医院全成本精细化管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院全成本精细化管理3,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,医院全成本精细化管理3,2024/8/19,医院全成本精细化管理3,医院全成本精细化管理32023/8/28医院全成本精细化管理,1,第七讲 现代医院成本管理八大内容,成本核算---发现漏洞,成本分析---找到原因,成本预算---事先控制,成本控制---达到目的,经营分析,经营预算,经营控制,绩效管理,医院全成本精细化管理3,第七讲 现代医院成本管理八大内容成本核算---发现漏洞,2,1.1 成本核算模块,1、五级核算,,,医院级 科室级 单元,,单病种成本 医疗服务项目,,,,,医院全成本精细化管理3,1.1 成本核算模块1、五级核算医院全成本精细化管理3,3,医院成本核算,医院总收入（除专项）,331372753.37,纯药品收入,139943536.00,,,,,医院总成本(不含药品成本),204878515,药品成本,122627403,,,,,医院成本系数(全含),0.988330859,医院成本系数(不含药品),1.070257288,,,,,药品加成率,0.205649309,材料加成率,0.08,医院全成本精细化管理3,医院成本核算医院总收入（除专项）331372753.37 纯,4,科室成本核算,01-02-12,PRK,0.46,01-02-13,心电图,0.83,01-02-14,多普勒,1.15,01-02-15,肌电图,2.77,01-02-16,脑电图,1.15,01-04-18,急诊科,2.48,01-04-19,急诊儿科,2.28,01-04-20,门诊换药,8.36,01-04-21,门诊注射,1.51,01-04-22,针灸科,2.2,01-02-23,高压氧,3.39,医院全成本精细化管理3,科室成本核算01-02-12PRK0.4601-02-13心,5,科室成本核算,01-04-25,儿科,1.37,01-04-26,眼科,1.33,01-04-27,皮肤科,1.37,01-04-28,口腔科,1.3,01-04-29,介入科,0.81,01-04-30,妇产科,1.29,01-04-31,老干科,1.4,01-04-32,骨科,1.32,01-04-33,肝胆科,1.75,01-04-34,泌尿科,1.44,01-04-35,耳鼻喉科,1.42,01-04-36,心内科,0.95,01-04-37,神经内科,1.19,01-04-38,普外科,1.53,01-04-41,脑外科,1.65,01-04-42,胸外科,2.61,01-04-43,整形美容科,0.71,医院全成本精细化管理3,科室成本核算01-04-25儿科1.3701-04-26眼科,6,科室成本核算,fn_code,核算科室名称,成本系数,01-04-01,手术室,0.69,01-04-02,麻醉科,0.48,01-02-03,检验科,0.48,01-02-04,放射科,0.85,01-02-05,B超室,0.69,01-02-06,理疗科,1.89,01-02-07,病理科,0.49,01-02-11,同位素,1.14,医院全成本精细化管理3,科室成本核算fn_code核算科室名称成本系数01-04-0,7,项目成本核算,小儿静脉输液(血),6,8.24,55321,小儿静脉输液（第二组起）,1,2.01,94502,静脉高营养治疗,50,79.17,114,静脉切开置管术,60,68.13,7,静脉穿刺置管术,25,34.25,10641,中心静脉穿刺置管术,40,30.74,661,深静脉穿刺置管术,40,38.88,362,中心静脉测压加收,5,8.18,13179,动脉穿刺置管术,40,21.29,118,抗肿瘤化学药物配置,10,13.82,617,大清创缝合,200,252.14,424,中清创缝合,120,237.25,633,小清创缝合,60,140.24,967,医院全成本精细化管理3,项目成本核算小儿静脉输液(血)68.2455321小儿静脉输,8,项目成本核算,单人间病房空调(升)降温费,10,14.07,944,双人间病房空调(升)降温费,6,9.14,39752,三人间病房空调(升)降温费,4,6.38,169031,四人间病房空调(升)降温费,3,4.89,41620,病房床位费（住院楼单人间）,80,91.29,639,病房床位费（医技楼单人间）,70,93.32,8,病房床位费（住院楼A类双人间）,45,61.6,11128,病房床位费（住院楼老干病房）,50,69.67,13882,病房床位费（住院楼B类双人间）,50,74.74,30815,病房床位费(医技楼双人间),30,40.72,5189,病房床位费（住院楼A类三人间）,30,42.49,165843,病房床位费(医技楼三人间),20,26.2,12833,病房床位费（医技楼四人以上间）,15,20.98,3098,病房床位费（住院楼A类加床）,20,28.54,42493,病房床位费(住院楼加床),15,21.48,10924,病房床位费(住院楼B类加床),25,33.43,9592,医院全成本精细化管理3,项目成本核算单人间病房空调(升)降温费1014.07944双,9,项目成本核算,电脑图文超细乳管内视镜检查,350,534.96,1,电脑图文超细乳管内视镜检查,500,0,0,A型超声检查,5,4.27,118,眼部A超,5,6.67,231,单脏器B超检查,20,18.15,40465,产科B超检查,40,49.76,1843,胸腹水B超检查及穿刺定位,40,30.94,2871,胃肠充盈造影B超检查,50,53.5,6,大肠灌肠造影B超检查,50,76.14,160,输卵管超声造影,50,50.33,6,浅表组织器官B超检查,40,39.59,1060,浅表组织器官B超每增加一部位加,8,8.27,1092,床旁B超检查,40,30.56,2032,术中B超检查,40,32.55,2,临床操作的B超引导,80,121.92,72,经阴道B超检查,70,90.49,8876,经直肠B超检查,80,105.49,112,临床操作的腔内B超引导,90,115.51,21,医院全成本精细化管理3,项目成本核算电脑图文超细乳管内视镜检查350534.961电,10,病种成本核算,icd10编码,单病种名称,单病种例均成本,例均收费,A01.101,甲型副伤寒,2593.91,3277.7,A01.401,副伤寒,4319.4,5003.76,A02.006,沙门氏菌胃肠炎,1273.31,1460.39,A02.901,沙门氏菌感染,3046.18,2930.46,A03.901,细菌性痢疾,3150.24,3522.06,A04.002,肠病原性大肠埃希氏菌肠炎,3177.81,3205.35,A04.401,大肠埃希氏杆菌性肠道感染,2368.79,2369.82,A04.902,细菌性肠炎,2229.77,2534.35,A04.903,感染性腹泻,762.18,836.49,A16.202,肺结核,4546.34,4872.96,A16.203,肺结核瘤,22872.45,23844.4,A16.208,浸润型肺结核,7601.02,8242.09,A16.209,空洞型肺结核,1920.74,2413.31,医院全成本精细化管理3,病种成本核算icd10编码单病种名称单病种例均成本例均收费A,11,病种成本 核算,H91.201,突发性耳聋,5063.88,4706.55,H91.301,聋哑症,3436.05,3036.98,I05.202,二尖瓣狭窄闭锁不全,3853.38,3994.99,I09.901,风湿性心脏病,7746.47,8632.83,I10 02,高血压,4488.57,4819.43,I10 03,高血压I,1387.26,1774.7,I10 04,高血压Ⅱ,3477.95,3802.09,I10 05,高血压Ⅲ,7914.15,8687.79,I21.903,冠状动脉闭塞,21147.1,21573.32,I25.101,冠状动脉粥样硬化性心脏病,18972.6,20737.79,I28.001,肺动静脉瘘,8721.33,9801.04,I40.001,病毒性心肌炎,2959.95,3205.86,I42.002,扩张性心肌病,6230.23,6041.09,医院全成本精细化管理3,病种成本 核算H91.201突发性耳聋5063.884706,12,1.2 核算结果展示一,成本系数,,医院总成本系数,科室成本系数,二级科室成本系数,医疗服务项目成本系数,单病种成本系数,医院收入大类成本系数,人员成本系数,医院全成本精细化管理3,1.2 核算结果展示一成本系数医院全成本精细化管理3,13,成本核算结果展示二,具体成本结果,,1、医院总成本,2、各个一级科室成本,3、各个二级科室成本,4、各种分类成本,5、3966项医疗服务项目成本,6、N种单病种成本,,医院全成本精细化管理3,成本核算结果展示二具体成本结果医院全成本精细化管理3,14,成本核算结果展示三,分类成本,,1、直接成本 间接成本,2、直接成本 管理成本,3、,医疗服务成本 药品、医用材料经营成本,4、固定成本 变动成本,,医院全成本精细化管理3,成本核算结果展示三分类成本医院全成本精细化管理3,15,国内医院成本核算现状,三级核算一级分配,二级核算一级分配,大部分医院处在科室成本核算的初级阶段,从医院经营的角度看：,医院目前工作的重点一是全成本控制，二是优化收入结构。

从医院管理的角度看：工作重点一是质量管理规范化，成本管理精细化医院全成本精细化管理3,国内医院成本核算现状三级核算一级分配医院全成本精细化管理3,16,成本分析模块,成本系数分析,总成本系数分析,科室成本系数分析,二级科室成本系数分析,收入大类成本系数分析,医疗服务项目成本系数分析,单病种成本系数分析,医院全成本精细化管理3,成本分析模块成本系数分析医院全成本精细化管理3,17,成本预算模块,1、预算基础数据的来源,2、预算指标的选择,3、指标计划值得确定,4、指标警戒限的确定,5、指标控制限的确定,6、指标否决值及否决程度的确定,7、指标实现值与绩效管理的关系,医院全成本精细化管理3,成本预算模块1、预算基础数据的来源医院全成本精细化管理3,18,医院全成本精细化管理,1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化,2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化,3、医院全成本管理的关键是一把手的观念,4、医院全成本控制的要点：,一是化小成本责任单元；,二 是与单元紧密挂钩,,医院全成本精细化管理3,医院全成本精细化管理1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化医,19,成本控制模块,预算指标的跟踪,实际完成指标的确定,特殊科室的成本指标控制,特殊项目的成本指标控制,重点研究例外成本指标,对结果进行反馈,奖惩立即兑现,帮助责任科室，责任人实现成本目标,医院全成本精细化管理3,成本控制模块预算指标的跟踪医院全成本精细化管理3,20,做好各项成本控制的基础工作,1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。

　　2、制定必要的消耗定额，加强定额管理　　3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度 　　4、制订内部结算价格和内部结算制度医院全成本精细化管理3,做好各项成本控制的基础工作　　1、建立和健全有关成本核算的,21,2.实施成本控制,成本控制的关键在于制定目标成本目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数2、行业均数3、行业先进成本基数4、单位发展规划目标基数使用系数进行调整,落实买单的科室及人员,计算成本控制的成本,数据代表一切,,,医院全成本精细化管理3,2.实施成本控制成本控制的关键在于制定目标成本医院全成本精,22,5,,准确界定收入——知情同意,科室直接收入,科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）,科室其他收入,,,医院全成本精细化管理3,5   准确界定收入——知情同意科室直接收入医院全成本精细,23,准确界定科室支出——知情同意,科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务科室分摊:全院分摊,局部分摊,科室人力资源耗费.,,,医院全成本精细化管理3,准确界定科室支出——知情同意科室直接物耗：数量、金额、价格,24,减员,≠增效,,国有医院的现实选择,避免矛盾激化的高招,医疗技术人员的品牌沉淀,人事制度的悲哀,医院全成本精细化管理3,减员≠增效医院全成本精细化管理3,25,几个未计入的成本,土地成本,医务人员的市场价值,医务人员的或劳动价值,国有医院的品牌沉淀价值,医院全成本精细化管理3,几个未计入的成本土地成本医院全成本精细化管理3,26,成本控制与流程再造,1、管理路径,2、临床路径,3、服务路径,4、就医流程,,医院全成本精细化管理3,成本控制与流程再造1、管理路径医院全成本精细化管理3,27,需要注意的几个成本概念,1、机会成本,2、时间成本,3、情感成本,4、边际成本,5、零成本,6、结构成本,7、人力资源成本,,医院全成本精细化管理3,需要注意的几个成本概念1、机会成本医院全成本精细化管理3,28,医院宏观成本管理,有形成本控制重点,--人力成本,药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）,固定资产成本,低值易耗品成本,各种消耗成本,科研、教学成本,学习、培训成本,管理成本,,,,医院全成本精细化管理3,医院宏观成本管理有形成本控制重点医院全成本精细化管理3,29,医院宏观成本管理,无形成本管理,,--决策成本（重要人物，重大事件，重要事项）,--质量安全成本,--医院和谐成本,--科学管理成本,--采购成本,--监督成本,欠费、医疗事故赔偿,医院全成本精细化管理3,医院宏观成本管理无形成本管理医院全成本精细化管理3,30,成本控制的误区,太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物）,小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院）,心智模式成本=实际成本,成本控制无极限,,,医院全成本精细化管理3,成本控制的误区太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物）医院全,31,基于信息化的全成本精细化管理平台,1、医院收费结算系统的数据挖掘,2、医院工作终端信息化,（1）人力信息,（2）物流信息,（3）财务信息,3、核算单元一致性问题,4、联网共享问题,医院全成本精细化管理3,基于信息化的全成本精细化管理平台1、医院收费结算系统的数据挖,32,医院全成本管理应处理好的十大关系,,,质量与成本的关系,医疗服务数量与成本的关系,医院成本管理与科室成本核算的关系,降低成本和提高技术水平的关系,职工、医院和患者的利益关系,经济效益和社会效益的关系,成本管理和财务管理的关系,业务科室和管理（后勤）科室的关系,投资与成本的关系,短期利益与长期利益的关系,,医院全成本精细化管理3,医院全成本管理应处理好的十大关系医院全成本精细化管理3,33,医院实施全成本管理效益预测,成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。

国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10%,医院全成本精细化管理3,医院实施全成本管理效益预测成本每降低1%，相当于医院业务收入,34,关于战略成本,信誉成本,机会成本,时间成本,政治成本,长期成本,整体成本,医院全成本精细化管理3,关于战略成本信誉成本医院全成本精细化管理3,35,成本控制的关键,1、最小单元划分,2、与绩效考评牢牢挂钩,3、奖罚立即、公开兑现,4、意识比技术更重要,5、建立成本控制平台,6、领导要“跟我来”不要“给我上”,7、过程公开化,8、建立成本预算机制,医院全成本精细化管理3,成本控制的关键1、最小单元划分医院全成本精细化管理3,36,成本控制的误区,1、成本控制无极限,2、把成本控制看成主要目标,3、由财务组织实施,4、领导自身意识,5、重罚轻奖,6、虎头蛇尾---流于形式,医院全成本精细化管理3,成本控制的误区1、成本控制无极限医院全成本精细化管理3,37,成本控制的12把财务砍刀,砍价,砍人,砍庙,砍固定成本,砍采购成本,砍预算,砍库存,,,医院全成本精细化管理3,成本控制的12把财务砍刀砍价医院全成本精细化管理3,38,砍掉成本的12把财务砍刀,砍劣质客户,砍日常开支,砍会议,砍面子,最后一招：技术更新，流程再造，规模经济，信息化，人力资源建设,医院全成本精细化管理3,砍掉成本的12把财务砍刀砍劣质客户医院全成本精细化管理3,39,关于砍“人”,1个人的成本=工资×5,2个人的业绩≤1个人的业绩×2,请神容易送神难,用利润考评,人人头上一把刀,固定工资最小化，绩效工资最大化,新劳动合同法带来的人力资源成本挑战,砍“高”，坚持用合适的人，而不是“：高级人”,医院全成本精细化管理3,关于砍“人”1个人的成本=工资×5医院全成本精细化管理3,40,分享一个经济学命题,化自己的钱给自己办事,化别人,的钱给别人办事,化自己的钱给别人办事,化别人,的钱给自己办事,,,讨论：那种情况最节约，效率最高。

医院全成本精细化管理3,分享一个经济学命题化自己的钱给自己办事医院全成本精细化管理3,41,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,2024/8/19,医院全成本精细化管理3,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again2023,42,。