薪酬方案——岗位绩效工资制.docx

薪酬方案一一岗位绩效工资制薪酬调整方案（试行）？？岗位绩效工资制一、 薪酬的界定本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现 金报酬包括基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬,但不包括福利，福利将在《员工福 利管理制度》中体现;基本薪酬包括基本工资、岗位工资、司龄工资;可变薪酬或 浮动薪酬包括绩效工资、年终奖二、 木方案的适用范围1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所 有岗位；2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案；3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册；4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册三、 薪酬构成注释：标准工资二基本工资+岗位工资工资总额二标准工资+绩效工资月薪酬二标准工资+绩效工资+司龄工资年薪酬二工资总额+司龄工资X12+年终奖1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发；公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居 民最低生活保障、城市居民最低工资标准进行调整；本方案执行统一的基本工资标准，定为X X元/月，其中X X元为最低生活 保障标准注：① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标 准；② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措 施，但降薪后不得低于员工最低牛活保障标准；③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生 活保障标准。

2. 岗位工资：岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发；依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作 环境等因素进行岗位价值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况 及未来发展战略规划进行制定；以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗 易薪，岗变薪变3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础，实现将工资与考 核结果相挂钩的效果;每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度） 绩效考核结果核发绩效工资标准为该岗位工资总额的15%至40%,岗位等级越高，如下表所示：职等A B C D E绩效工资标准占工资总额的比 50% 40% 30% 20% 15%4. 司龄工资司龄工资以员工自入职本公司Z日起计算（其中2008年3月1日乞前入职 的员工，以2008年3月1 FI改制时间为起算H）,满一年的次月起享受每月50元 司龄工资，司龄每增加一年，司龄工资对应增加50元;司龄工资实行上限封顶，司 龄满8年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总额不超过400元/月5. 年终奖：由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批,原则上当年第一季度 计发上年度年终奖；发放原则如下：入职吋间 入职不满6个月 入职6?12个月 入职12个月及以上发放标准 不发放 按比例发放全额发放6. 薪酬计算公式：月实际薪酬［标准工资+司龄工资X当月实际出勤口/当月应出勤口］+绩效 工资标准X绩效考核系数-扣项。

探 绩效工资标准工资总额X （15%〜50%）四、岗位等级设计根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、 工作强度和所需的知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序,具体岗位价值评估,待公司薪酬管理办法与定岗定编方案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定,经公司薪酬委员会审核同意后另行颁布2. 岗位等级设计公司所有岗位进行排序,可分为5个职等，每个职等内包含有2~3个职级, 详见X X有限公司岗位等级表（表1） o表1 XX有限公司岗位等级表职等 岗位描述 职级 典型岗位 职类管理序列职能序列专业技术序列操作序列决策层A1总经理总经理A2常务副总经理常务副总B2高层管理 B1总监/总工艺师中层管理 C1副总经理副总经理总监总工艺师经理 部门经理副总工艺师C2副经理 部门副经理主任工程师C3高级主管高级主管主责工程师D基层管理/业务骨干D1主管科室主管工艺技术员D2见习主管 见习主管 业务部门核心岗位 机修专工/助理工艺技术员核心岗班长/核心岗主操手D3专员职能支持部门核心岗位机修普工/工艺员 班长/主操手/专业技术工人E助理 E1 一级助理业务部门一般岗位工艺助理技术工人E2二级助理职能部门一般岗位生产一线操作工人E3三级助理职能支持部门操作岗位生产辅助工人说明：1. 管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。

通俗的理解是“手下有兵的人”, 企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据女口： 企业的基层、中层和高层管理者2. 职能序列从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职 位，企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责， 而是其辅助、支持的职责如:会计、行政助理、人事助理、QA、统计员、采购 员等3. 专业技术序列从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含 量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件 的形式，但不排除少量的项目奖金4. 操作序列指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定五、薪酬等级及水平设计根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平,参照本地区、同行业相似企 业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见X X有限公司薪级表（表2）;表2 XX薪级表薪级 级差 薪档（工资总额） 档差 职等E职等D职等C5 档 4 档 3 档 2 档 1 档 E3E2 El D3 D2 DI C3 C2 C125242322212019181716151413121110987321说明：1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所 有岗位的薪酬不会突破这个区间；2. 本表不包括职等A和职等B薪酬水平标准；3. 表中共有25个薪级，每个薪级乂分为5档，其中3档为标准值。

六、 岗位定级依据X X薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个 岗位的等级评定工作确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者 的实际薪级薪档七、 附则具体操作实施详见附件一起草者审核者批准者编制日期审核日期批准日期附件一鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书,无法对各个岗 位价值进行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展：1. 过渡阶段:指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬 结构和薪酬水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡；下列员工或岗位不在调整范围内：⑴2010年10月之后入职的员工;(2) 2011年因转正、调岗、晋升或其他原因己进行薪酬调整的员工;⑶ 执行其他薪 酬方案的岗位由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确 定该岗位的职级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调 整：1.1调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值；1. 2调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则:① 调整后工资总额增幅（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额X100%;② 中值数高于原工资总数的比例（中值-原工资总数）/原工资总数X100%;（中值-原工资总数）/原工资总数X100%调整后工资总额增幅（调整后工资 总额-原工资总额）/原工资总额X 100%20%以内 不得超过25%20%~40% 不得超过35%,其中DI、C3不得超过45%40%以上 不得超过50%,其中D2及以下职级不得超过40%1.3调整过程中遵行就近原则；1. 4在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。

2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后刀标准总薪酬低于其薪酬中值的岗 位，可进行第二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位 说明书》为基础，并结合本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度 绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案, 调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延缓；3. 最终定级:待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办 法正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价 值评估结果对本方案中岗位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将木方案及《绩效考核方案》同步颁布施行Q/****集团有限公司企业标准Q/0JJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度编制 审核 审批2010?1?1发布 2010?1?1实施****集团有限公司 发彳j薪酬管理制度管理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升 通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特 制定本规定2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工 绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异；2. 2竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实疔区 域管理，充分调动员工的积极性和责任心2. 4经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制 定薪酬，使员工与企业能够利益共享2.5合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基 础上3、 管理机构3.1薪酬管理委员会主任:总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2薪酬委员会职责：3. 2. 1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手 段（如年终奖、专项奖等）3. 2. 2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权 木规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资 源部负责4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员 工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环 境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。

岗位价值分析评估略)5、 岗位职级划分5.1集团所有岗位分为六个层级分别为:一层级(A):集团总经理;二层级(B): 高管级；三层级(0 :经理级;四层级(D):副理级；五层级(E):主管级；六层级(F): 专员级具体岗位与职级对应见下表：鸥江职级岗位对应表 序号 职级 对应岗位1 A 集团总经理2 B 各分管副总、总监3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者5.2 A、B、C岗位层级分别为八个级差(Al、A2、……A8),D、E岗位层级分 为六个级差具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》6、 薪酬组成基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务 提成+奖金6.。