集团管理控制 讲义.ppt

集团管理控制集团管理控制机密文件1导导 读读集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题集团管控模式选择集团管控模式选择集团管理控制框架集团管理控制框架集团管控项目的执行集团管控项目的执行实施挑战实施挑战2母子公司间的相互关系母子公司间的相互关系母 公 司子 公 司孙 公 司母 公 司子 公 司孙 公 司单向的出资关系单向的出资关系平平等等的的法法律律关关系系母公司子公司包包含含的的业业务务关关系系母公司干预权问题的产生？委托代理关系3国内集团常见的管理问题国内集团常见的管理问题•企业集团内部联结纽带脆弱•总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用•集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 •管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度•公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用•对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多•考核方式单一，实时监控系统尚未建立•人力资源管理系统不完善•企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥•副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等•政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展4集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍各下属公司之间具有差异ü个性上的差异ü文化上的差异ü管理上的差异ü程序上的差异下属公司各自的利益、经营权与控制权可能冲突ü保护各自地盘ü唯恐减弱与购买者的关系ü共用活动中优先顺序上的矛盾ü因经营不佳受到不公正的责备各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性有偏见的考核奖励制度缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员5集团投资可能遇到的问题集团投资可能遇到的问题-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制-缺少监督内部财务运作的审计部门-缺少科学实施考评和奖惩的专业部门6为什么要讨论集团管理控制问题为什么要讨论集团管理控制问题集团总部管理薄弱集团总部管理薄弱子公司子公司“内部人控制内部人控制”控制死，不放权控制死，不放权子公司失去活力子公司失去活力集权与分权集权与分权一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？7导导 读读集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题集团管控模式选择集团管控模式选择集团管理控制框架集团管理控制框架集团管控项目的执行集团管控项目的执行实施挑战及计划实施挑战及计划8集团总部在四个方面可为集团创造价值集团总部在四个方面可为集团创造价值职能集中管理部份资源,产生规模效应提供共享的专业服务来提高各业务单元的效益互相结合的活动由上而下的指导集团总部职能•给予战略指导•设定关键绩效评估指标•资源分配•资金上划，统一投资•人才发展•共享部份职能，如稽核、电脑，以创造规模经济，降低经营成本•交叉销售•分享市场资讯4 41 12 23 31 12 23 34 4专业公司9为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位典型的企业发展过程价值提升模式价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值倍增模式价值炼金模式价值炼金模式“重量级重量级”模式模式–通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)–难难以以发挥发挥长期长期的的效果效果–通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平–通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位–通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域10价值提升战略模式：价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它廉价收购企业，管理运作好它”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source: Roland Berger & Partners•业务组合原则：扩张和收购–购买被低估价值的企业–通过重组收购的企业释放其潜在价值–以更高的价格出售该企业给其它买家•价值杠杆：–突出的总部管理水平:•财务控制•预算与计划•远距离但严格的监督•公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部–作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务11价值倍增战略模式：价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些如果能做得最好就多做一些”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source: Roland Berger & Partners•业务组合原则：扩张和收购–收购符合市场/运作需求的竞争对手–基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）•价值杠杆:–利用规模效应和集团采购能力–向相关或新业务输入原有的核心能力–德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张–将协同效应最大化（研发，销售）–联合采购–道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张–最大化利用自身技术和风险评估的能力12价值炼金战略模式：价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局集中手中的王牌赢得新牌局”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source: Roland Berger & Partners•业务组合原则：扩张和收购–收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）–向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势•价值杠杆–核心资产:•品牌•地理位置•客户基础•网络–新的思维，发展业务的核心能力–Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络–最大限度利用其现有网络资源–建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力–收购 Degussa后与其自身的Hüls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模–将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商–与 Viag group (E.ON)集团合并13核心功能核心功能•财务财务/资产资产•集团总部规划集团总部规划/SBU战战略略•监控监控/投资管理投资管理•收购、兼并收购、兼并•公关公关•人才规划人才规划•法律法律•审计审计•集团总部营销集团总部营销•R&D•采购采购/物流物流•销售网络销售网络•人事管理人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权•财务财务/资产资产•集团总部规划集团总部规划/子公司子公司战略战略•监控监控/投资管理投资管理•收购、兼并收购、兼并•公关公关•人才规划人才规划•法律法律•审计审计•现金管理现金管理•R&D+ 集团总部组织机构的管集团总部组织机构的管理理•财务财务/资产资产•集团总部规划集团总部规划•监控监控/投资管理投资管理•收购、兼并收购、兼并+ 集团总部组织机构的集团总部组织机构的管理管理重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能+ 集团总部组织机构的管理集团总部组织机构的管理集团公司对子公司的管理模式有三种模式可选择集团公司对子公司的管理模式有三种模式可选择14公司中心公司中心的角色的角色集团内部关集团内部关键业务间的键业务间的联系程度联系程度•孤立型•长江实业•中信泰富•美国ITT•英国Hansen•加拿大鲍尔公司财务管理型财务管理型总总部部各各部部门门业务部门业务部门战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型服服务务角色的定义角色的定义例子例子•投资考察和买卖各种独立的业务•技能分享型•三星•通用•正大集团•戴姆勒奔驰集团•管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性•联合航空•宝洁•集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务•业务系统共用型不同的的管控模式决定着总部不同的角色定位不同的的管控模式决定着总部不同的角色定位15公司中心公司中心的角色的角色财务管理型财务管理型总总部部各各部部门门业务部门业务部门战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型服服务务战略计划战略计划•审查战略计划•审核整体的财务目标/结果资本计划资本计划经营运作经营运作计划计划人力资源人力资源计划计划•提供每项业务所需资金•为每项业务选出总经理•审查和批准战略计划•选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才•确定财务目标，考核财务和经营业绩•审查和批准主要项目开支，分配资金•选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“优秀人才计划”•确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金•直接从事领导战略计划的开发总 部 企 业 管 理 处总部高管及总部各职能部门总部管理总部管理控制部门控制部门子公司类子公司类型型主营业务的子公司/项目与主营业务主业紧密相关的控股业务单元与公司长期业务发展战略弱相关和参股的业务集团公司应根据选择的管理模式进行相应的职能建设集团公司应根据选择的管理模式进行相应的职能建设16实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型＋＋一般而言，集团公司的管理模式一般而言，集团公司的管理模式是混合模式是混合模式•集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门•子公司在集团公司战略中的定位不同•总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化•当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制•当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向•……战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型＋＋17影响管控模式的因素选择管控模式的影响因素金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司核心业务情况多种经营化程度高低业务领域专业化程度高低业务的国际化程度高低控股公司行业情况产业成熟程度高低对未来影响程度较低较高较高领导层对投资风险的敏感度较低较高较高管理资源的重点纯财务战略指导操作指导18价值价值时间时间层面层面1 1拓展并确保核心业务的运作层面层面2 2发展新业务层面层面3 3开创未来的业务机会集团需审视现有业务组合，寻求持续不断的增长机会集团需审视现有业务组合，寻求持续不断的增长机会•企业的核心业务，现在能够产生利润，具备一定的增长潜力，这类业务为公司下一步增长提供所需的技能和资源。

这一层面业务在管理上面临的挑战是如何稳固竞争地位，释放在核心业务中存在的潜能•企业短期内可能产生利润的生机勃勃的业务，这类业务将在未来的三到五年的时间内成长为企业的第二支柱，会成为企业巨大利润的来源，但投资需求巨大这它所面临的管理挑战将是在新的领域中建立生产能力，促进增长处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的利润这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是真正的行动和投资19三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫拓展和守卫现有核心业务现有核心业务第二层面第二层面开展新兴开展新兴业务业务第三层面第三层面开创未来业务开创未来业务机会机会衡量标准衡量标准•利润利润•投资资本回报投资资本回报•销售收入销售收入•净现值净现值•选择方向的价值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素•集中于业绩集中于业绩•营造创业环境营造创业环境•未来业务中的地未来业务中的地位位员工员工•维持并发展者维持并发展者•建立新业务者建立新业务者•思考者与探索者思考者与探索者能力能力•自身拥有完整的自身拥有完整的能力基础能力基础•可以整合或自己可以整合或自己发展需要的能力发展需要的能力•能力要求可能不能力要求可能不十分清楚十分清楚激励理念激励理念•以财务方面为主以财务方面为主•以里程碑为主以里程碑为主•以行为和具体工以行为和具体工作为主作为主20类型一：为实现类型一：为实现““战略管理型战略管理型””集团管理，集团公司主要承集团管理，集团公司主要承担以下职责和培养以下能力担以下职责和培养以下能力战略管理型主要职责战略管理型主要职责•审查和批准战略计划•选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才•确定财务目标，考核财务和经营业绩•审查和批准主要项目开支，分配资金审查战略经营计划、行动方案的能力•管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性财务控制的能力人才选拔、培养的能力要求的核心能力要求的核心能力21•审查和批准战略、业务计划•选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才•确定财务目标，考核财务和经营业绩•审查和批准主要项目开支，分配资金•管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性“战略管理型”要求的战略、业务计划审查，月度绩效跟踪，人才评估、培养，持续工作量大且专业技能要求高，需要专业的常设部门负责。

董事会由于仅仅是定期召开会议，董事同时还担任其他工作，往往很难担负深入的管理工作“战略管理型战略管理型”的管理模式要求专业的常设部门深的管理模式要求专业的常设部门深入二级公司进行管理入二级公司进行管理22集团管理的关键是理清子公司董事会、经营部和子公司管理层集团管理的关键是理清子公司董事会、经营部和子公司管理层的三者关系，经营部应该代表董事会对子公司进行管理的三者关系，经营部应该代表董事会对子公司进行管理集团公司经营管理部其他职能部门×××子公司董事会×××子公司董事会实际管理名义管理从法人治理结构的角度是公司的最高权力机构，委托日常管理给经营管理部董事会经营部子公司管理层担负实际集团管理的责任制定、执行公司发展计划，积极配合经营部集团管理工作关 键 职 责23每年年初经营部应该要求下属公司提交战略、经营计划和行动方案每年年初经营部应该要求下属公司提交战略、经营计划和行动方案现状分析发展宏图经营目标战略措施所需资源发展蓝图市场目标  顾客  地域  产品产品/服务价值观业务系统关键合作伙伴 战略（定位是什么？如：力争同业第一或第二） 财务效益（如：利润收入增长率） 运作（如：市场份额）资本  主要资本  次要资本人才  管理人才  工程人才  经销人才行动时间进度责任制经营计划顾客竞争对手公司内部评估资本计划人才计划经营计划战略、经营方案必须落脚在行动计划每年年初经营部应该要求下属公司提交战略、经营计划和行动方案每年年初经营部应该要求下属公司提交战略、经营计划和行动方案24经营部应该深入到下属公司的战略经营计划的制定、讨论中经营部应该深入到下属公司的战略经营计划的制定、讨论中去，并通过不同时点进行控制去，并通过不同时点进行控制公司总结计划会议经营单位计划会议经营单位计划考核时间：参与人时间：准备:当年一月至三月子公司核心管理层与经营部3-5天气氛：对抗性，向计划设想和假定挑战以证明经营单位确实竭尽全力•形势分析•长远设想及战略•业绩目标•所需资源•行动计划内容：每月一次：季度：总经理月度计划进展报告•实际与计划相比较•不可预见情况计划经营管理部与各子公司总经理提交月报总经理季度会（各子公司经营单位总经理，财务总监与总部高级管理层、经营管理部年度：各子公司总经理、管理层及总部高级管理层、经营管理部经营部对子公司在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上时间：十二月人员：总部领导及各子公司总经理目的：交流经营结果；下一年度预测；5年战略计划；分享成功经营部对每个二级公司应指定专人负责25公司对不能实现绝对控制的子公司采取公司对不能实现绝对控制的子公司采取“财务管理型财务管理型”的集团的集团管理，会增加管理难度管理，会增加管理难度集团公司经营管理部×××子公司董事×××子公司董事经营管理部配合董事要求子公司提供战略、经营、财务和人力资源信息由于是公司未来的战略发展重点，必须保证公司对其战略经营、财务和人才的控制由于法人治理结构的要求，经营部并不能直接介入进行“集团管理”需要强有力的董事，同时与经营部密切配合相对这种类型增加了一定管理难度尽管从集团管理模式上公司会希望对业务发展重点都能够绝对控股，但考虑到其他因素（如合资带来的资源、技能），也非常有可能出现处于参股地位的“战略重点”子公司。

26类型二：对与公司主业相关度低，未来非战略重点的子公司，类型二：对与公司主业相关度低，未来非战略重点的子公司，经营部应该采取财务管理型的管理模式经营部应该采取财务管理型的管理模式审查战略计划审核整体的财务目标/结果提供每项业务所需资金为每项业务选出CEO财务管理型主要职责财务管理型主要职责战略选择的能力价值评估、资本运作的能力人才识别的能力集团公司经营管理部×××子公司董事×××子公司董事经营管理部从战略选择、投资价值分析角度为公司、董事提供决策支持27集团公司将通过对子公司董事会的有效控制，来实现集团集团公司将通过对子公司董事会的有效控制，来实现集团总部对股份公司发展方向和重大经营活动的控制总部对股份公司发展方向和重大经营活动的控制董董 事事 会会管管 理理 层层股股 东东 大大 会会集团公司总部的控制措施集团公司总部的控制措施•维持控股股东的地位•完善股东大会的重大事项监控程序•明确规定股份公司的投资额度以及重大经营活动必须经股东大会审议通过，建立股东大会的办事机构•集团总部的财务部以及规划发展部向集团股东代表提供相应的分析支持•完善董事会的专门委员会，设立提名、战略、审计、薪酬与考核委员会•明确董事会的授权，确定管理层的任免•明确规定股份公司管理层的决策权限，投资额度，重大经营活动必须经董事会审议通过•集团公司的董事通过集团总部的财务部以及规划发展部的咨询支持来影响股份公司的经营活动•董事会规定管理层定期（如按月）提交所有相关财务分析报告，从而实现对股份公司日常经营活动的了解•股东大会拥有对高级管理人员的最终任免权•董事会拥有对高级管理人员的提名和建议权•股份相关部门（财务部，投资部等）必须每月向前十名股东提交所有下管财务报表以及重大经营活动28对集团总部向子公司派驻的董事需制定明确的管理规定对集团总部向子公司派驻的董事需制定明确的管理规定1 1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3 3个月作一次述职个月作一次述职报告，每年做一次评定考核报告，每年做一次评定考核2 2、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向集团总部长做特别汇报和请示时向集团总部长做特别汇报和请示3 3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在集、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在集团总部形成统一意见后方可表态团总部形成统一意见后方可表态4 4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于集团总部及所在企业、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于集团总部及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等29从长期发展战略来看，多数集团公司总部的定位将由操作管理从长期发展战略来看，多数集团公司总部的定位将由操作管理型向战略管理型转变，总部的功能进行提升和转变型向战略管理型转变，总部的功能进行提升和转变战略管理型总部战略管理型总部开发开发经营经营开发开发经营经营操作管理型总部操作管理型总部战略发展方向现状未来30导导 读读集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题模式选择模式选择集团管理控制框架集团管理控制框架集团管控项目的执行集团管控项目的执行实施挑战及计划实施挑战及计划31集团公司管理指导原则集团公司管理指导原则•由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围•集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。

董事长对所有决策保留否决权•集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上划，由集团总公司集中管理并进行投资•集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、稽核等)为辅•集团总公司统筹各专业公司间业务合作及资源共享，并考核所有A类干部•专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责•专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、审计等)为辅•二级机构领导班子由专业公司建议，由集团总公司通过•二级机构老总负责组织三、四级机构领导班子，班子成员需由专业公司通过•二级机构对三、四级机构进行直接、严密的监管集团总公司专业公司分支机构32分公司与子公司的设计考虑原则分公司与子公司的设计考虑原则•根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向、开展多元化经营、扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等•法律规定如某些行业不允许设立子公司•税收制度，如考虑合理避税的问题•母公司管理的成本、有效性和能力•企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，可以先设立分公司，经过一段时间的过渡期后再分立为子公司33并将各职能在集团总部和下属事业部之间进行划分并将各职能在集团总部和下属事业部之间进行划分集团总部集团总部下属事业部下属事业部•经营战略•投资管理–集团总体战略–跨业务板块间的协调–各业务板块内的业务经营战略和规划•用地管理–集团所属的所有土地资源调配–没有土地资源的调配权利（已经集团批准划拨给各业务板块的土地可自行使用，但需知会集团有关部门）–制定总体经营计划,并对各业务板块下达年度主要经营和考核指标–根据集团总体经营计划制定具体的业务发展计划•年度经营计划–列入集团固定资产投资计划的项目实行分级管理（股份公司经董事会批准后自主执行）–对外投资一律由集团负责（股份公司经董事会批准后可自主执行）–在管理权限内进行固定资产的投资（集团规定其全年总的额度）示例示例34I. 战略议题1. 整体洗衣机厂生产运营策略规划裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行2. 洗衣机厂生产运营策略预算规划裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行3. 洗衣机厂生产运营资源分配计划 裁决 审核 提议/执行 执行4. 工艺质量攻关策略 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行5. 年度生产计划 裁决 复核 初核 初核/执行 提议/执行项目项目董事长董事长总裁总裁洗衣机厂洗衣机厂主管洗衣机事主管洗衣机事业部副总业部副总董事会董事会II.战术议题1. 月度生产计划 裁决 审核 提议/执行2. 零部件和备品备件采购计划 复核 初核 提议/执行3. 零部件和备品备件库存报告 执行/审核4. 日常设备维修报告 执行/审核5. 部品质量检测 执行/审核6. 成品质量检测 执行/审核7. 质量抽查 执行/审核8. 流水线工艺设计 执行/审核9. 绩效评估管理办法与激励方案 裁决 审核 初核/执行 提议/执行其他部门其他部门* *裁决: 最后决定权复核：对于重大问题由更高层再次审核初核: 检视，给予意见和支持提案提议: 准备和提出建议书说明：为进为进一一步步明明确确总部总部与事业部与事业部的的关系关系，将，将各各职能职能领域领域议题议题分解分解为为战略战略议题议题和和战战术议题，并规定权限术议题，并规定权限案例案例35集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现制度约束制度约束Ø业务规范、内部控制制度业务规范、内部控制制度Ø人事、业务和财务权限人事、业务和财务权限Ø集团总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制集团总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制Ø对下属单位的关键岗位，如子公司经理、副经理、财务负责人等进行控制，保证对下属单位的关键岗位，如子公司经理、副经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行集团总部的战略计划，经营活动符合集团总部意愿下属单位贯彻执行集团总部的战略计划，经营活动符合集团总部意愿Ø综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子分公综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对子公司工资总额进行调整，管理人员进司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对子公司工资总额进行调整，管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求人事任免人事任免考核激励考核激励计划预算计划预算Ø经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配Ø集团总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内集团总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内协调监控协调监控Ø对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统Ø负责各子分公司有关事务的协调和直接管理负责各子分公司有关事务的协调和直接管理Ø集团总部对子公司运行情况进行监控集团总部对子公司运行情况进行监控Ø对各子分公司的审计监察对各子分公司的审计监察Ø对各子分公司管理体系的审核对各子分公司管理体系的审核36集团公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营集团公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现和营销目标的实现经营目标和计划经营目标和计划控制体系控制体系预算管理预算管理•明年的经营目标是什么？明年的经营目标是什么？( (销销售额，利润，市场份额，销售售额，利润，市场份额，销售网络等等网络等等) )•今年营销的侧重点是什么？今年营销的侧重点是什么？•如何实现以上目标？如何实现以上目标？•具体的产品市场组合是什么？具体的产品市场组合是什么？•需要多少资源投入？需要多少资源投入？......以上目标应细分到每月和子公以上目标应细分到每月和子公司，并制订相应的策略和计划司，并制订相应的策略和计划•季度季度/ /月度目标如何实月度目标如何实现？现？•在日常工作中如何保证在日常工作中如何保证策略的实现？策略的实现？•每项活动的里程碑是什每项活动的里程碑是什么？么？每月的详细计划和目标，每月的详细计划和目标，责任到人责任到人•计划和预算的执行结果计划和预算的执行结果如何？如何？•偏差是多少？偏差是多少？•有关偏差的理由描述？有关偏差的理由描述？•为了实现目标应采取什为了实现目标应采取什么行动措施？么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标支持各个负责人实现其目标反馈反馈37对子公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审对子公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面计三个方面预预算算Ø进行预决算管理子公司根据经营计划制定财务预算并对其结果负责Ø子公司应确保集团总部所投资本的盈利集团总部要求子公司对管理费用、销售费用及利润率等进行控制和管理权权限限Ø统一财务纪律，如管理费用和销售费用的开支范围，对费用支出额实行总量监控统一配置财务资源，集中调度资金审审计计Ø子公司按规定向集团总部提供各种报表集团总部定期、不定期审计子公司的财务状况和费用支出38远景与战略运营总结和竞争分析平衡记分卡 现实结果运营计划滚动计划平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合•业务战略与实际的实施运行相结合•对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步•把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用决定性的作用39财务预算的制定过程是总部与各事业部之间谋求战略实施财务预算的制定过程是总部与各事业部之间谋求战略实施具体途径、相互沟通的互动过程具体途径、相互沟通的互动过程–收集整理各事业部的预算草案–审查预算草案，在与各事业部充分沟通的基础上，确定合理的财务指标–评估预算提案的可行性及运作风险–下达年度财务预算方案–将年度目标量化为预算草案–提供各项预算的依据–与总部进行充分沟通–根据总部的意见修改预算草案根据总体战略目标及各事业部的目前经营状况，确立具体的战略实施途径根据总体战略目标及各事业部的目前经营状况，确立具体的战略实施途径总部财务总部财务本本部部各事业部财务部各事业部财务部财务预算财务预算40年度计划年度计划年度预算年度预算12345678910 11 12生产计划生产计划销售计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测滚动） （18个月的持续滚动计划） （18个月的持续滚动计划） 差异分析将来预测数据年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。

通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策41全面预算制定步骤全面预算制定步骤销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算经营预算经营预算资本预算资本预算资本预算资本预算42集团公司集团公司预算系统由三个重要的部分组成预算系统由三个重要的部分组成长长安安集集团团年年度度财财务务预预算算•八个事业部•财务性投资项目年度财务预算汇总•观察类项目年度财务预算汇总总部各职能部门•战略规划本部•人力资源本部•财务管理本部•综合管理本部等主要由各事业主要由各事业部部长负责部部长负责主要由财务本主要由财务本部部长负责部部长负责由财务本部部长负责协由财务本部部长负责协调，相关部门参与调，相关部门参与由财务本部汇由财务本部汇总并初步审核总并初步审核事业部事业部年度财务预算年度财务预算财务本部财务本部年度财务预算年度财务预算总部总部年度费用预算年度费用预算43在集团预算的过程中，财务管理本部将主要负责三方面的工在集团预算的过程中，财务管理本部将主要负责三方面的工作作•负责协调各事业部按时完成各自的年度及月度预算•为各事业部制定年度预算时提供必要的财务方法支持•负责集团总部各部门、各事业部预算草案的汇总•形成总公司年度及月度预算草案•初步审核各事业部的年度预算草案•对预算中明显不符合公司年度经营目标或存在明显偏差的部分提出修改建议•负责组织总部各职能部门的年度费用预算•负责组织协调各事业部费用预算汇总汇总及审核及审核费用费用预算预算总体协调总体协调44公司总部对下属业务单位的财务管理可采用等级管理办法公司总部对下属业务单位的财务管理可采用等级管理办法等级财务管等级财务管理制度理制度A AB BC C–所有下属公司一开始定为B级–一般半年一次的重新评定–特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整下属公司下属公司A AB BC C下属公司下属公司等级财务管等级财务管理制度理制度45根据各业务单元的定位确定各级管理人员的财务权责根据各业务单元的定位确定各级管理人员的财务权责生效日： 单位：元职位日常采购申请购买固定资产差旅费零用金报销及付款申请商务费用应收款划销……集团公司总经理副总经理子公司总经理（投资中心）子公司总经理（利润中心）子公司副总经理子公司财务负责人事业部总经理— — 任何一位经理都不能批准自己的费用支出任何一位经理都不能批准自己的费用支出— — 任何一位经理的支出都要其亲自申请任何一位经理的支出都要其亲自申请— — 授权经理在批准权限内不受限制授权经理在批准权限内不受限制— — 各项支出必须符合公司的经营准则各项支出必须符合公司的经营准则示例示例46等级财务管理制度评定的考虑因素等级财务管理制度评定的考虑因素评定权重评定权重评定等级的因素评定等级的因素有利因素有利因素不利因素不利因素审计结果审计结果–无审计问题–少数轻微审计问题–有严重审计问题–有很多的审计问题公司财务操作的规范性公司财务操作的规范性–财务流程清晰，严格遵守–出纳票据、帐单等规范统一–报表内容制作规范–财务流程模糊或执行不力–出纳票据、帐单等种类、格式混乱不统一–报表内容不一目了然，让人疑问对总部管理制度的配合对总部管理制度的配合–充分配合，尤其在资金与信贷的管理上–不配合或勉强配合公司的财务状况公司的财务状况–主营业务收入增长–盈利–正的现金流–主营业务收入增长停滞或降低–亏损–负的现金流财务上报的完整性财务上报的完整性–报表现状与历史有连续性–各报表相关数据一致–现有数据与历史数据脱节–各报表数据对不上财务上报的准时性财务上报的准时性–准时上报，不拖欠–迟报，拖欠ITIT财务系统财务系统–IT系统与总部的系统一致或兼容–IT系统与总部联网，总部有监察许可–IT系统功能强，能主动显示差异分析及拒绝不规范操作–有经验的系统使用者–无IT系统–IT系统功能原始，漏洞多–财务人员无IT使用经验财务历史财务历史–公司无财务历史（如新业务）•大大•小小示例示例47总部对下属业务单位的等级财务管理制度总部对下属业务单位的等级财务管理制度7. 7. 现金支取现金支取 – – 限额限额8. 8. 对外支票及转账、汇款对外支票及转账、汇款– – 要要求求 会签的数额会签的数额 （（i i））生产性采购生产性采购 （（iiii））费用支出费用支出9. 9. 流动资产付款审批：合同预付流动资产付款审批：合同预付10.10.流动资产付款审批：合同到货流动资产付款审批：合同到货11. 11. 固定资产投资等资本性开支固定资产投资等资本性开支的审批的审批12. 12. 对外付款的手续对外付款的手续 16. 16. 存货与价值核对、上报频率存货与价值核对、上报频率A A2000元100万元10万元100万元100万元100万元审批权限内– 业务单位负责人,否则总部指定人员; 签发/支取限额内 – 业务单位财务主管,否则总部财务指定人员每月 B B2000元100万元10万元50万元50万元50万元(与A同)(与A同)每两周 C C2000元100万元10万元10万元10万元10万元总部指定人员总部财务指定人员每周示例示例48总部对下属业务单位的等级财务管理制度总部对下属业务单位的等级财务管理制度30. 30. 银行贷款银行贷款 (i)≧10(i)≧10万元万元 (ii)<10 (ii)<10万元万元32. 32. 闲置资金上交闲置资金上交36. 36. 费用管理的审批费用管理的审批 (i)(i)超出预算部分超出预算部分 金额金额 ( (ii)ii)超出预算部分超出预算部分 比例比例38. 38. 财务分析工作及上报要财务分析工作及上报要求求 (i)(i)差异分析差异分析 ( (ii)ii)现金流量分析现金流量分析 ( (iii)iii)重大现金活动重大现金活动45. 45. 重要事项报审及报备案重要事项报审及报备案审批备案月报要求上交（闲置100万元，1个月以上）10万元以内：10万元以上：10%以内：10%以上：每月报每月报二周内报二周内审批备案审批备案要求上交（闲置5万元，1个月以上）2万元以内：2万元以上：月报报备案每周报每周报立即报一周内下属公司负责人总部审批月报报备案审批备案报备案要求上交（闲置10万元，1个月以上）5万元以内：5万元以上：月报报备案每二周报每二周报立即报一周内下属公司负责人总部审批下属公司负责人总部审批A AB BC C示例示例49二级机构需向上报批项目二级机构需向上报批项目审批部门审批部门集团集团股份公司股份公司二级机构二级机构固定资产报损净损5-10万元净损10万元以上主营业务购置购置职场购置款项处理定期存款超限额付款 现金>20万、转帐>100万 现金>50万、转帐>500万 现金>200万、转帐>1500万 现金>500万、转帐>2000万其它非标准业务营业外支出(含捐赠)新设机构固定资产指标人事 二级机构财务经理变更财务部财务部财务部财务部财务部结算中心财务部赵总马总财务部财务部财务部财务部、业务部门财务部财务部业务部门财务部财务部总经理办日常支出报销由同级财务部与部内负责人审批•A – 3报批项目报批项目示例示例50国内集团公司资金管理常见问题国内集团公司资金管理常见问题 管理力度不足管理力度不足监控审计欠缺监控审计欠缺流动资金分散流动资金分散–总部缺乏对下属公司具体成文的财务管理制度–缺乏系统有效的管理办法，在过松与过紧中摇摆，也缺乏针对性–下属公司财务不规范操作现象时有发生–下属公司对总部的资金管理要求敷衍应付或不予理睬–财务人员结构与编制过于固定，大大增加了在岗位上不良操作的可能性–对下属公司的财务状况缺乏适时信息、分析及监控–销售中心账货严重不一致–审计人力薄弱–缺乏对下属公司的流程审计–总部对下属公司流动资金无管控–下属公司对现金的管理运作各自为营，奖金运作效率低规章制度不完善规章制度不完善51集团可对下属公司的资金进行集中管理集团可对下属公司的资金进行集中管理资金集中管理的三个步骤资金集中管理的三个步骤有选择地集中有选择地集中主体资金集中主体资金集中全部资金集中全部资金集中主要手段主要手段–加强资金预算、预测及管控–利用集团结算中心调配闲置资金–主要企业统一使用集团财务公司–对主要资金进行集中管理和调配–要求所有企业的资金集中管理和调配–统一信贷–对现金活动进行日常的监控面临主要问题面临主要问题–下属业务单位现有的银行信贷关系–大多数业务现金流不好–股份公司资金管理能力还有待建立–某些银行信贷关系仍需保留–业务上的方便程度–财务信息系统目标目标–新业务集中在指定银行(结算中心）–选择有一定现金流但无重要银行关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理–一般企业不要求完全切断现有银行关系–主要资金和信贷的集中–对资金管控有一定的作用，但还不完全–少数企业可不包括在集中管理的范围–所有企业的资金集中管理–能够对日常现金活动进行监控示例示例52建立资金集中管理步骤一：有选择地集中建立资金集中管理步骤一：有选择地集中股份公司总部–下属公司在结算中心的帐户信息（股份公司有监察权，无使用权）集团结算中心集团结算中心结算中心专用银行下属公司–闲置现金存入结算中心的帐户与下属公司有信贷关系的银行–超出一定量的提取，信息立即由结算中心上报股份公司–所有新业务–部分现有业务（有一定现金流但无重要银行关系）53建立资金集中管理步骤二：主体资金集中建立资金集中管理步骤二：主体资金集中股份公司总部–下属公司在财务公司的帐户信息集团财务公司集团财务公司财务公司专用银行下属公司–闲置资金储蓄与部分下属公司保持信贷关系的银行–超出一定量的提取由股份公司批准–信贷活动审批–所有新业务–大多数现有业务–给下属公司提现的批准及信贷的支持54建立资金集中管理步骤三：全部资金集中建立资金集中管理步骤三：全部资金集中股份公司总部–下属公司在财务公司的帐户信息集团财务公司集团财务公司财务公司专用银行所有下属公司–闲置资金储蓄–超出一定量的提取由股份公司批准–信贷活动审批–给下属公司提现的批准及信贷的支持55在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，确保集团对各业务板块进行动态监控确保集团对各业务板块进行动态监控信息流通渠道建设的基本方式•资金信息：集团通过设立资金结算中心确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全集团通过设立资金结算中心确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时提供给集团财务部；对各业面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时提供给集团财务部；对各业务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职•经营计划信息：各业务板块的发展规划、经营计划要及时、定期（如每月）报送集团相各业务板块的发展规划、经营计划要及时、定期（如每月）报送集团相关部门审阅或者批准，股份公司发展规划和经营计划报送董事会和总经理批准，但是必关部门审阅或者批准，股份公司发展规划和经营计划报送董事会和总经理批准，但是必须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营计划信息的知情权。

须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营计划信息的知情权•投资信息：各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案后方能执行，各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案后方能执行，在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权原则，分别报送董事会、股东大会批准外，都应该向集团有关部门进行通报备案原则，分别报送董事会、股东大会批准外，都应该向集团有关部门进行通报备案•采购信息：大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集团统一采购目录的，各业务板块不准私自组织采购团统一采购目录的，各业务板块不准私自组织采购•固定资产处置信息：除一般日常办公设备外（总额控制），集团所有固定资产的处置权除一般日常办公设备外（总额控制），集团所有固定资产的处置权统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案。

处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案56通过强化通过强化战略战略财务分析报告财务分析报告，使，使集团公司战略计划的实施情集团公司战略计划的实施情况得到有效的监控和全面反映况得到有效的监控和全面反映战略财务分析报告战略财务分析报告基础财务分析报告基础财务分析报告集团KPI分析报告（月度、季度、年度）n集团损益表（月度、季度、年度）n集团资产负债表（月度、季度、年度）n集团现金流量表（月度、季度、年度）n集团财务状况说明书（月度、季度、年度）n预算执行状况分析报告集团公司财集团公司财务分析报告务分析报告体系体系57集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提出控制措施出控制措施不同层面的原因不同层面的原因控制措施控制措施制定年度财务预算的基本前提发生变化制定年度财务预算的计算方法发生局部偏差企业的经营运作确实出现了问题分析该变化对各公司经营的财务指标影响，在控制报告中，提醒公司集团管理层对重大变化引起注意，必要时对年度战略计划作必要的修正纠正该项目计算方法可以从以下两方面来分析企业经营运作中出现的问题并提出相应的控制方案：•企业运作的方向性比较预算与实际运作，发现企业在贯彻战略目标时方向上有无出现偏差•企业运作的高效性比较企业的投入与产出，发现企业在贯彻战略目标时效率上有无出现问题58公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计描述描述–对上报财务情况进行适时的分析，跟踪及监控–加强库存货物核对监察工作；要求财务账与货物账达到平衡–不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计工作）–建立违规操作举报机制–自动货款互查–自动报告大差异数据–拒绝非规范操作–银行直接把下属业务单位银行对账单抄送给公司总部–银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易–所有新业务均使用总部财务中心指定银行–建议增加审计力量进行•常规审计•随机审计•专题审计•流程审计财务分析、财务分析、监控监控内外部审计内外部审计利用银行利用银行服务服务先进可靠的先进可靠的ITIT财务系统财务系统59完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展数据信息的真实可靠性数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况规章制度的执行情况资产与权益的安全保障资产与权益的安全保障规章制度的完善规章制度的完善审计范围审计范围•评估公司规章制度的完善状况评估公司规章制度的完善状况•检查公司政策、计划、程序、法律和规章制检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为度的执行情况，指出任何违规违法行为•核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查行检查•检查公司的资产和权益是否受到损害，在必检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性要的情况下，确认资产存在的真实性内容内容内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：Ø财务审计财务审计--------财务报表真实性财务报表真实性Ø商务审计商务审计--------内部合规性内部合规性Ø法律审核法律审核--------外部合规性外部合规性60内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）观念及组织：观念及组织：•内部审计体系涉及公司经营管内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理理、营销管理、人力资源管理等）等）•明确审计部门在公司内的相对明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性独立地位和权威性•审计不但进行事后调查，还应审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能发挥风险控制与防范功能工作流程方面：工作流程方面：•采用系统化、计划性的工作方式采用系统化、计划性的工作方式•建立标准化、程序化的审计流程建立标准化、程序化的审计流程•建立审计建议落实情况汇报机制建立审计建议落实情况汇报机制人力资源方面：人力资源方面：•明确审计人员的各方面经验、素明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制质要求，建立审计人员培训机制•建立明确的审计人员考核方法和建立明确的审计人员考核方法和指标指标61完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现根据集团总部战略，结根据集团总部战略，结合长短期利益、财务指合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核部发展情况，确定考核指标指标•经济附加值经济附加值•增加收入；增加收入；•降低成本费用；降低成本费用；•提高生产率；提高生产率；•加强资产的利用和减少加强资产的利用和减少风险风险股东如何看我们股东如何看我们•产品和服务因素：功能、产品和服务因素：功能、质量和价格；质量和价格；•同客户的关系：建立良同客户的关系：建立良好的私人关系；好的私人关系；•形象和声誉形象和声誉用户如何看我们用户如何看我们•新技术推出能力；新技术推出能力；•员工是否掌握多种技能、员工是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信能否获得战略意义的信息；生产效率；息；生产效率；•员工满意程度；员工满意程度；•个体同总体战略的结合个体同总体战略的结合我们在学习、革新和创造未我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样来方面做得怎样•保持领先的关键技术；保持领先的关键技术；•QMQM：：返工率等；返工率等；•产品交付周期；产品交付周期；•成本：生产成本，质量成本：生产成本，质量成本成本我们自己擅长什么我们自己擅长什么战略和远景战略和远景财务方面财务方面内部经营方面内部经营方面客户方面客户方面创新与学习方面创新与学习方面62传统责任中心评价方法存在较大的缺陷（本质上是财务管理型）分类说明控制重点投资中心既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资资本收益率利润中心既要发生成本，又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润收入和支出费用中心只发生费用而不取得收入，企业的职能部门费用、成本、运营效率成本中心只发生核算成本而不取得收入，企业的生产制造部门费用、成本、运营效率63业务单位业务单位财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部经营方面内部经营方面 创新和学习方面创新和学习方面权重分配权重分配(100%)(100%)•某子公司某子公司•某事业部某事业部根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重关键成功因素，年度经营工作重点等关键成功因素，年度经营工作重点等权重分配的依据权重分配的依据64年终业绩评估及奖惩的流程年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据收集数据 业绩评定业绩评定 业绩成就分类业绩成就分类 决定奖惩，决定奖惩， 后续工作后续工作工作内容工作内容负责单位负责单位•发放与收集各类考发放与收集各类考核表核表-- -- 个人素质个人素质-- -- 员工满意度员工满意度•收集财务数据收集财务数据•收集营运数据收集营运数据• 财务管理部财务管理部• 人力资源部人力资源部• 投资发展部投资发展部•核实与统计各项核实与统计各项考核指标值考核指标值----财务面指标财务面指标----客户面指标客户面指标----运营面指标运营面指标----学习与成长指标学习与成长指标•计算考核指标综计算考核指标综合分值合分值•投资发展部投资发展部•人力资源部人力资源部•直接上级领导直接上级领导•财务管理部（收集、财务管理部（收集、提供数据）提供数据）•根据各类考核指标根据各类考核指标达成率将被考核者达成率将被考核者排名分类排名分类•完成综合业绩排名完成综合业绩排名• 人力资源部人力资源部•根据奖金的计算方法，参根据奖金的计算方法，参考考核指标综合分值计算考考核指标综合分值计算各人年度奖金各人年度奖金•按照综合业绩排名结果，按照综合业绩排名结果，落实非物质奖惩落实非物质奖惩•向投资发展部反馈业绩考向投资发展部反馈业绩考核执行中出现的问题核执行中出现的问题• 人力资源部人力资源部（牵头、提建议）（牵头、提建议） 65业绩后续管理及激励措施存在多种形式业绩后续管理及激励措施存在多种形式不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要因素都是它不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要因素都是它所代表的认同和欣赏所代表的认同和欣赏奖励和业绩奖励和业绩后续管理后续管理物质物质认同认同事业机会事业机会非物质奖励非物质奖励加薪加薪现金奖励现金奖励股票或股票期权方案股票或股票期权方案对业绩卓越者公开表扬对业绩卓越者公开表扬张榜公布业绩结果张榜公布业绩结果公开奖励公开奖励提升，培训提升，培训放假放假渡假，旅行渡假，旅行聚餐，等等聚餐，等等66导导 读读集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题模式选择模式选择集团管理控制框架集团管理控制框架集团管控项目的执行集团管控项目的执行实施挑战及计划实施挑战及计划67 项目设计的总体思路　　项目设计为集团管控模式设计、核心流程设计、管理制度的调整与补充三个模块。

加上前期调研，本项目共分四个模块进行　　第一阶段，完成前期调研；第二阶段完成集团管控模式设计；第三阶段，完成核心流程的设计；第四阶段成管理制度的调整与补充前期调研集团管控模式设计核心流程设计管理制度的调整与完善总体设计思路总体设计思路68总体成果形式总体成果形式期间将与长安项目组开展培训与前期调研与诊断集团公司管理模式设计核心流程设计管理制度的调整与补充1 12 23 34 4成果成果形式形式u集团公司管控体系设计§ 管理模式§ 权限分配§ 控制循环管理u 管理流程手册u 业务流程手册u 现有管理制度的调整u新管理制度的补充u集团公司管控模式诊断报告691 1、前期调研阶段思路与成果形式、前期调研阶段思路与成果形式工作成果工作成果：集团管控模式诊断报告工作思路：工作思路：了解集团公司的战略与各业务板块的定位分析集团总部与事业部、公司的关键职能分析集团公司目前对各事业部管理状况，判断存在问题分析集团公司管理问题的原因及初步建议工作方法：工作方法：ü 资料分析ü 访谈ü 内部讨论ü问卷调查等所需资源与支持：所需资源与支持：ü 收集资料ü 安排访谈ü 参与讨论等702 2、集团管控模式设计阶段基本思路与成果形式、集团管控模式设计阶段基本思路与成果形式工作思路：工作思路：治理结构与决策机制集团功能定位事业部、公司与职能部门定位职能域1职能域N集团战略集团关键职能职责权限分配与协同原则管理事项与授权原则工作成果工作成果：集团管控模式设计报告71内部管理层决策用报告系统举例内部管理层决策用报告系统举例根据企业内部管理需要所制定的一系列用于计划、分析及决策的具体根据企业内部管理需要所制定的一系列用于计划、分析及决策的具体管理业绩衡量标准。

管理业绩衡量标准报表种类主要包括项目销售定单及销售费用报告销售定单，折扣，销售费用，商务费用，每一元定单所负担的销售费用产品生产部门损益报告销售收入，生产成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润服务部门损益报告服务收入，服务成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润资产项目状况报告应收销货款，存货，展示用存货，其他资产各部门成本费用报告工资，福利费，奖金，差旅费，其他费用及公共费用分摊示例示例72管理部门费用报告举例管理部门费用报告举例项目当月实际当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较%工资费福利费外籍人员费用差旅费本地交通费设备成本费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其他营业费用部门直接费用合计场地占用费分摊其他共同费用分摊信息技术支持费分摊部门费用总计各部门经理—总体费用是否在预 算 之内？—费用支出的分配是否合理？示例示例73利润中心损益报告举例利润中心损益报告举例当月实际当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较%产品（或服务）标准价格 销售价格销售净收入利润中心费用 销售及市场费用 研发费用 管理费用应收帐款坏账费用 资本成本 利润中心毛利 总公司费用分摊 销售及市场费用 管理费用营业利润利润中心负责人—收入计划是否完成？ —利润目标是否达到？ —用户满意程度？示例示例74财务部门主要管理指标追踪报告举例财务部门主要管理指标追踪报告举例v 企业持续经营计划及执行情况 — 对经营计划是否有优先排序？ — 对意外变化是否有充分的应急 计划？v 企业计算机网络系统的安全性 — 外部Internet接入 — 密码系统 — 适当的备份、恢复计划 — 远程服务器 — 主机安全性 — 应用程序开发/维护/生产v 应收帐款的管理—年度内部审计重点v 收入及费用的确认 — 定价机制 — 成本/收入确认方法 — 未开发票的收入v 过期存货及销货退回 — 评估程序和确认 — 多余/过期存货的处理v 第三方合作伙伴关系 — 供应商选择程序 — 监督第三方业绩的程序示例示例75部门职权体系（以财务部为例）部门职权体系（以财务部为例）事项董事会/董事长总经理/总经理办公会财务部其他部门员工备注年度预算的编制年度预算的控制年度预算的调整月度资金支出计划月度费用支出计划银行贷款…………示例示例763 3、核心流程设计阶段思路与成果形式、核心流程设计阶段思路与成果形式成果形式：成果形式：管理流程手册业务流程手册所需资源与支持：所需资源与支持：ü 安排访谈ü 参与编写讨论等集团的功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程集团战略77具体成果形式：流程手册具体成果形式：流程手册集团公司流程子公司公司流程•行政后勤流程手册•人力资源流程手册•会计流程手册•财务管理流程手册•审计监察流程手册•投资管理流程手册•企业管理流程手册•信息技术流程手册•行政后勤流程手册•人力资源流程手册•会计流程手册•财务管理流程手册•审计监察流程手册•投资管理流程手册•企业管理流程手册•信息技术流程手册•市场营销与销售流程手册•客户服务流程手册•市场研究流程手册•生产管理流程手册•研发流程手册•物流和分销流程手册78 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 •过量生产•活动间等待 •不必要的运输 •反复的加工 •同一岗位承担多项工作•与客户进行整合•与供应商进行整合•脏活、累活、险活以及乏味的工作•数据的采集与传输•数据的分析•企业用以规避风险的关键点•企业用以强化控制的关键点•有利于提升客户满意度的流程环节•可以减少重复、提升效率的环节调整•可以缩短时间、降低成本的环节调整•过于复杂的表格•过于复杂的技术系统•过于专业分工的程序 •缺乏优化的物流•复杂的沟通形式•可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 •重复的活动•反复的检验•跨部门协调•过量的库存核心流程优化的目标核心流程优化的目标79转换（生产经营过程）输入人力物力财力信息输出人力物力财力信息企企 业业 系系 统统变化多端的外部环境变化多端的外部环境企业系统要素转换图企业系统要素转换图 对流程各个节点以及活动本身，在质和量两个方面都应有清晰、全面、规范和卓越的要求，唯如此，才可以创造卓越绩效。

经营管理过程由系列流程组成经营管理过程由系列流程组成80方法与过程方法与过程阶段效果阶段效果1)业务流程再造管理知识培训2)就业务流程运作问题达成共识3)建立业务流程管理标杆4)关键业务流程分析与改善1)主要管理职位能够利用业务流程再造思想2)通过比较建立流程运作标杆和最佳实践标杆3)通过业务流程的改善，增创企业绩效企业业务流程分析与重组企业业务流程分析与重组81流程名称：绩效目标设定流程名称：绩效目标设定流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部时间企业管理部总裁被考核单位开始根据公司战略目标、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系进行分析体系调整*项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A1234576示例示例82企业管理部董事会被考核部门制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁署下发讨论通过接受绩效考核体系规定和要求人力资源部跟踪绩效考核体系的执行和结果并及时获取反馈意见A是否89101112131415161718流程名称：绩效目标设定（续）流程名称：绩效目标设定（续） 流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部部门绩效考核管理人员绩效考核管理审批否是改进绩效考核体系19示例示例83流程名称：绩效目标设定流程说明流程名称：绩效目标设定流程说明 流程拥有者：企业管理流程拥有者：企业管理部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.1.根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整内容和绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况进行分析公司战略、主要流程、岗位职责、目前绩效体系2.2.决定是否有必要进行体系调整3.3.项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整4.4.将战略目标细分到各个部门5.5.分析并找出每个部门战略目标的关键驱动因素和相应的权重关键驱动因素权重6.6.各个部门提出关键绩效指标及权重的修改意见7.7.企业管理部将各部门修改意见汇总进行比较分析8.8.最终确定关键绩效考核实施办法细则9.9.形成绩效考核体系草案绩效考核体实施办法细则绩效考核体系草案10.10.将绩效考核体系草案提交总裁审阅11.11.总裁审批通过后将绩效考核体系草案提交董事会示例示例84流程名称：绩效目标设定流程说明（续）流程名称：绩效目标设定流程说明（续） 流程拥有者：企业管理流程拥有者：企业管理部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单12.12.董事会对绩效考核体系草案进行讨论13.13.绩效考核委员会根据董事会的意见对绩效考核体系草案进行修改14.14.总裁签署正式绩效考核体系并下发各部门15.15.各部门接受绩效考核体系正式绩效考核体系16.16.企划部跟踪绩效考核体系的执行情况和结果，提供指导意见并及时获取反馈意见。

绩效考核结果17.17.部门绩效考核管理流程18.18.人员绩效考核管理流程19.19.对绩效考核体系进行改进，按绩效目标设定流程进行示例示例85流程名称：绩效目标设定备注流程名称：绩效目标设定备注流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部备注备注: :绩效体系调整：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会：由企业管理绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合示例示例864 4、管理制度的调整与补充阶段工作思路、管理制度的调整与补充阶段工作思路工作思路：工作思路：现有制度评估，确定需要修改与补充的制度制度编写的培训与任务分工制度的编写与讨论制度的报批与进一步修改工作方法：工作方法：ü 制度分析ü 访谈ü 内部讨论等所需资源与支持：所需资源与支持：ü 收集资料ü 安排访谈ü 完成部分制度的修改与补充ü参与讨论等87制度调整的思路制度调整的思路建议将公司的制度体系进行分类：公司治理制度、组织制度、经营管理制度、业务运作制度、人事制度、财务制度、审计监察制度、行政制度进行分类管理制度分类确定制度管理权限建议公司制度分为两类进行管理：公司基本管理制度（由公司总经理负责拟定，董事会负责审定）、公司具体规章和管理办法（由公司总经理负责审定），明确具体制度的管理权限制度命名规则建议公司制度中由董事会负责审定的公司基本管理制度命名为《～～制度》，由公司总经理负责审定的公司具体规章和管理办法命名为《～～管理办法》或《～～规定》部分制度合并对于有重复或相关度较大的制度建议根据精简原则进行合并，以利于制度的完整性和可执行性部分制度废止在制度调整时，对公司的基本管理制度进行调整，再参照基本管理制度对具体的规章制度和管理办法进行调整制度完善次序对于部分已不适应新的组织结构的制度建议废止88制度类型划分制度类型划分制度类型具体制度举例公司治理长安宪章、子公司董事会议事制度、监事会议事制度、集团总裁工作制度、子公司总经理工作制度、集团公司专业委员会管理制度、董事会经费管理制度组织制度组织机构调整管理办法经营制度经营计划管理制度、对外投资管理制度、固定资产管理办法、投资项目管理办法、投资项目论证、评审管理办法、事业部与集团公司高层人员业绩管理办法业务运作制度科研项目管理办法、合同评审管理办法、采购管理规定、供应商评定管理办法、招投标管理办法、质量信息管理办法、技术资源管理办法、信用管理办法、品牌管理办法、价格管理办法、本部销售管理办法人事制度人事管理制度、工资管理办法（仅限于制度层面，不涉及人）、绩效考评管理办法（同上）、员工培训管理办法、员工职业生涯管理办法行政管理制度制度管理办法、季度计划预算分析会议实施细则、知识产权管理办法财务管理制度全面预算管理制度及实施细则、资金管理制度、固定资产管理办法、成本管理办法、财务分析规定审计监察制度内部审计制度、重要干部离任审计规定、内部控制审计规定、审价管理制度、固定资产投资预算审计管理制度、管理绩效审计89管理制度权限划分建议（举例）管理制度权限划分建议（举例）上级机关集团总裁子公司董事会子公司总经理1长安宪章岗位说明规定公司章程岗位说明规定2董事会议事制度质量管理手册董事会议事制度质量管理手册3集团总裁工作制度固定资产管理办法总经理工作制度固定资产管理办法4专业委员会管理制度营销计划管理办法专业委员会管理制度营销计划管理办法5董事会经费管理制度客户服务管理办法 董事会经费管理制度客户服务管理办法 6组织规程制度工资管理办法制度组织职能制度工资管理办法7集团计划管理制度岗位聘任管理办法公司计划管理制度岗位聘任管理办法8集团预算管理制度员工培训管理办法公司预算管理制度员工培训管理办法9集团投资管理制度劳动合同制管理办法公司投资管理制度劳动合同制管理办法10会计核算制度考勤管理办法会计核算制度考勤管理办法11资金管理制度合同管理办法资金管理制度合同管理办法12内部审计制度安全管理规定内部审计制度安全管理规定13集团人事管理制度发票管理办法公司人事管理制度发票管理办法90制度调整与补充修订的原则制度调整与补充修订的原则完整性原则公司原有制度体系调整时，必须首先保证现行的管理制度不丢失，无遗漏，在此基础上再进行调整为公司发展预留空间的原则在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，为公司未来发展预留空间，尽量保证在新的情况下公司制度体系的可行性与调整的方便性公司在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，决不能简单套用其它企业的制度，而应根据公司运行的实际需要制定相关制度由于整个公司制度体系的建立需要相当长的时间，需逐步根据公司运作情况进行调整，建议集团公司有限公司的制度调整工作分步实施；首先完成对现有制度的调整，从而保证公司正常运营；然后逐步完善需要新建立的制度有效实施原则分步实施，逐渐调整原则91方法与过程方法与过程阶段效果阶段效果1)管理制度知识培训2)管理制度分析和过错探究 3)管理制度修订、完善和评估1)提高公司管理制度文本水平和执行水平2)建立经常性的管理制度评估系统3)减少企业管理摩擦，提高管理效率企业管理制度分析与改善企业管理制度分析与改善92导导 读读集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题模式选择模式选择集团管理控制框架集团管理控制框架集团管控项目的执行集团管控项目的执行实施挑战及计划实施挑战及计划93集团公司组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主集团公司组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控制由各业务单元自主决定制由各业务单元自主决定定位的转移定位的转移定位的表现定位的表现 规划服务 监控规划发展部财务管理部预算审计监察部综合管理部战略规划业务计划业务组合管理规划/业务计划/业务组合实施监控咨询/信息服务财务控制融资会计法律对口联络技改协调档案服务审计监察招、投标管理集中采购固定资产实物处置人力资源部人力资源规划管理资源配置工资/薪酬体系人事行政管理绩效考评部门职能经营和控制规划监控服务既有定位目标定位公司办信息文秘后勤等信息化建设机构改革94在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略管理为主管理为主•由操作管理模式向战略管理模式过渡由操作管理模式向战略管理模式过渡总部下属企业下属企业下属企业下属企业总部下属企业下属企业下属企业下属企业规划监控服务总部 下属企业下属企业下属企业下属企业协同 运作•投资回报最大化•资产价值不断提升•企业可持续成长•协同效应管理•企业价值不断提升•企业运作绩效提升•短期目标达成•对下属企业仅实施财务监控•没有特定行业要求•一切以投资回报为出发点•下属企业高度独立•通过预算和业务计划对企业进行管理•有限行业覆盖•下属企业独立运作•集权管理，干预下属企业经营•资源共享，技能共享•单一行业集中发展•财务管理•投资组合管理•法律/税收•财务管理•业务组合管理•战略规划与控制•财务管理•战略规划与控制•人力资源管理•人力资源管理•投资管理•规范经营管理•集团营销•集团采购•集团R&D既有管理模式既有管理模式目标管理模式目标管理模式财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理目标管理目标总部核心总部核心职能职能运作特征运作特征95战略管理和操作管理相分离，是集团公司总部组织结构和职战略管理和操作管理相分离，是集团公司总部组织结构和职能分配设计的基本思路能分配设计的基本思路集团公司组织机构设计的基本原则•在职能定位上，总部从传统的权力中心转向以规划、监督、控制和服务为主；各业务在职能定位上，总部从传统的权力中心转向以规划、监督、控制和服务为主；各业务板块是具体业务的直接经营和管理者板块是具体业务的直接经营和管理者•在职能分配上：在职能分配上：总部保留四大类职能：总部保留四大类职能：规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。

新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制资产管理等方面的进行总体控制服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会政后勤、社会 福利、法律等方面的服务职能福利、法律等方面的服务职能监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研究各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研究开发等职能开发等职能•体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业务单元经营目标制定和重大经营决策等流程；日常业务运作流程大量体现在各业务板务单元经营目标制定和重大经营决策等流程；日常业务运作流程大量体现在各业务板块的具体工作中，凡是涉及具体的业务经营和管理的一律放在各业务板块。

块的具体工作中，凡是涉及具体的业务经营和管理的一律放在各业务板块96同是实行事业部制，由于各业务板块处于不同的发展阶段，同是实行事业部制，由于各业务板块处于不同的发展阶段，其存在形式、法律地位、考核内容和授权程度会有明显差异其存在形式、法律地位、考核内容和授权程度会有明显差异•差异化的管控方式差异化的管控方式事业部类型事业部类型军品公司汽车股份公司零部件公司房地产业务板块民生物流公司IT公司三产实业公司社会福利事业部•战略业务单元战略业务单元•事业发展部事业发展部•事业发展部事业发展部•事业发展部事业发展部•管理型事业部管理型事业部•管理型事业部管理型事业部•独立法人独立法人•独立法人独立法人•独立法人独立法人•非独立法人非独立法人•独立法人独立法人•独立法人独立法人•独立法人独立法人•非独立法人非独立法人•模拟利润中心模拟利润中心•利润中心利润中心•利润中心利润中心•利润中心利润中心•利润中心利润中心•利润中心利润中心•利润中心利润中心•成本中心成本中心•偏重财务控股偏重财务控股•战略控股战略控股•战略控股战略控股•战略控股战略控股•战略控股战略控股•战略控股战略控股•偏重财务控股偏重财务控股•财务控制财务控制法律地位法律地位责任中心责任中心管控方式管控方式•战略业务单元战略业务单元•战略业务单元战略业务单元97集团主要通过控制战略资源和合理的职能分配、业务流程集团主要通过控制战略资源和合理的职能分配、业务流程再造两种方式实施对各业务板块的控制再造两种方式实施对各业务板块的控制对各业务板块对各业务板块的控制的控制对战略资源的控制，这些资对战略资源的控制，这些资源主要包括：源主要包括：• 土地资源• 资金资源• 人力资源• 品牌资源• 公共关系资源• 知识产权资源• 档案信息资源• 物资设备资源通过合理的职能分配和业务流通过合理的职能分配和业务流程再造进行控制，具体方式是：程再造进行控制，具体方式是：• 总部和各业务板块之间在具体职能分配上形成比较清晰的界定，做到既有明确的授权，又对彼此所承担的责任和义务划分的比较清楚• 在行使具体职能时，通过科学的流程设计明确四大关键要素，即：责任人、时间、节点、交付品98集团总部将强化对战略性资源的控制和管理，指导和监控集团总部将强化对战略性资源的控制和管理，指导和监控这些资源在各业务板块经营中的具体运用这些资源在各业务板块经营中的具体运用集团资源的控制和管理•土地资源土地资源–集团统一管理、规划和调配，各业务板块发展所需的土地资源经集团批准后方可有权和有偿使用•资金资源资金资源–集团以内部借贷的方式通过结算中心负责资金的集中调度，各业务板块有权支配结算中心内所属的帐户资金•人力资源人力资源–集团负责总体人力资源规划和高级管理人员、核心技术人员的发展和管理，各业务板块在集团总体人事规划下自主决定人员招聘和使用，具体人事手续可委托集团人力资源本部办理•品牌资源品牌资源–集团统一负责长安公司品牌推广和宣传工作，各业务板块负责具体产品的营销和推广宣传工作•公共关系资公共关系资源源–集团负责整体对外公共关系的建立、维护和协调，各业务板块的经营行为必须与集团总体公共关系政策保持一致•知识产权资知识产权资源源–集团负责知识产权的归档和法律保护工作，各业务板块有权充分利用其创造的知识产权扩大企业的价值•信息档案资信息档案资源源–集团统一负责信息化推进工作和集团综合档案管理；各业务板块的档案信息由股份公司档案馆负责管理，根据权限进行调阅•物资设备资物资设备资源源–集团统一负责工程设备项目的采购和大宗物资、设备的采购招、投标牵头，各业务板块负责合同的签订和采购的具体执行99实施实施q向向集集团团公公司司各各有有关关人人员员宣宣传传贯贯彻彻管管理理方方案案，，讲讲解解与与此此相相适适应应的的一一系系列列变变化化的的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训q与与集集团团公公司司共共同同监监督督方方案案实实施施过过程程中中出出现现的的变变化化，，分分析析其其产产生生的的原原因因，，并并采采取相应的措施取相应的措施q根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整100。