物流成本绩效评价.docx

第十一章物流成本绩效评价物流成本绩效评价概述物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要内容，其实质是对物流成本的效益进行分析的，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据企业经营的目标是效益最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详细的了解个学握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不断提高效益奠定坚持的基础物流成本绩效评价是以物流活动分权管理为基础，将企业物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其绩效计量和评价方式，建立起一种以责任为中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈，从而形成的物流系统内部的一种严密控制系统物流成本绩效评价的步骤物流成本绩效评价可以按以下步骤进行：1,确定评价工作的组织机构评价工作的组织机构直接组织实施评价活动该机构成员要具备丰富的物流管理经验和财务会计专业知识,熟悉物流成本绩效评价业务，能够坚持原则,秉公办事,并具有较强的综合分析判断能力2 .制定评价方案评价工作机构在制定评价方案时,应当明确评价对象物流成本绩效评价的对象是整个物流企业其次是建立评价目标，选择评价标准、评价方法和报告形式,评价目标是整个评价工作的指南;评价指标是评价的具体内容,是评价方案的重点和关键;评价标准由年度预算标准和物流行业标准确定,标准的选择取决于评价目标;物流成本绩效评价主要采取定量评价的方法;根据评价目标,形成绩效报告形式。

3 .收集和整理相关数据资料需要收集的相关数据资料包括:物流企业以前年度的物流成本绩效评价报告；同行业的评价标准和评价方法;物流企业的各项物流作业业务数据和财务数据4 .进行绩效评价根据既定的评估方案和确定的评估方法,利用收集的数据资料加以整理，计算评价指标的数值5,编制绩效评价报告根据评价方案中的评价报告形式,将绩效评价的实际指标值填列到报告中,并对相关指标进行分析6 .得出绩效评价报告对评价过程中形成的各种书面材料进行分析,并结合相关材料,得出绩效评价结果,形成绩效评价报告，建立绩效评价档案物流成本绩效评价的原则和意义在物流成本绩效评价时要坚持以下原则：1 .整体性原则绩效评价要反映整个物流系统的运营情况,不仅仅是某一个环节的运营情况,在设计评价指标和标准时，要着眼于整体的优化,不因为局部利益而损害整体利益2 .动态性原则绩效评价要反映未来物流系统的运营情况,对未来的趋势进行预测,这就要求通过成本绩效评价,预见未来趋势并做出正确的判断3 .例外性原则物流活动涉及面广；内容较多通过评价,要找到例外情况的存在,使管理人员将注意力集中到少数严重脱离预算的因素和项目，并对其进行深度的分析物流成本绩效评价的意义在于可以正确评价物流企业过去的业绩状况,指出企业取得的成绩,找出存在的问题以及产生的原因；可以全面反映和评价物流企业的现状;可以准确评价物流企业的潜力,满足投资者的需求;还可以充分揭示物流企业存在的风险。

物流责任中心物流责任中心的含义为了对企业物流活动实施有效的绩效评价,按照统一领导、分级管理的原则,通常将企业的物流经营过程划分为若干责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任、具有的权力和享受的经济利益，促使各责任单位各负其责,相互协调配合.物流责任中心就是承担一定经济责任,并具有一定的权力和享有经济利益的各级物流组织和各个物流管理层次企业为了保证预算管理的顺利实施,可以把总预算中确定的日标和任务,按照物流责任中心逐层进行指标分解,形成物流责任预算,并以此为依据对各个物流责任中心的预算执行情况进行检查和业绩评价因此,建立物流责任中心是进行物流绩效评价的基础物流责任中心的特征物流责任中心具有以下特征1.物流责任中心是一个责权利相结合的实体每个物流责任中心要对一定的财务指标的完成承担责任，同时企业赋予物流责任中心与其责任大小和范围相对应的权力，并制定相应的业绩考核标准和利益分配标准2,物流责任中心具有相对独立的经营活动和财务收支活动物流责任中心具有与经营活动相应的责任、权力和利益,并对其负责的经营活动项日具有可控性,一般来弗责任层次越高,可控范围就越大物流责任中心具有履行经营活动的能力，并对其后果承担责任：3.物流责任中心进行独立经济核算物流责任中心不仅要划清责任而且要单独核算,划清责任是前提,单独核算是保证。

有进行独立经济核算的物流企业内部单位，才能作为一个物流责任中心物流责任中心的分类根据企业内部各物流责任中心的权贲范围及业务特点的不同，可以分为物流成本中心、物流利润中心和物流投资中心二大类1.物流成本中心在企业内部，通常形成一个白上而下、层层负责的物流成本中心体系企业物流成本中心只对成本零和费用负责，一般包括企业内部从事物流采购、运输、仓储、配送、流通加工包装以及信息处理等部门给予一定费用指标的物流管理部门企业物流成本中心分为技术性物流成本中心和酌量性物流成本中心技术性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过技术分析相对准确地估算出来,例如,商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工和间接制造费用等，技术性物流成本可以通过弹性预算予以控制酌量性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过管理人员决定,主要包括各种物流管理费用和间接成本,如商品的研发费用、信息系统费用等，酌量性物流成本的控制着重在预算总额的控制上物流成本中心的成本与传统物流成本有很大的区别，第一,它是以物流责任中心为对象进行成本收集、核算，是责任成本第二，它所计量和考核的成本是可控成本,是针对特定责任中心而言的,其业绩评价和考核以其可控成本作为主要依据,不可控成本仅作参考。

2,物流利润中心物流利润中心既能控制成本,也控制销售收入和利润,一般是具有独立经营决策权的物流组织和部门企业物流利润中心包括两种形式,一是自然物流利润中心,它是企业内部的一个责任单位，如企业内实行独立核算的运输、配送等物流部门二是人为物流利润中心,这种物流利润中心仅对本企业提供各种物流服务,不面向市场提供劳务和服务物流利润中心业绩的考核和评价，主要是通过一定期间实际实现的利润同“责任预算”所确定的预计利润进行比较,对差异产生的原因和责任进行具体分析，从而对物流利润中心进行业绩评价和奖惩通常以“边际贡献”作为业绩评价指标,其计算公式为：边际贡献二销售收人总额-变动成本总额对物流利润中心进行业绩评价时，必须正确区分部门经理业绩与部门业绩因此边际贡献指标用于物流利润中心业绩评价时,有分部经理毛益和分部毛益两种⑴分部经理毛益衡量分部经理业绩的分部经理毛益的计算公式为：销售收人减去变动成本和边际贡献减去经理人员可控的可追溯固定成本和分部经理毛益即得分部经理毛益（可控边际贡献）=销售收入-经理人员可控的可追溯固定成本⑵分部毛益衡量分部业绩的分部毛益的计算公式为：销售收人减去变动成本和边际贡献减去分部经理可控的可追溯固定成本和分部经理毛益（可控边际贡献）减去分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本和分部毛益（部门边际贡献）即得分部毛益（部门边际贡献）二销售收人-经理人员可追溯的成本上述公式可看作严格意义上的边际贡献在物流利润中心绩效评价中的H然延伸，是可塑性原则的具体表现。

分部经理毛益（可控边际贡献）主要用于评价责任中心负责人的经营业绩,在可追溯固定成本的基础上,将成本区分为可控成本和不可控成本,就可控成本进行业绩评价、考核分部毛益（部门边际贡献）所反映的是对责任中心（分部）的业绩评价和考核，因而仅将分部可控制的可追溯固定成本从边际贡献中扣除，其所反映的是分部补偿共同性固定成本后为企业利润总额所做的贡献3.物流投资中心物流投资中心既要对收入、成本和利润负责，又要对投资效果负责物流投资中心是最高层次的责任中心,一般情况下是采取分权管理的大型企业,承担母公司物流业务的子公厂往往属于物流投资中心为了准确计算各物流投资中心的效益,要对各物流投资中心共同使用的资产划定界限，对共同发生的成本按标准进行分配，各物流投资中心之间相互调剂使用的资金、物资,均应计息清偿，有偿使用同时，根据各物流投资中心的投人产出之比进行业绩评价和考核，除了考核利润指标以外,主要计算投资利润率和剩余收益两个指标,其计算公式为：投资利润率=利润/资产额X100与或投资利润率二资本周转率X销售成本率X成本费用利润率剩余收益二利润-投资额X规定或预期的最低投资报酬率物流责任预算、责任报告和业绩考核物流责任预算1.物流责任预算的含义物流责任预算是以物流责任中心为主体，以其可控成本、收人、利润和投资为对象编制的预算。

通过编制物流责任预算可以明确各物流中心的责任,并通过与物流总预算的吻合来确保物流总预算的完成物流责任预算也为控制和考核物流责任中心的经营管理活动提供依据,物流责任预算是物流总预算的补充和具体化2,物流责任预算的责任指标物流责任预算是由各种责任指标组成的，这些指标分为主要责任指标和其他责任指标,主要责任指标是必须保证完成的指标,其他责任指标是根据'总目标分解得到的或者是为保证主要责任指标完成而确定的指标这些指标反映了各种不同类型的物流责任中心之间所承担的责任和拥有的权力，不同物流责任中心所要完成的指标也是有所区别的物流责任预算的责任指标主要有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率和职工培训等3.物流责任预算的编制物流责任预算的编制程序有两种形式:一是以物流责任中心为主体,将物流总预算在各物流责任中心之间层层分解而形成的物流责任中心的预算它是自上而下提出物流总预算目标，这是一种常用的预算编制程序其优点是企业整个物流活动形成一个整体,便于统一指挥和调度;其缺点是会抑制各物流责任中心的主动性和积极性二是各个物流责任中心H行确定各自的预算目标，自下而上层层汇总，最后形成企业的物流总预算其优点是有利于发挥各物流责任中心的主动性和积极性;其缺点是各物流责任中心往往只从自身的角度和利益考虑,造成彼此协调困难，甚至影响到企业物流总预算口标的实现,因此其工作量大，时间较长。

物流责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有密切的关系因此在集权制的组织结构中，公司总经理独揽大杈,对企业的成本、收入、利润和投资负责，既是利润中心又是投资中心，公司下属的各部门（包括物流部门）都是成本中心，各部门只对权责范围内的成本负责在集权制的组织结构中，把公司的物流总预算自上而下层层分解，形成各个物流责任中心的预算,然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系，记录实际情况，定期汇总，自下而上汇报到最高管理层在分权制组织结构中,物流经营管理权分散在各个物流责任中心，物流部门也可以是利润中心或是投资中心，既要控制成本、收人、利润，也要对全部资产负责因此它首先讲公司的物流总预算从高层向各个层次逐级分解，形成物流责任单位的预算,然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系，记录预算实际执行情况，以及销售收人情况,通过编制业绩报告逐层向上汇总，到达最高管理层次物流绩效评价是以物流责任预算为基础,对物流责任预算的执行情况进行全面的反馈以实际的完成情况同预算目标对比,可以评价和考核各个物流责任中心的工作成果物流责任中心的业绩评价和考核通过编制物流责任报告来完成物流责任报告也叫做业绩报告，它是根据会计记录编制的反映物流责任预算实际执行情况。

揭示物流责任预算与实际执行差异的内部会计报告物流责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等，要揭示物流责任预算与实际执行结果的差异，可以运用定量分析、定性分析以及其他分析方法来分析差异,并指出差异产生的原因，并提出改进建议物流责任报告是对各个物流责。