数据 – 只有经验3. 收集了数据 - 但只是看数字有多少4. 分组的数据 - 图表5. 描述性统计数据 – 中数、标准差等等6. 推理性统计 – 预测过程绩效:能力分析,回归和实验计划法 转化计数型数据转化计数型数据如可以,将计数型数据转换为计量型数据能增加它的功能,Attribute Data计数型数据Variable Data计量型数据转换为Transforming Variable Data计量型数据计量型数据计量型数据计量型数据 – 学习目的学习目的完成此阶段学习后, 学员能够Ⅰ　利用数据的分布形状,中央趋势和变异大小进行特性化;Ⅱ　如果数据是正态分布的,计算z数值,利用Z数值表确定超出某一数值的比例离散数据与连续数据离散数据与连续数据The Advantage of Continuous Data连续数据的优点连续数据的优点Discrete 离散离散=Sparse Information稀少的信息稀少的信息Continuous 连续连续=Rich with information丰富的信息丰富的信息统计学基本术语统计学基本术语lPopulation 总体总体 想要测量对象的全部lParameter 参数参数 用总体的所有数据计算出的数值(如均值, 标准差), 称为总体的参数 lSample 样本样本 从总体抽出的部分数据lStatistics 统计量统计量 用样本的所有数据计算出的数值(如均值, 标准差), 称为样本的统计量σx参数•总体平均值•总体标准差Population 总体Statistics 统计量•样本平均值•样本标准差s统计学基本术语统计学基本术语lPopulation 总体总体Ø已制造或将要制造对象的全体集合,用所关注的特性描述Ø我们究竟能否知道真正的整体参数?lSample 样本样本Ø 统计研究中实际测量的目标组Ø 样本通常是整体的子集σ=整体标准差S=样本标准差Population整体sample样本参数和统计量符号参数和统计量符号Mean 均值Variance 方差Standard Deviation标准差Proportion 比例总体（参数）总体（参数）μσ2 2σπ样本（统计量）样本（统计量） хs s2 2s sp p描述计量型数据集描述计量型数据集“报告上司:河水深度1.6M, 士兵平均高度1.7M, 过河没有问题”,但是..Sergeant: The river depth Is 1.6m but the average height of soldiers is only1.7M.There should have no problem for us to cross the river…But…至于我们不能只看平均值, 还需要利用其他统计量来分析……That’s why we cannot only look at the average value. We need also to use other statistics to analyze描述计量型数据集描述计量型数据集Set of variable data may show the following 3 characteristics:一组计量型数据能显示以下4个特性:Central Tendency (Mean, Median, Mode)中央趋势 (均值、中值、众数、四分值)Variable (range, Standard Deviation, Variance )变异(全距、 标准差、方差、四分极差)Shape 形状位置测量位置测量( Central Tendency )中心趋势中心趋势Mean 均值均值Median 中值中值Mode 众数众数Quartiles 四分值四分值样本均值样本均值Ø若样本（样本量为n）的观测值为x1,x2,…xn,则样本均值为：Ø 类似地，一个有着大量但限个（N个）观测值的总体，其总体均值 为：均值均值 均值均值例一例一10个连接线的拉拔强度为 ：260 230 240 236 248248 252 278 265 262249拉拔强度的均值是多少？25010个观测值的均值为：均值均值例二例二199X年一个行动中，战机进行了3000次战斗，总共用时6900小时。

那末每次战斗平均用时多少？每次战斗平均用时为：注意所使用的符号 均值的特性均值的特性l均值的计算使用了每个观测值；每个观测值对均值都有影响l所有观测值对均值的偏差的总和为零l均值对极端的观测值很敏感，极端值会导致均值向值他偏移X x x x x x x6 3 5 1 2 7 4△6△2△4中值中值 将一组观测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为中值将一组观测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为中值l若观测值的个数为偶数，则中值为中间2个数值的平均l若观测值的个数为奇数，则位于中心的数值即中值样本中值样本中值 l假如x (1),x (2) ,…,x (n) )是按大小排序的样本值，则样本中值为： l中值的优点是不受极端大或极端小的观测值的影响中值中值例三（例三（a））假设一个样本观测值为 ：(a) 3 1 2 4 7 8 6l 样本均值和样本中值是多少？l 这2个值是测量数据中心趋势的合理指标吗？ （b） 假如最后一个数值改变为 ： 3 1 2 4 7 8 2680l 则样本平均值和样本中值是多少？l 据此你有何结论？ 中值中值Median vs Mean 中值与均值中值与均值l 因为中值不象均值对极端值敏感，因此，当有极端大或极端小值时，中值比均值更能代表数据的位置l 典型的例子是一个城市居民的收入中位值中值有时会有欺骗性中值有时会有欺骗性50%-50% Rule ? 一半一半准则有？一半一半准则有？l 以下一组数据的中值是多少？ 2，2，2，2，2，2，90l可以用一半一半准则吗？众数众数l众数是样本中出现次数最多的观测值。

l众数可以是唯一的，也可以有不止一个，有时并不存在众数例四例四 如果样本观测值为：(a) 6 9 13 5 8 13 4 6 13 1 10 13(b) 6 9 13 5 8 13 4 6 13 1 10 6 2 5 6 13(c) 4 3 7 2 6 8 1(d) 众数是什么？(e) 具有一个众数，两个众数或多于两个众数分布的数据分布叫什么时候?(单峰分布…)众数众数为何使用众数为何使用众数?l 当观测值为分类式(如名义数据, 序列数据)时.众数是描述数据位置的最好的指标.l典型的例子是,一个公司内员工收入的众数众数的重要信息众数的重要信息l当众数不止1个时,从中抽取样本的总体通常是多个总体 的混合四分值四分值l 将一组按大小顺序排列的数据平均分为四部分,分界点即四分值.Ø 第一四分值(低四分值),约25%的观测值小于它.Ø第二四分值,约50%的观测值小于它, 即中值.Ø第三四分值(高分值),勤约75%的观测值小于它.四分值四分值例五例五 以下为20个电灯泡失效期间的观测值, 已按递增顺序排列.210 216 252 300 366 454 624 720 816 924 12161296 1392 1488 1542 2480 2856 3192 3528 3710请确定三个四分值. Q1 =(366+454)/2 =410 = Q2 =(942+1216) /2 =1079 Q3 =(1542+2460)/2 =2011散布的测量散布的测量(变异变异)lRange 极差极差lVariance 方差方差lStandard Deviation 标准差标准差lInter-Quartile Range 四分植极差四分植极差 极差极差l样本极差为样本中最大和最小观测值之间的差别,即:l极差是测量数据散布或变异的最简单的方法l但它忽略了最大和最小值之间的所有信息l试考虑以下的2个样本: { 10 20 50 60 70 90 } and { 10, 40, 40, 40, 90}l具有相同的极差(r= 80)r =xmax - xmin方差与标准差方差与标准差l但是,第二个样本的变异只是2个极端数值的变异,而在第1个样本,中间的数值也有相当大的变异. l当样本量较小(n≤10)时,极差丢失信息的问题不是很严重l若若x1, x2, …,xn 是一个具有N个观测值的样本,则样本方差l样本标准差是样本方差的算术平方根,即:Also known as Standard Error 方差计算方差计算i xi xi-x (xi-x)2 1 30 -50 25002 50 -30 9003 70 -10 1004 90 10 1005 110 30 9006 130 50 2500计算下列观测值的方差.30 50 70 90 110 130方差与标准差方差与标准差l再考虑以下2个样本. Sample A : 10 20 50 60 70 90 Sample A : 10 20 50 60 70 90 Sample A Sample BRange 极差 80 80Variance 方差 ?? ??Standard Deviation 标准差 ?? ?? 方差与标准差方差与标准差l类似于样本方差S2,用总体的所数据计算出总体变异—部体方差(σ2)l总体的标准差(σ)是总体方差的算术平方根l 对于包含N个数值的有限总体,其方差为: σ2=l方差计算使用了所有观测值,每个观测值对方差都有影响l 方差对极端值很敏感.因平方的缘故,极端大的观测值会严重地放大方差.方差特性方差特性正态分布正态分布l正态分布是一种具有特定的、非常有用的特性的数据分布 l这些特性对我们理解所研究之过程的特性十分有用l大部分自然现象和人造过程是正态分布或可有正态分布描述正态分布正态分布特性 1 ：只需知道下述两项参数就可完整描述正态分布Ø均值Ø标准差分布 1分布 2分布 3此三项正态分布有何区别？此三项正态分布有何区别？正态曲线和概率正态曲线和概率特性 2 ：曲线下面的面积可用来估算某一特定事件发生 的累积概率得到在两个值之间的某个价值的累积概率99.73%95%68%离均值的标准差数目离均值的标准差数目样本值的概率40%-30%-20%-10%-0%-标准差的经验规则标准差的经验规则l 当一组数据不是最理想正态分布时,前述累积概率规则仍可 应用l比较理论(理想)正态分布和经验(现实)分布Number of Standard Deviations 标准差数目Theoretical Normal 理论正态Empirical Normal经验正态+/- 1σ68%60-75%+/- 2σ95%90-98%+/- 3σ99.7%99-100%正态分布特点正态分布特点-3σ-2σ-1σ1σ2σ3σ68%95%99.73%Standard Deviation标准差σ正态分布正态分布鉴于许多过程输出都是呈正态分布,所以可以用正态曲线的特点预测过程对象总体.即使非正态数据也能 转化为正态数据, 所以 正态曲线的特点仍然可 以用来做预测 正态检验正态检验Minitab软件利用Anderson-Darling 检验以确定某个数据集是否可以当作正态数据处理.P –value = 0.02 Not NormalP P 数值的理解数值的理解如果数据为正态的,P 值是得到特定抽样的概率。

如果数据确实来自正态对象总体,P数值<0.05代表得到特定抽样的机率小于5%因此,如果P数值<0.05即代表该数据通常为非正态Machine up time 机器设定时间正态曲线下的区域正态曲线下的区域分析过程能力时,我们运用正态曲线下的区域预测超过规格界限的产品所占的比例.4%4%规格上限USL规格下限LSL预估总体预估总体15 20 25 35 40 45 50 55 60我们预测总体μ=37.1σ=8.3LSL=20USL=504%5%9%的产品将会超出规格界限过程能力章节将展示如何进行能力预测根据抽样产品标准正态分布标准正态分布标准正态分布,也叫Z分布,有下列参数:Z代表距离均值的标准差的数量μ=0 σ=1 -4σ -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ 4σ Z 代表从均值到能在达到代表从均值到能在达到(容纳容纳)多少个标准差多少个标准差 -4σ -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ 4σ 3S的Z数值是多少将实际单位转化为将实际单位转化为Z单位单位文员职位安排时间y = 20.0daysσ= 5 days5 10 15 20.0 25 30 35 -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ Days zScale 问题：有多少是需要10至30天?确定对应确定对应Z数值数值l有多少是需要24天以上?Days Z Scale 5 10 15 20.0 25 30 35 -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ ?24Z=0.80P=0.2119From z Tabley = 20.0daysσ= 5 days21%使用使用Z 图表图表5 10 15 20.0 25 30 35 -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ ?28.0Days Z Scale y = 20.0daysσ= 5 daysu利用先前的例子,决定需要28天以上的比例是多少? P=Define Phase OverviewD阶段回顾阶段回顾DMAIC阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的Define Measure Analyze Improve Control 阶段目标： 确立项目范围，建立考核指标，提交一份完整的项目任务书 步骤1.项目背景2.问题陈述3.项目范围4.问题定义5.现状及目标6.财务收益7.项目组织结构8.项目日程计划 使用工具lProject Charter, QC tools, 4W1H,Pareto chart, RTY, Stakeholder AnalysislVOC, CTQ Tree, SIPOClProcess mapping lOrganization Chart lGantt Chart 主要输出与目的l项目选择原因l项目起点基线,项目目标,l软性及硬性财务收益l项目小组组长及组员名单及职责l项目时间表DMAICDefine phase 详细内容详细内容l项目背景a)项目开展的背景是什么? 比如,清晰地列出当前整个公司的经营战略目标,远景及价值观b)本项目与公司的经营目标有无关联?与部门业务目标无关联?是值得关注的问题吗?l问题陈述a)阐明要解决的问题具体是什么?发生在何时?有多严重,可测量吗?为什么有必要立项,让其他问题严重吗?b)最好用图表达上述状态,如柏拉图,直方图,时序图等.l项目范围a)项目涉及的过程是什么?如列出项目的焦点可能在制程的哪几个步骤或环节?涉及的产品型号是什么?用流程图将其表达出来.b)明确过程的内容与外部客户是什么?顾客认为重要的核心项目是什么?(一切从使客户满意出发,建立过程质量特性),常采用SIPOC, VOC, CTQ’S 方法来表达l问题定义 解决的问题是什么?需要给它下一个准确的定义 ,以免公司成员对它造成误解,l项目需测定的指标是什么,客户需求或内部规格是什么?(即什么是你要研究的过程质量特性)l过程输出什么是不对的(或缺陷是什么)?对缺陷(不良)的具体定义.DMAICDefine phase 详细内容详细内容l现状及目标a)项目的现状是怎样的?建立基准线,应该收集大于三个月以上的数据才有代表性b)项目要达成的目标是什么时候?比如,通过比较与极限目标(Entitlement)差距,建立目标为缩短70%差距,接近Entitlement.注意Entitlement可以是同行业或同企业的最高水平.(Entitlement),也可以是极限目标(比如零缺陷)l财务收益a)项目实施结果可带来的利益,硬性和软性节约有多少?(通常计算一年的财务效果)b)项目测量阶段开始前,应尽可能完成财务效果预估的确认.l项目组织架构a)选定项目小组成员,包括倡导者(CHAMPIION)、部门长SUB-CHAMPION)、指导黑带大师MBB或BB是谁,以及项目成员、b)明确他们在项目小组成员c)不同阶段项目小组成员可视实际情况变动l项目日程计划 a)制订进行及完成DMAIC阶段的日程表,及安排各阶段需要完成什么工作内容?(形式如甘特图)。