注册会计师考试考前知识点汇总分析第四章　战略实施（一）.doc

第四章　战略实施（一）　　考情分析　　本章主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、利益相关者、信息技术等内容在历年的考试中，横向组织结构类型属于经常出现考题的考点，选择题和主观题均会涉及企业文化主要以选择题形式进行考核战略控制需要关注战略失效（失效的三种模式及失效的原因），预算和平衡计分卡两种控制方法的具体内容利益相关者应以选择题考核为主，适当了解信息技术考试概率很低，新增内容“大数据时代企业战略转型”要注意出现在主观题　　本章主要知识点结构图如下：　　　　　　主要考点（难点或重点）　　·横向分工结构的基本类型　　·战略与组织结构　　·企业文化的类型　　·战略稳定性与文化适应性　　·战略失效　　·预算与平衡计分卡　　·企业利益相关者的权力来源　　·在战略决策与实施过程中的权力运用　　·大数据时代企业战略转型（新增内容）　　第一节　公司战略与组织结构　　本节主要知识点：　　·组织结构的构成要素　　·纵横向分工结构 　　·企业战略与组织结构　　　　【知识点】组织结构的构成要素（★，了解，客观题）　　组织结构的基本构成要素是分工与整合分工企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式（1）纵向分工——决策权。

企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动2）横向分工——人员、职能部门以及事业部企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力整合企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段　　　　【知识点】纵横向分工结构　　（一）纵向分工结构（★，了解，客观题）　　1.纵向分工结构的基本类型　　在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构1）高长型组织结构管理层次多在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢2）扁平型组织结构管理层次较少在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控　　2.纵向分工结构组织内部的管理问题 （此部分内容简单了解，应对选择题即可）（1）集权与分权集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力·可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标·一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构·产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。

集权型决策的【优点】：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调集权决策的【缺点】：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展空间有限分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构事业部制结构在企业的成长方面更为灵活分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应2）中层管理人员人数企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次3）信息传递企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不能完整地到达信息传递的目的地这样，也会增加管理的费用4）协调与激励企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。

高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以淸楚地看出，并有较好的报酬因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性　　（二）横向分工结构　　1.横向分工结构的基本类型（★★★，掌握，客观题和主观题）　　（主观题考试统计：2012年职能制优缺点、2010年事业部制及优缺点）　　企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构　　（1）创业型组织结构　　基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力适用情况通常应用于小型企业　　（2）职能制组织结构基本含义按职能进行专业化分工因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题适用情况单一业务企业。

优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度　　（3）事业部制组织结构基本含义按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部事业部的权力更大企业总部负责计划、协调和安排资源事业部则承担运营和职能责任类型与特点区域事业部制结构优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务适用情况：企业在不同的地理区域开展业务例子】绿地集团区域事业部制结构图 产品/品牌事业部制结构优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念适用情况：具有若干生产线的企业例子】去哪儿网产品事业部制结构图 客户细分或市场细分事业部制结构适用情况：与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业例子】大华银行（新加坡）客户细分或市场细分事业部制结构图 　　（4）M型企业组织结构（多部门结构）M型组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

适用情况：具有多个产品线　　【小结】　　M型与事业部制如何区分？　　事业部制，又叫M型，进一步区分为区域事业部制、产品/品牌事业部制、客户/细分市场事业部制　　（5）战略业务单位组织结构（SBU）基本含义企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位适用情况规模较大的多元化经营企业优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响　　（6）矩阵制组织结构基本含义矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源适用情况非常复杂项目中的控制问题优点①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。

缺点①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长 　　（7）H型结构（控股企业/控股集团结构）——企业集团基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格控股企业的类型：①纯粹控股公司：不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权；②混合控股公司：除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营主要特点①其业务单元的自主性强；②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面　　（8）国际化经营企业的组织结构此部分内容时间允许适当了解，如时间紧张可适当放弃）　　　　①国际部结构（国际战略）　　企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。