企业家的12把财务砍刀(李践)录音版.doc

砍掉成本——公司家的12把财务砍刀（李践）各位公司家、女士们、先生们，人们早上好！        不久乐有这样的机会和人们一起来分享公司倍增利润和削减成本的措施WTO前总干事莫尔说：“中国公司管理水平相称于日本的1930年，相称于英国的1此前，相称于美国的1896年，这阐明我们中国的公司管理水平非常非常滞后，并且在整个管理水平中最滞后的也许是财务管理，这也是最单薄的环节之一，并且财务管理是每一种公司最致命的核心管理，因此今天，我们有这样一种机会，和人们一起来分享如何砍掉成本赚取利润的12种措施，我们今天重要的主题来自于五个方面，一是公司管理公式，二是当今公司家的最大障碍，三是公司家的12把财务砍刀（削减成本的具体措施），四是给公司家的四点忠告，五是养成富人的思维模式一、公司管理公式：公司的管理公式是什么呢？比尔.盖茨说过，公司管理很简朴为什么呢？由于公司管理就是两个问题：收入—成本=利润1 0 — 9  = 1公司家的职责是什么呢？就是追求利润，公司家的第一使命就是追求利润，利润最大化，因此公司实质就是三个数字，收入减成本，我们把它简朴的说叫做10—9=1，其实就是一种数字，10—9=1，10就是开源，如何做市场营销，如何发明客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造自己的竞争力，如何建立自己的核心竞争趋势，但是这些是收入“10”，公司家怎么来增长营销收入，但是紧接着就是减掉一种最核心的数字，就是成本费用的问题，其实是等于1，看你的成果就是利润，诸多公司我们进入到一种误区，我们中国的公司进入一种误区，就是语文管理，我们不是用数学管理，所谓的语文管理就是大部分在管理过程当中我们用了诸多形容词，我们用了诸多感慨词，例如说我们常常是形容市场不错啊！增长率有啊！然后消费者很喜欢我们的产品啊！然后我们的团队管理也很正常啊！我们在描述的时候，我们在说话的时候，涉及在整个开会的时候，我们做工作的时候，在管理的过程当中，我们常常都是用感慨词、形容词，其实这些语言在公司的数字面前苍白无力，真正公司所有的每天都是数字，你给员工的工资是数字，你给消费者签的合同是数字，你给供应商所说的货款是数字，你的每一天都是数字，实质数字就是三个数字10—9=1，等于1也就是10%，全世界500强公司平均利润在11%到15%，因此这就是公司家一方面是看一看我们每天工作是不是把精力和时间汇集在数学管理，不是语文管理，并且数学管理当中我们也可以看出来，其实公司的两个最重要的命脉收入、节流，增长收入，就是把成本控制下来，如果越可以控制成本，你的利润就越高，因此今天我们的重点就是要分享如何减少成本，我们给人们分享一句话是：当你减少10%成本的时候，你的利润就会翻一番，但是如果我们把9减少，想尽一切措施削减成本，那么就是10-8减少10%等于2，诸多的公司家可以这样说，几乎全世界成熟的公司家，特别是欧美公司家，她们一上手，基本上一接手公司，她们的第一杀手锏就是削减成本，由于提高收入，要把收入10提高到11、提高到12那是一种很长期的过程，是要做的，但是不会那么快，但是公司要获取利润最快的速度那就是控制成本，诸多的中国民营公司为什么说中国最大的障碍是来自于财务管理，由于中国的民营公司我们都把它形容成“一翻两瞪眼，死后再验尸”，在之前不会看帐不会翻帐，我们是活在语文当中，活在自我的学习，活在自己的经营状况中，感觉当中，我们没有确的确实理解公司究竟真正的利润在哪里，那么刚刚所说的是10-9=1，其实是阐明什么，利润也的确不容易，诸多时候我们往往是10-11=-1，甚至有的时候是10-12=-2，这个时候是属于亏损。

一种公司当你没有获利的时候，必死无疑，因此松下幸之助说过一句话是“公司家的使命就是赚钱，如果不赚钱就是犯罪”，英特尔公司的首席执行官格鲁夫说过“一种公司家赚钱叫道德，公司家不赚钱就是缺德”，一种赚了钱的公司家她才可觉得社会做出奉献，她才可以给客户发明价值，她才可以给员工提高更多的福利和待遇，她才可以整合整个经济的发展和繁华等等，给国家、给社会、给个人、给家庭，但是相反，如果公司家不赚钱呢，她肯定是给社会、给个人、给家庭、给团队、给员工导致严重的伤害今天我们核心的第一点就是看到利润是怎么来的？一种最核心的因素就是成本控制，你如何把你的10%的成本下降，哪怕有一点下降，你的成果就完全发生变化诸多时候我们中国的公司家障碍就在这里，不懂得我们的成本是多少，我们不懂得怎么去控制成本、削减成本，因此导致了我们目前不懂得是11还是12，我们只懂得拼命的干活，我们只懂得加班加点，我们只懂得感觉好象生意较好，我在全中国演讲的时候，诸多公司家告诉我，每天加班加点，但是坐下来后来，我们就是不懂得钱到哪里了，没见到利润，钱到哪里去了，实质就是由于数字不清晰，没有数字清晰，没有进行财务管理，因此我们看看，既然那么重要的话，当今公司家最大的障碍在财务问题上，其实在整个管理过程当中我们归纳起来重要的障碍还是在财务上的障碍，财务的障碍当中最重要的是四个方面：一是不懂财务，也就不懂数字，她们基本上觉得财务是个很简朴的事情，好象觉得我们收入进来，自然就有财务，错，我们背面会跟人们分享到措施；二是不看帐目，三是胆怯数字，公司家胆怯数字，财务方面也存在一种误区，由于诸多时候财务一说话，就有诸多数据、诸多专业、诸多术语，都让公司家看不懂、听不懂，这也浮现某些误区，因此让公司家、管理者胆怯数字，因此就用语文，活在一种盲目的乐观状态当中；四是注重不够，对削减成本的注重，对利润来源的注重，或者她们不懂得这是核心法则。

我们刚刚说了，你的收入再多，必须有一种环节在背面，就是削减成本，你可以砍掉成本，你的利润就会倍增，如果你砍不掉成本，你的利润就会下降，甚至就没有利润，因此诸多中国公司家就是10-11=-1还亏损，亏损的公司就必死无疑，由于你没有输血功能，你没有造血功能，因此时间一长，自然就死了，因此在诸多的民营公司当中我们看到地区翻开报纸看一看，我前天在成都看到一份报纸，头版头条报道成都的货运大王在人间消失然后紧接着我在长沙又看见长沙的民营公司，号称前三甲的民营公司也在人间消失，其实也就是公司不赚钱，公司家然后消失掉了，跑了，不赚钱是由于亏损的因素所导致的，不懂财务所导致的，成果无法面对这个现实，因此今天我们来理解一下整个公司其实在财务问题上我们先给人们某些比较简朴直接的措施其实我们有一张表，在财务当中有一张表叫损益表非常重要，这张损益表是反映了整个公司当月的整个经营成果，因此公司家一定要懂得有三张报表：损益表、资产负债表和钞票流量表这三张报表其实都是很简朴的，我们今天重点先给人们说一下损益表损益表就是收入减成本等于利润，大的来说就是这个数字，如果再说细一点就是：收入—直接成本=毛利毛利—费用=税前利润税前利润—所得税=净利润其实很简朴，就是每月的损益表反映一种公司真实的销售、成本和利润，你只要看看这些，你就会懂得问题在哪里，要么你的营销上有障碍，要么你的成本上有障碍，但是往往目前我们发现，在中国的今天诸多公司管理重点还是在财务上，由于营销为什么，我们障碍有无呢，也有，但是相对来说，我们基本上公司家成功尚有涉及创业者，第一步她们都是一来就切入到市场，一来就注重营销，一来就注重客户，因此她们天生就懂得，如果没有客户、没有产品、没有市场，她们是不也许生存的，因此相对来说，不管文化高下的公司家，她们都会注重营销、注重销售、注重客户，这是天生的，是必然的，但是她们忽视了一件事，就是当她们在前面冲杀完后来，最后背后是一片狼籍，也就是说你赚来的钱，你的市场营销打出来的市场，最后由于被你的财务系统，由于没有削减成本，你没有砍掉成本，因此导致你导致严重挥霍，反复购买甚至错误决策，导致严重亏损，诸多中国的公司家都不是由于销售问题而浮现失误，例如说德隆集团，号称中国最大的民营公司，在很短的时间内就从山峰掉到低谷，就像一种人登山，登山的时间也许你要经历诸多挫折，克服诸多失败，但是你要登到山峰后来，忽然一瞬间要掉下去，就是几秒钟的事情，不需要很长时间掉下去，我在这里重点想体现的意思是，目前我们回忆，涉及世界的诸多公司家，在管理当中的一种失误的问题，特别在中国很明显的就是我们的财务管理问题，例如说象我们刚刚说到的德隆，例如说象巨人集团，例如说象三株口服液，诸多公司都是失败在我们的钞票流，钞票流断裂，利润没有，利润不见，没有利润，亏损，好了，因此总结归纳起来，公司究竟有哪些在财务上的主线影响我们利润的最重要的障碍呢？加起来三个问题，我们把它称为三大魔鬼，公司的三大魔鬼，我们把成本形容成魔鬼，公司有三大成本，第一种成本叫直接成本，直接成本涉及直接的销售成本，比方制导致本、采购、直接人工、直接的营业税、人员佣金，这就叫直接成本，简朴的说就是这项工作直接的销售成本，每一种业务、每一种客户、每一笔项目，直接的销售成本叫直接成本，收入减掉直接成本不是利润，诸多公司涉及员工甚至公司家都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入100减掉成本30、50我们的利润有50啊，不是的，由于你尚有一种第二块成本是费用，这个费用就涉及房租、工资、福利、水电、通讯、差旅、培训、库存、折旧、应酬等等，后期一系列的这些费用，不管你产不产生客户，不管你的客户签不签单，不管你目前的销售业绩有多高还是多低，但是这些费用是一定会产生的，只要你开张那天开始，这些费用永远随着着公司，因此诸多时候我们都低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的，一种组合，所觉得什么我们的收入10—11会变成-1呢？诸多公司家想不通。

我再给人们分享，前几天给我们中国的一种顶级的公司家，是个广告业的公司家打，我和她沟通，我说你目前做了多少了，她说两三个亿，那我说你目前的利润是多少，她说我不太清晰，我说为什么你不太清晰呢，她说由于不是我在管帐，我说你不管帐你是什么呢？她说我是董事长，我说那总经理呢？她说我也是总经理，我说总经理那为什么数字你都不懂得吗？她说我由于没有管，我不关怀这个事情，我说你估计一下你的公司是亏损还是获利，她说固然是获利，我说获利大概赢多少利？她说你一定要让我说的话我估计几千万吧，我说如果是几千万的利润那么你们帐上有多少钞票？她说我不太清晰假设让你回忆一下，你帐上钞票大概是多少？她说大概是两百万左右吧，那就阐明什么呢？两百万的钞票怎么会有几千万的利润呢？阐明这些数字、你的钞票流和你的利润率，利润和钞票对你的公司都是非常致命的，那么这阐明我们公司的管理者对财务太陌生了，太忽视了，同步我们公司要产生就是收入进来后来开销的这些费用，涉及成本、费用，这两大块我们不太清晰，我们主线不懂得，因此钱流到木桶里边后来就被流失掉了，我们只懂得公司当中有一种木桶原则，所谓的木桶原则就是木桶里的水储存的量是取决于木桶的最低短板，短板决定了木桶的水的储存量，但是我们低估一条最重要的黄金法则就是财务法则，当你的木桶的短板，你看到的短板是你的劣势，但是真正的利润是从缝隙里面流失掉的，利润不是从短板流失掉的，缝隙是板与板之间的缝隙，尚有板与板之间的底板，你是不是有漏洞，因此中国的公司是把水拼命的加进去，把市场营销拼命做好，然后加进去之后由于缝隙太大，自然就在不断往外流失，成本就不断把我们的利润侵蚀掉，因此我们如果没有采用10-9，或者采用措施从9减到8、采用措施从10减到7，这是完全有也许的，我们的公司家有无把成本高度的注重，甚至把每一分钱、把成本当成魔鬼杀死。

如果我们有这样的意识，10-9=1，如果我们想到9，利润到哪里去了，利润就是由于10进来后来，9把我们侵吞掉了，由于这就是魔鬼，如果我们能把10-8=2，想尽一切措施砍掉成本，10-7=3你想完全也许，因此在今天我们重点就是要给各位公司家分享某些如何把10-9变成10-7，甚至10-5，把我们的利润倍增出来，那么刚刚我们谈到的三大魔鬼，第一种是直接成本，第二个是费用，第三个是税费，这三个成本都是需要我们砍掉的成本，然后获得利润的最重要的措施，因此我们今天要重点给人们分享的主题就是公司家的12把。