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企业人才培养体系优化设计研究 ［摘要］在人力资源管理工作中，人才培养工作在人才吸引、提升、鼓励、保存等方面发挥着重要的作用随着中国制造业的转型晋级，设计和优化企业的人才培养体系，使人才的开展跟上企业的开展，对于企业来说有着重要的作用文章通过分析某企业的人才现状，运用人才培养的相关理论，结合企业的开展规划，提出了人才培养体系的优化方案，制定了岗位的学习地图和人才培养机制，为企业的人才培养制定了标准化的操作，以期进步员工技能、才能和工作绩效，打通员工的职业开展通道，为企业可持续开展提供人才保障 ［关键词］人才培养;工作分析;学习地图 1某企业概况 某企业成立于1985年，总部设在浙江杭州，主营业务为家用空调电子元器件、商用空调配件、中央空调等，企业旗下有制冷配件事业部、热工与工控事业部、中央空调企业、技术中心和国贸中心等子企业近几年来空调行业形势下滑，人工本钱不断进步，企业目前属于劳动密集型企业，劳动密集型产业最重要的特点就是技术含量不高，一线操作员工众多，毛利率较低，假设可以在市场占有一席之地，根本都靠降低制造本钱，这也是过去几年企业的重点工作而且目前高学历的比重较低，中低学历比重较大这样的学历构造在技术型企业中是普遍现状，这对于将来企业战略中从事新技术开发、技术领先来说，是远远不够的。

本科及以上学历的技术人员中，由于过分强调学历而无视了工作经历，导致工作经历丰富的技术人员引进较少，由此会导致企业的技术不能沉淀，技术人员队伍过于年轻化，缺少工作经历丰富的导师，年轻的技术人员得不到指导，成长较慢 2某企业人才培养体系存在的问题分析 2.1对人才培养的重视缺乏在企业快速开展时期，企业指导更重视产品的质量、本钱、市场、交期等与客户相关的问题，因为假设由于产品、效劳等问题导致客户不满意，会造成企业订单减少，从而造成营业收入减少、利润降低等场面相比之下，对于企业内部流程管理、人才培养等问题企业的重视程度较低尤其是人才培养，短时间内不能见效，是一项长期投资在实际的培训过程中，各部门对培训的时间、人员及支持远远不够，在出现培训与工作时间冲突时，培训人员及其上级根本都会选择处理工作中的问题，认为培训是可参加可不参加的，一切以工作为重2.2人才培养与职业生涯规划联络不严密从目前来看，某企业的人才培养主要还基于制度层面或根本的操作层面，员工胜任素质模型和任职资格体系的建立与完善都较为滞后企业简单地将技术人员的技术等级的晋级或管理人员的晋升视作培养，而这些有可能是靠员工的自学或由于岗位人员缺失的提拔造成，人才培养工作并没有与之严密衔接。

培训内容没有区分技术等级层次，不同级别的人由于岗位一样，学习课程没有区别，导致经历丰富的专业技术人员认为课程内容过于简单，没有必要参加，而经历欠缺或技术程度不成熟的专业技术人员却觉得高深复杂，没有方法理解，两类受训者都认为培训没有解决实际需求2.3人才培养系统性缺乏人才培养是一个系统性的工作，无论是需求分析、课程设计、培养方式，都是要符合企业战略目的，同时也要结合员工自身的特点的而企业目前的人才培养呈“零散〞型，详细表现为:目前企业的培训是以解决现有问题为主，培训部门没有分析过战略目的，包括企业将来的业务开展、对于人才的需求等2.4培训需求分析有待加强培训需求分析是人才培养重要但容易被无视的环节培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析三个部分，即要根据企业战略、企业主要任务、员工的知识、技能、才能与理想绩效之间的差距三个方面来做分析但培训部门对于年度培训需求分析，通常只发放一张?培训需求调查表?，让员工自己来选择填写将来一年需要或希望得到哪些培训，之后简单汇总，形成?年度培训方案?此外，企业高层管理人员根据企业目前经营情况，会提出一些培训要求，培训部门据此形成部分培训方案培训部门没有和高层管理人员共同讨论企业开展战略，需要的人员素质、才能的要求，也没有和部门负责人沟通部门人员的绩效情况及差异原因，这样的培训需求分析是不符合企业战略开展。

2.5培训成果转化困难企业之所以组织培训，是因为企业认为人力资源是最重要的资源，人力资本的投资收益必将超过其他物质资产的投资收益培训的收益表达在员工思维的改变和行为的改变，从而改变绩效，提升工作效果和成果企业每年要组织多场培训，包括管理培训、技术培训、企业文化培训等，商学院开设多个培训班，如人力资源管理培训班、供应链管理培训班、质量管理培训班、中层管理人员培训班等在课程完毕时对课程及老师做评估，90%以上的人都认为培训老师讲授内容很好，得到了新的启发，但是在日常工作中，员工不能将培训内容转化成成果，多数人没有改变思维方式和行为方式，老师讲授的新的知识、工具、方法也没有运用到实际工作中来，绩效并没有显著提升久而久之，培训就会被认为没有什么实际效果，对于员工的吸引、提升、保存起不到作用，也无法促进企业战略的达成2.6培养方式较为单一某企业着重开设管理及专业课程，期待新任管理者及在职管理者可以学到管理知识、管理技巧及专业知识但技术类的课程较少，且由于外部讲师较少，技术人员由于自身的特点不易成为内训师等，几乎没有人可以培训内部人员管理课程较多，但效果差强人意，给学员带来思想、行为、绩效的改变并不大，不能到达“知行合一〞。

2.7人才培养评估不完善每次培训完毕后，培训部门都要发放?培训组织满意度?及?培训课程满意度?等调查问卷，对于组织工作及课程安排、老师讲授风格及学员收获做调查根据柯氏四级评估理论，培训评估应有反响、学习、行为、结果四个层次，目前企业的培训评估只停留在反响层次，而没有对其他三级评估做任何的跟踪对于反响评估的结果，也只是在下一次课程中选择供应商或与内部讲师沟通，课程存在的问题及改进的方向学员有没有通过课程做出改变，有没有进步绩效都不清楚，上级在问到培训的效果时，也不能明晰答复，久而久之，上级对于通过培训提升才能搞高绩效的想法提出了质疑，对于培训的支持力度也有所降低 3某企业人才培养优化措施 3.1搭建学习地图某企业学习地图是指根据员工才能开展途径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习开展途径的通道在这些学习活动中，包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、学习等根据销售经理胜任才能模型，通过工作内容分析，得出销售经理需要具备的核心知识技能:企业销售管理流程、财务管理知识、销售费用管理制度、奖励体系与奖金发放、企业竞争策略和营销体系、市场趋势与竞争者分析。

根据销售经理的才能模型及核心知识技能，制定销售经理成长途径3.2培养方式多管齐下本次培养方式以职位序列为前提，根据员工的特点多样化安排培养方式，包含不限于:开设系统的培训课程，员工根据需要参加培训，提升个人才能及工作效率;中高层管理人员、中高级技术人员采取“充当教练〞的培养方式;部分技术、技工人才采取“校企合作〞的培养方式;对于毕业三年以内的员工采取“师带徒〞的培养方式;对于企业着力培养的员工采取“岗位轮换〞的培养方式某企业虽然暂时不能实行管理培训生方案，但可以参考管理培训生的形式，对着力培养的员工采取“岗位轮换〞的方式也可以培养中、高级管理人员3.3完善人才培养机制1)打造纵横流动机制为了拓宽某企业各职位序列的职业开展通道，从人才培养长期留用鼓励的角度出发，搭建横纵流动职业开展通道是必经之路搭建纵横流动的职业开展通道，有利于全面挖掘员工的潜力，使员工有更多的选择性，不局限于在同一岗位序列工作，有更广阔的开展空间，有利于员工职业开展的再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其员工积极性和主动性，获得职业成就感同时，让员工根据自己的兴趣及工作开展愿望得到开展晋升根据企业开展战略，企业的制造、质量、销售系统的工程师及负责人都需要有技术背景，技术人员的开展通道除研发管理、专业通道外，还可以向其他部门横向延伸。

2)搭建员工职业开展通道某企业的员工职业开展通道分为纵、横两个维度，纵向的职业开展通道包括管理职务的提升和专业技能的提升两个方面，其中专业技能的提升也称为技术等级提升横向的职业开展通道是指员工从一个岗位序列开展到另一个岗位序列，如从技术序列向制造或营销序列开展，补充了员工纵向职业开展通道的缺乏，扩大了员工的开展空间，对于员工知识、才能的提升以及企业打破部门墙、优化组织流程等起来了至关重要的作用3)建立晋升管理机制人才培养体系落施行最关键的环节在于培养完毕后对业绩的奉献变化，假设人员才能快速得到提升，在某企业每年会组织一次任职资格评定即人员晋升在晋升预算名额的分配中考虑各个不同单位的业绩表现，总体业绩表现优异的单位可以获得更多的晋升预算名额4)建立末位淘汰机制末位淘汰是指企业根据各岗位的实际情况，设定绩效考核指标和标准，以此对员工进展考核，根据考核结果，对排名靠后的员工进展淘汰的绩效管理制度末位淘汰的积极作用:从客观上推进了员工的工作积极性、进步工作效率，精简机构;末位淘汰的消极作用:员工缺乏职业平安感、容易发生劳资纠纷等GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线〞就是末位淘汰的典型方式，即GE的各级经理每年要将本部门的员工进展评估和区分，从而产生20%的明星员工(A类)、70%的活力员工(B类)以及10%的落后员工(C类)。

通过不断地淘汰C类员工，提升整个组织的层次 4结论与展望 通过对某企业人才培养体系的设计与优化，根本解决了培训需求分析、培养方式、职业开展、培养结果等根本问题，但在施行的过程中，由于工作量大、施行周期长，可能会带来没有立即见效便不去关注等问题但基于岗位的人才培养体系建立，可以真正厘清各岗位的才能模型，为企业的招聘甄选、人才培养、绩效管理提供根本根据，进步管理效率，提升员工的满意度 参考文献: ［1］宝贡敏.战略管理［M］．北京:中国经济出版社，2022． ［2］彼得·德鲁克.卓有成效的管理者［M］．北京:机械工业出版社，2022． 。