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矩阵多媒体产品公司市场营销制度【参考】.docx

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  • 卖家[上传人]:大米
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    • 泓域/矩阵多媒体产品公司市场营销制度矩阵多媒体产品公司市场营销制度目录一、 项目概况 2二、 决定目标市场和定位 4三、 制订计划和实施、控制营销活动 5四、 选择业务成长战略 6五、 认识和界定企业使命 9六、 分析竞争环境 11七、 选择竞争战略 14八、 组织市场的概念和类型 17九、 组织市场的特点 19十、 非营利组织的类型 23十一、 非营利组织的购买特点和方式 23十二、 盈利水平审计 25十三、 营销环境审计 26十四、 营销组织的设置原则 27十五、 营销部门的组织形式 29十六、 公司基本情况 32十七、 产业环境分析 34十八、 视听行业市场规模 36十九、 必要性分析 37二十、 SWOT分析说明 38二十一、 组织机构及人力资源配置 47劳动定员一览表 47二十二、 项目风险分析 49二十三、 项目风险对策 52一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx集团有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:叶xx(二)主办单位基本情况展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。

      公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定,制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》,《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范 未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约71.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资29460.77万元,其中:建设投资23632.36万元,占项目总投资的80.22%;建设期利息240.02万元,占项目总投资的0.81%;流动资金5588.39万元,占项目总投资的18.97%五)项目资本金筹措方案项目总投资29460.77万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)19664.20万元。

      六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9796.57万元七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):59100.00万元2、年综合总成本费用(TC):46979.22万元3、项目达产年净利润(NP):8870.77万元4、财务内部收益率(FIRR):23.15%5、全部投资回收期(Pt):5.37年(含建设期12个月)6、达产年盈亏平衡点(BEP):19979.34万元(产值)八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间二、 决定目标市场和定位明确经营战略及目标、要求以后,营销职能要启动战略营销计划过程科特勒指出这也是一个4P过程,包括调研(probing)、划分(partitioning,即细分segmentation)、优先(prioritizing,即目标选定targeting)和定位(positioning)等步骤做好战略性营销计划,制订战术性的营销组合(marketingmix)的工作才能顺利进行1)调研首先通过调查、分析,掌握人们的需要、欲望和变化趋势,了解自身优势及核心竞争力所在,综合考虑、决定经营方向。

      目的在于通过“知彼知己”,发现和评估机会,预测、防范威胁2)市场细分对潜在的顾客及需求分类,对各细分市场的价值进行客观、科学的评估机会带来的市场可能太大,也可能并不理想现实中人们的需要、欲望也往往是不尽一致,市场必然是一个千差万别的需求集合体3)目标市场选择市场细分为企业决定服务对象提供了多种选择,要明确愿意进入和需要占领的是哪些细分市场4)定位在选定的目标市场,如何为企业、品牌或产品树立一定特色,以突出与竞争者的不同和差异三、 制订计划和实施、控制营销活动对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计划,作为营销行动的依据营销计划”是一个统称,一般分为品牌营销计划,即关于单个品牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾客的营销计划这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。

      战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施它是一个基本框架,由年度营销计划使之具体化必要时,企业需要每年对战略性计划进行审计和修订制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标四、 选择业务成长战略一旦决定发展、扩大哪些业务,尤其是收割、放弃哪些业务,企业就要考虑发展新业务,以替代萎缩或被淘汰的老业务一)密集式成长首先,企业可在现有业务范围内,区分现有的产品、新产品和现有的市场(顾客)、新市场,在这个框架内寻求新的发展机会1)市场渗透—如促使现有的顾客增加购买次数、数量,争取对手的顾客“倒戈”,吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等2)市场开发——在现有区域内寻找新的细分市场,或进入新的市场区域前者如投影机、摄像机,早期多以企事业单位为主要客户,现在纷纷进入家庭消费;后者如计算机、等,早已从城市普及到乡村3)产品开发—一向现有市场提供新产品或改进的产品,满足现有市场的不同需求例如苹果公司自iPhone5开始,一改其智能产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法,推出聚碳酸酯材质机身并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜色的iPhone5c,以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s。

      二)一体化成长如果一个业务单位所在的行业前景依然看好,也可选择一体化成长,通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务1)后向一体化利用自己产品、品牌的优势,把原来外购的原材料或零件等改为自行生产比如并购相关供应商或自己建厂,以拥有或控制上游的供应系统供应商或其所在的行业盈利高、机会看好,后向一体化可以提高效益;同时可避免原材料、零部件等短缺、断货,防范成本受制;甚至可以通过掌握原材料供应,控制同行业对手的竞争威胁2)前向一体化根据市场需求和生产技术的可能,利用自己的优势对成品深加工在生产过程中,物流从顺方向移动称为前向一体化例如并购相关的下游厂商,或联合组成战略联盟等典型的有制造商、批发商自办销售渠道,或制造商将其经营范围向下游的业务延伸3)水平一体化并购性质相同、生产同类产品的其他企业这样可以扩大规模、实力;或取长补短,共同开发机会;还可减少竞争对手,降低来自行业的竞争压力三)多角化成长多角化成长也叫多元化经营,指企业发展新业务不局限于一种产品或一个行业,而是进行跨产品、跨行业扩张新业务可能与现有业务不相关或关联甚少,但该领域的市场吸引力更强多角化成长或多元化经营一般有三种选择:(1)同心多角化。

      面对新市场、新顾客,以原技术、特长和经验等为基础增加新业务,如冰箱制造商生产空调,电脑制造商生产、数码相机和平板电脑等特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域,并没有脱离原来的经营主线,有利于发挥已有的优势,风险也相对要小2)水平多角化针对现有市场、原有顾客,采用不同的技术发展新业务,而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联如拖拉机制造商生产农药、化肥,店铺商业开展电子商务经营由于在生产、技术等方面进入了新领域,风险相对要大3)综合多角化以新业务进入新市场,新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联如电脑软件开发商进入保健品行业,同时还经营房地产业务,这种战略风险最大多角化成长并不是说要利用一切的机会谋求发展,否则可能掉进多元化的“陷阱”规划新的业务方向必须慎重,要努力结合企业已有的特长、优势和经验等五、 认识和界定企业使命使命是企业之所以存在的理由和价值,主要回答一个企业为谁创造价值以及创造什么样的价值等问题它是企业必须做的“头等大事”,是一定要完成的任务,综合反映一个企业的目的、特征、性质及未来的方向认识和界定企业使命,必须深入分析外部环境和内部条件的构成,它们的要求、期望以及对企业发展的约束,从中找出符合企业实际的理想特征。

      通常可从以下方面思考:(1)愿景关于企业未来的一种期望和描述,说明一个企业想要做成的“样子”它帮助员工、顾客、合作伙伴和公众等对企业形成清晰认识,也是企业未来努力和前进的方向它揭示在今后若干年,如未来10年、20年企业的发展蓝图2)业务领域说明企业准备在哪些领域发挥作用,参与竞争一般可从产业(行业)范围、市场范围(拟为哪些顾客提供产品、服务)、纵向范围(企业内部自给自足生产的程度)和地理范围等方面说明3)经营政策用以指导企业内部所有部门和员工,如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众,以保证整个企业在重大问题或原则上步调一致,有共同的标准可遵循经营政策的有关说明,要尽量缩小个人发挥和任意解释的空间企业使命是全局性的,也是长远的,要有一定的弹性和预见性对企业使命的认识和界定,要形成文字即企业使命说明书一份好的企业使命说明书,表述要有激励性,能够鼓舞人心新的技术创新不仅全方位地重构CT产业,而且通过IT和CT产业融合带来巨大的发展机遇,为适应这一变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,致力于共建更美好的全联接世界,持续为客户和全社会创造价值。

      华为力争成为运营商客户面向未来转型的战略合作伙伴,成为领先的企业ICT基础设施提供商,成为消费者喜爱和信赖的、全球领先的智能终端品牌六、 分析竞争环境迈克尔•波特指出,有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力,它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素一)行业内部竞争依据市场结构理论,在一个行业的内部,企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手,这个行业就可能失去了吸引力市场稳定或处于萎缩状态,行业的生产能力却还在不断地扩大,或固定成本太高导致退出障碍过大,竞争者投资多不愿离去……这样就容易诱发价格战、促销战或广告战,企业被迫不断推出新产品、新款式,以应对竞争压力二)新进入者的威胁新进入者也是新竞争者它们给一个行业带来新的产能、资源,要求市场重新“洗牌”,对行业秩序和现有企业带来冲击,甚至导致价格下降,影响行业的。

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