青海油田天然气开发公司员工培训体系构建.doc

青海油田天然气开发公司员工培训体系构建青海油田天然气开发公司员工培训体系构建三、青海油田天然气开发公司员工培训现状及存在的问题 (一)青海油田天然气开发公司简介 青海油田天然气开发公司于 1955 年 3 月正式成立，主要担负着涩北气田的 开发建设、生产集输，是一个集气田产能建设，天然气生产、集输处理、天然气 输送、销售、气款回收为一体的专业化公司 涩北气田地处柴达木盆地东部涩聂湖畔，是目前中国石油陆上第四大气田， 也是涩一宁一兰管道的气源地和西气东输管道的主要战略接替气源之一，主要由涩 北一号、涩北二号、台南 3 个气田组成，1955 年投入试采开发，累计建成产能 90.5 亿立方米，建成集气站巧座，生产天然气 256 亿方，并通过涩一格、涩一仙 一敦、涩一仙一翼、涩一宁一兰、涩一格复线、涩一宁一兰复线等 6 条天然气长输管道源 源不断地输送到青海、甘肃、宁夏三省区 开发涩北气田，奉献绿色能源天然气开发公司将肩负起青海油田“建成和 发展千万吨高原油气田”的重任，按照“5318”的总体思路，全面实施“人刁- 强气、科技兴气、管理增气、安全保气、党建促气”五大战略，做好“精细开发、 精细管理、精兵强将”三篇文章，努力推进“企业文化创新、员工素质提升、精 细管理、技术集成创新、本质安全、重点项目建设、和谐幸福、新的党建”等“八 大”工程，建成产能一百亿，实现气田大发展，长期保持气田稳产高效开发，全 面构建科技气田、数字气田、绿色气田、人文气田、实现气田安全、清洁、高效、 和谐发展，努力达到“开发精雕细刻，技术精金百炼;生产精耕细作，安全精心 周到;成本精打细算，管理精益求精;队伍精成团结，文化精义入神” ，为青海 油田油气产能快速增长和中国石油建设综合性国际能源公司贡献力量，促进青、 甘、宁三省区经济社会的蓬勃发展。

青海油田天然气开发公司、教育培训采用直线组织机构，组织机构图见如下 图所示: (二)青海油田天然气开发公司员工培训现状 按照“全员提素质，整体上水平”的要求，天然气开发公司紧紧围绕百亿方 气田建设发展规划和人刁‘队伍建设规划，根据上级关于加强员工教育培训要求， 研究并制订《天然气开发公司教育培训规划》 ，对公司员工培训工作进行了全面 部署，并在规划的制定上注重指导性、计划性和操作性，结合公司生产实际，确 定了培训工作的目标、原则、主要任务，提出培训工作应采取的措施每年制定 培训工作年度计划，指导本年度的教育培训工作，具体落实教育培训规划的工作 任务，做到有计划，有组织，有措施，有监督，在规划中立目标，在总结中找差 距，突出培训工作重点，深化培训工作各个层面按照管理人员、专业技术人员、 操作技能人员分层次、分部门、分工种的开展培训工作目前公司现有员工 466 名，研究生文化程度 13 人(含在读)占职工总人数比例为 2.7W0、本科文化程 度 195 人占职工总人数比例为 41.8%、大专文化程度 92 人占职工总人数比例为 19.70k、中专文化程度 17 人占职工总人数比例为 3.60k。

初级职称人数占职工总 人数比例为 35.1%，中级职称人数占职工总人数比例为 150以提高创新能力为目标，培养专业技术人员 1206 人次;以作风硬、 技艺精、一专多能为目标，培养技能操作人员 2497 人次;“十一五”期间，公司 员工受训达 5388 人次管理人员培训把提高处级干部“五种”领导管理能力和中层管理干部的“六 种”执行管理能力作为培训的主要任务，通过网络培训、远程教育、聘请专家教 授集中授课、讲座、参加进修班、参观学习等形式，对经营管理人员重点进行政治理论、形势任务、战略决策、领导艺术、创新思维、作风建设、现代企业管理 和业务知识学习等培训，不断增强管理人员综合素质中青年干部重点进行经营 管理、执行力、领导方法、政策法规、企业文化等为主要内容的培训基层管理 人员重点以管理技能、业务知识、规章制度为主要内容的培训十一五期间，以 提高经营管理人员岗位胜任能力为重点的岗位业务知识培训班 43 期，培训人员 335 人;以提高优秀中青年干部经营管理、执行力、领导方法、政策法规、企业 文化等为主要内容的培训班 60 期，培训优秀管理人才 850 人;对基层管理人员 以管理技能、业务知识、规章制度为主要内容，全面开展普及性培训班 35 期， 培训基层管理人员 444 人次。

专业技术人员培训紧紧围绕气田“221、211、三提三降”科技目标，以提高 自主创新能力为核心，通过专业培训考察、派外学习进修、技术交流研讨等形式， 对专业技术人员进行更新专业知识、拓宽技术领域、跟踪科技前沿和创新思维培 训，注重前沿性、领先性和实用性、应用性，重点开展的内容以气田开发、油气 储运、采气工艺技术等新技术、新工艺知识培训对技术带头人和技术骨干，注 重创新思维和创新方法的培训对一般技术人员注重培训内容的实用性和应用 性，重点开展岗位业务知识培训十一五期间，对技术带头人和技术骨干，注重 创新思维和创新方法的培训，注重培训内容的前沿性、领先性，先后选送 14 人 赴国内外高校和科研院所学习深造，先后选派 44 人赴长庆油田、华北油田、大 庆油田、西南油气田和石油院校学习对一般技术人员注重培训内容的实用性和 应用性，开展岗位业务知识培训班 56 期，开展新工艺、新技术培训班 20 期， 培养专业技术人员 1148 人 操作技能人员培训把培养娴熟的操作技能和提升应急防范能力作为培训的 主要任务，通过岗位练兵、 “四个一”培训、集中培训、返岗培训、技能竞赛等 形式，对操作技能人员进行岗位技能培训，以一线主体专业队伍和高技能人刁‘为 重点，大力开展安全生产知识、采气工艺及设备、岗位操作规程、管理规章制度 和应急救援能力等方面的职业技能培训。

对技能专家、技师等高技能人才，重点 开展新知识、新技术、新工艺、新方法及生产疑难问题和突发事故处理的培训 对一般生产操作人员以岗位操作规范和安全环保知识为主要内容的培训为了进 一步构建“以公司培训基地为主体，以社会培训资源为补充”的培训基地网络， 满足各级各类人员的培训需要，建立了气田实训站十一五期间，对技能专家、 技师等高技能人才，强化新知识、新技术、新工艺、新方法及生产疑难问题和突 发事故处理的培训，先后组织 65 人参加采气、集输工种的高技能人刁‘培训班， 公司五年培养技师 16 人，高级技师 2 人，油田公司技能专家 1 人;对一般生产 操作人员以岗位操作规范和安全环保知识为主要内容的培训班 35 期，培训 1315 人;开展新分员工岗前(转岗)培训班 9 期，培训 204 人;开展技能鉴定取证培 训班 8 期，培训 274 人;举办特种作业取证培训班 16 期，培训 639 人 专项培训以“先培训后考核，先培训后上岗”为原则，加强对新增员工、转 岗员工的三级安全教育和岗位技能培训，强化特殊工种职业资格取证培训和职业 技能鉴定前的培训工作，认真组织学历教育培训工作 先后完善制订了《天然气开发公司员工培训工作(暂行)办法》 、 《天然气开 发公司新入厂员工实习转正管理办法》 、 《天然气开发公司导师带徒管理(暂行) 办法》 、 《天然气开发公司内部培训师管理暂行办法》 ，进一步加强外出培训审批 制度、各类人员培训前选拔制度、受训人员管理制度、培训任务完成报告制度等 建设，通过完善和制定相关管理制度，进一步推进教育培训工作制度化管理，提高培训工作质量。

多年的教育培训工作虽然取得了较大的成绩，但发展还不平衡，一是个别单 位和个别同志对培训的认识和投入力度仍有不足，一定程度上影响了学习效果 二是教育培训的方式、方法、手段还比较单一，一定程度上影响了职工的学习热 情和积极性三是从队伍的发展来看，人才队伍的整体素质还不够高，还不能完 全适应百亿方气田建设的要求 (三)青海油田天然气开发公司员工培训存在的问题及其原因 天然气开发公司结合本公司工作生产实际，开展了形式多样的培训工作，按 照“重点干部重点培训，优秀人才加强培训，紧缺人才抓紧培训，一线生产人员 经常培训”的原则通过加大培训力度，创新培训方法，细化培训内容，完善 培训体系，立足生产经营工作实际，注重培训效果，建立了以知识、技能为基础， 以员工能力培养为重点，实行全员培训及全过程监督考核体系，通过公司教育培 训工作的开展，广大员工的思想政治素质、科学文化素质和业务素质明显提高， 推动公司持续健康和谐发展的能力显著增强，取得了一些成效但同时，现有公 司传统的培训理念与方式严重制约了培训的有效开展，影响培训效果的达到现 用培训调查柱状图进行说明:一是缺乏科学的培训理念公司部分管理者对待培训随意性比较大，不能从 企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的 战略支持，往往流于形式。

在培训与现时工作发生冲突时，往往会把培训置于工作 之后部分员工培训学习意识也较为淡薄，重文凭、轻技能的问题也较为严重 二是培训内容针对性不强从实际来看，公司在培训过程中，较多地把灌输知 识、提高技能作为培训的全部或大部分，而较少涉及现代管理理念、员工的价值 观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面，这样就不能正确地分析员工缺少 的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强，而对培训的内 容造成负面影响，影响了培训的效果 三是培训方式方法单一公司管理和内训人员的培训基点基本是任务应对 式、教材拿来式、对象集成式、灌输单向式的;受训人员基本是被动式和点水式 的在培训方式上仍偏重于课堂教学，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的 交流和沟通，造成因为个体差异而影响培训效果，浪费了宝贵的培训资源这种传统的培训方式与员工的培训需求相差甚远，影响了培训效果 四是培训机制不完善在培训评估机制建设上存在许多不足:首先，对培训 效果的检验仅局限于培训过程，当员工回到实际工作岗位时，培训效果并不能从 中体现，造成了培训与实际生产服务脱节其次，考评方法较为单一，主要以考 试成绩来说明培训效果，培训结束后也没有再作跟踪调查，使得培训效果很难延 续在实际工作中。

第三，培训激励机制不完善，使得员工培训的积极性和热情不 高，达不到培训的效果 五是缺乏科学的培训反馈体系普通员工对于培训后的反馈积极性不高，往 往认为培训班的结束便是此次培训活动的终结;培训管理部门对于反馈的信息也 没有严格要求，着力分析，使培训反馈难以为以后培训工作的展开提供借鉴四、青海油田天然气开发公司员工培训体系总体设计 (一)员工培训体系构建的目标和原则 公司教育培训体系构建的目标是:按照中油股份公司“强基础、练内功、提 素质”和油田公司“全员提素质，整体上水平”的培训工作要求，围绕公司建设 百亿方气田的发展目标和“人才强气、科技兴气、管理增气、党建促气、安全保 气”的发展战略，通过研究创新和不断推进培训工作实践，建立培训观念现代化、 培训内容特色化、培训运行规范化、培训效益最大化的教育培训工作体系，全面 提升经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的能力素质为“创建学习型企业、 培养知识型员工” ，全面构建科技气田、数字气田、绿色气田、人文气田，实现 气田安全、清洁、高效、和谐发展提供人才培养和队伍稳定的有力保障 年度培训时间按在岗训练(师带徒、科室内训、班组培训与岗位练兵等在岗 位上以实践经验为主的培训)、企业内训(公司组织的系统脱产培训)、外训(股 份公司、油田公司、其它油气田或社会机构组织的专项培训)三种方式累计，科 级管理人员和高级专业技术人员每年每人应达到 96 个课时;一般管理人员和中、 初级专业技术人员每年每人应达到 78 个课时;操作服务人员每年每人应达到 60 个课时。

培训体系构建的原则: 全员性培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质与工作能力，所有人 员都应充分认识培训工作的重要性，从管理层到员工层都要积极参加培训、不断 学习进步 全程性培训要贯穿员工职业生涯的全过程，实现员工岗前、在岗、转岗。