硅钢公司人员招聘与配置【参考】.docx

泓域/硅钢公司人员招聘与配置硅钢公司人员招聘与配置目录一、 企业人员招募的方式 2二、 选择人员招募方式的主要步骤 7三、 情境模拟测试的应用 8四、 情境模拟测试 12五、 招聘成本及其相关概念 14六、 成本效益评估 16七、 产业环境分析 16八、 无取向硅钢已规模化应用于家电、大中小型电机领域 17九、 必要性分析 17十、 项目概况 18十一、 人力资源配置分析 21劳动定员一览表 21十二、 员工职业生涯规划信息的采集 22十三、 职业生涯规划信息采集的途径和方法 24十四、 员工职业生涯规划的准备工作 26十五、 个入职业生涯规划的含义 30十六、 SWOT分析说明 31十七、 项目风险分析 40十八、 项目风险对策 42十九、 法人治理 44一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动1、内部招募的优势1）准确性高。

从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率2）适应较快从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作3）激励性强从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气同时，也有利于在组织内部树立榜样通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围4）费用较低内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。

2、内部招募的不足尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力2）容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。

裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作二）外部招募的特点1、外部招募的优势外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势1）带来新思想和新方法从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。

特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化2）有利于招聘一流人才外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才这样可以节省内部培训费用3）树立形象的作用外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象2、外部招募的不足1）甄选难度大、时间长组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷这就使录用决策耗费的时间较长2）进入角色慢从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本3）招募成本大外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。

4）决策风险大外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险5）影响内部员工的积极性如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生因此，外部招募一定要慎重二、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的人员需求量2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经验专业技能等方面要求3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部，还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还是采用委托中介机构或者其他招募方法。

4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实三、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等其中最常用的情境模拟方法有三种一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、及记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料要使应试者认识到，他现在不是在做戏他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。

他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施文件的处理难度与重要性也各不相同同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察。