华为的ipd实施-先僵化_再优化_再固化.doc

华为的华为的 IPD 实施实施————先僵化，再优化，再固化先僵化，再优化，再固化一、僵化：站在巨人的肩膀上一、僵化：站在巨人的肩膀上管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的 企业学习尤其重要公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下 大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人 的肩膀上，是华为的一贯方针百分之百自己做，那就是农民”《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的 最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作 地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林” 技术是如此，管理上亦是如此但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技 术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪因此，“如何学”就成为一个重要 问题为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再 固化僵化就是学习初期阶段的“削足适履”任正非在与ＨＡＹ公司高级顾问 ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入Ｈａｙ公司的薪酬和绩 效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但 不能保证我们今后继续活下去。

现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国 鞋’”穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路 这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就 是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还 不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ 体系”我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可 能真正学习到管理的真谛”对学习ＩＢＭ的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白ＩＢＭ是 怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见首先高中级干部要接受 培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚而我们现在只明 白ＩＴ这个名词概念，还不明白ＩＴ的真正内涵，在没有理解ＩＴ内涵前，千 万不要有改进别人的思想”任正非在ＩＰＤ第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进ＩＴ管理系统的 原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国 版本、华为版本的幻想引进要先僵化，后优化，还要注意固化在当前二、 三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。

但削比不 削好，早削比晚削好总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进 管理的阶段在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针二、优化：掌握自我批判武器二、优化：掌握自我批判武器我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式公司提出要花十年 时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一 个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段任正非强调说：“华为公司从一 个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验 和方法我们必须全面、充分、真实地理解Ｈａｙ公司提供的西方公司的薪酬 思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西” 毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的两三年前我们引 进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了也 可能是在这一意义上，在２００１年十大管理要点中，简化、优化、固化成了 不同往年的新组合僵化是有阶段性的僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是 僵死任正非以与Ｈａｙ公司的合作为例讲到：“当我们的人力资源管理系统规 范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Ｈａｙ公司的体系，进行创新”。

这 就由僵化阶段进入了优化阶段优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意 不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神只有认真地自我批 判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己公司认为自我批判是个人进步的 好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一 不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了两年后，还不 能掌握和使用这个武器的干部要降低使用在职在位的干部要奋斗不息、进取 不止（任正非）”《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的 文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性只要我们有了这 样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有 了保障公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问５个“为 什么？”就能体现我们的尽心，连续进行５个“还能吗？”就能体现我们的尽 力只有不断改进，公司才有未来我们希望更多的公司员工在本职岗位上反 思，反思，再反思；改进，改进，再改进需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而 不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。

任正非明确表示“我坚决 反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用 ”三、固化：夯实管理平台三、固化：夯实管理平台优化就是改进，优化就是创新持续的管理进步需要持续的改进创新人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理但我们识别变化 的基准又离不开相对的静止因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的 我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相 对坚实的地面上才能够前进一样因此，优化之后应是固化任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进 行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新我们要象夯土一样，一层层夯上 去，一步步固化我们的创新和改进成果表面上看来，公司的运作特点是重变 ，重创新，但实质上应该是在重固化和规范固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化 阶段是管理进步的重要一环１、例行化管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程公司强调建立以流程型和 时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快 在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定 和惯例例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制 向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。

将增殖压力更直接地传递 到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平例行事项越多，处理例外的 经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入 流程，权力空间就越简明公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利 用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的 解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做 ２、规范化中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化中国人太 聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范中国人的聪明是有特 点的：知道得多，办法多，但规范不多知道得多容易应付考试，办法多适应 性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的 积累我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我 们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准如果我们再不把这个聪明规范 化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－－－贫穷和受控因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务规范化的具体 手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工 作做成标准的模板，就按模板来做。

一个新员工，看懂模板，会按模板来做， 就已经国际化、职业化了你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索 出来的，你不必再去摸索各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各 类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化清晰流程，重复运行的流程 ，工作一定要模板化一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能 说明我们的管理进步例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是 固化，也是简化有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上 ，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理 进步三步曲。