价值流图分析_2.ppt

价值流图分析,—查找和发现浪费的精益改善工具,莱钢培训中心/党校 彭双双 Tel: 6929437 E-mail:lgddpss@,精益生产的产生,精益管理的本质,,创造 价值,精益的基本逻辑,,,价值 浪费,,,结果,过程,好的,来自于好的,,,?,精,益,少投入,多产出,精益的核心,价值流图分析内容纲要,价值流图分析基本概述 价值、价值流、价值流图分析定义 价值流图分析 绘制价值流图的基本方法、步骤 价值流图基本术语、符号说明 如何界定VSM范围、对象 如何获取正确数据信息 现状价值流图&未来价值流图 案例分析,,,价值流图基本概述,价值流图析（Value Stream Mapping，VSM） 它源于丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具它通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹， 从而作为生产活动战略的基础 适用范围:VSM帮助管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客去发现浪费,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储 主要作用:VSM能够辨识和减少生产过程中的浪费，寻找浪费根源的起点。

（符合MECE分解原则MECE：Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 要素之间要相互独立（有排他性），完全穷尽；达到整体把握问题、整体分析问题发现浪费 并消除浪费,构成商品的重要因素（客户需求）,创造价值的全过程 （增值和非增值）,使创造价值的全过程可视化的图示价值,价值流,价值流图,消除一成浪费等于增加一倍利润 —大野耐一,浪费,价值流图基本概述,客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户价值：精益思想中的“价值”概念首先是从客户的角度定义 的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产 者创造，最后通过客户需求的最大满足来实现 （以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值 总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户价值流图基本概述,一个产品以下两条流程至关重要：（价值流图析的主要过程） 从原材料到产品交到客户手中的生产流程物流） 从概念到投产的设计流程信息流） 一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动：增值和非增值活动 增值活动：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动 非增值活动： 必要但不创造价值（减少）。

如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； 非必要且无价值（消除） 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）,价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者 的结合）通过其基本生产过程所必须的全部活动价值流图基本概述,,统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润,价值流图基本概述,我们从哪里开始？,价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具它可以使整个价值流——通常 是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图它可以 使得价值流中的问题显现出来 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程 价值流图的基本构成有四大部分： 顾客部分顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 公司系统部分可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 供应商部分。

内部物料流主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) 价值流图关注的重点部分： 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分顾客—〉公司系统〈--供应商 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具价值流图基本概述,简易价值流图,,,,部门C,,,部门B,,,部门A,,客户,,价值流图析图析主要对象 （浪费） VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费价值流图基本概述,,,信息流,物流,价值流图与流程图区别,价值流图： 让所有人看见整体情况 根据真实数据 改善蓝图 持续改善,流程图： 只能反映局部工艺周期、流程 根据工程标准或旧数据 一年一次的大计划,,价值流图基本概述,价值流图析步骤 采用5W1H方法,17,1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。

2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How——进行图析,,静“思”于事前 细“做”重过程,认识基本术语 周期（Cycle Time) --工件/产品由一个工序制造所需的时间 增值时间（Value Added Time) --增值活动所需的时间 交付周期（前置期Lead Time) --物料流过整条价值流所需的时间,一切都是缩短时间 时间就是金钱！,（增值时间+非增值时间）,炼钢时刻表,以时间为轴线，统揽全厂各工序生产状况，以减少过程浪费！,认识基本图示,,,,,工序名称,加工时间：15S,转款时间：1hr,,I,,,,,,,,,,,,,,,FIFO,,,Kaizen Burst,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,生产看板,生产过程,库存,手动资讯,电子资讯,作业人员,货车运送,推动物料,送产品到客户,先入先出,改善标志,提取物料,超市,缓存/备用 库存,供应商/客户,提取看板,信号看板,看板收集处,,,,,,,,,,,,根据各公司情况增添一些与自己生产产品相关的图标信息，但整个公司各类图标信息的含义必须一致。

绘画现况的价值流图的步骤,1.了解客户需求 2.绘制基本生产工序 3.设定要收集的数据及输入数据 4.绘制库存，标注库存量 5.设定供应商数据 6.加入资讯流 7.计算现况的状态,绘制现状价值流图 从顾客要求开始，门到门的层面展开,第一步：明确并简化顾客要求,如：国家大道装配厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向盘支架并要求每天送货一般每月需要1200件“左置”支架和6400件“右置支架要求一只周转箱内放20个支架，每一个集装箱最多放10个周转箱,,价值流图的绘制,第二步：画出基本的生产过程（即生产流程步骤）,材料流的绘制在图的下半部分由左向右进行在该工厂，转向盘支架需要进行六个过程：冲压、点焊1工位、点焊2工位、装配1工位、装配2工位、发运,,价值流图的绘制,价值流图的绘制,第三步：画数据箱,,沿材料流动，需收集（决定未来状态）的重要数据,价值流图的绘制,第四步：画出库存，标注“库存量”（同时用数量和时间标记）,沿着产品价值流走动，会发现库存堆积的地方,,,I,5天的卷材,,,内部指标,外部指标,,价值流图的绘制,第五步：画出成品运达顾客，另一头画出供应商供货情况,价值流图的绘制,第六步：绘制信息流，在图的上半部从右向左画,价值流图的绘制,第七步：画出时间线,,从以上案例我们可以看出，188秒的生产时间只占然整个周期时间23.6天的不到1%，大量的时间浪费在库存和等待上了。

188秒 23.6 天*24小时*60分钟*60秒 （非增值活动，我们改善针对的主要对象）,,＝0.0092%,,现况价值流图 VS 将来价值流图,现况价值流图（current state map） 企业变革的起点，改进的基本前提 未来价值流图（future state map） 关注价值流未来设计的方向，精益变革中 要达到的预期目标,为何进行价值流图分析？,现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出根本原因，采取措施逐步完善 （浪费） 未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流通过解决问题（浪费）得到理想状态的未来价值流图 利用分析得到的结论做为重要依据，进行持续稳步的改进，创造更多价值达到完美状态的精益目标 （改善 Kaizen）,“图析”并不能实现精益，它仅仅是一种技术，重要的是如何利用它实现增值流动如何更好的做好价值流图分析？,问题树 应用问题树的目的在于对问题的 思考更完整、更有条理； 确定各问题要素的优先顺序； 对问题进行分解和细化，有利于下一步有针对性地收集数据 应用问题树工具进行全面分析有利于在项目中建立共识，抓住重点，找到问题的根解，防止问题解决的片面性，对问题背景整体的、系统的把握是非常重要的。

5W法 5W法找到问题发生点深入挖掘根本原因，治标更治本避免救火式解决问题，只管灭火不管起火根源的解决之道 5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因案例,,,如何更好的做好价值流图分析？,21,价值流图分析实现的精益的目标（实现尽善尽美） • 计算（Takt Time 生产节拍）使生产节拍和需求同步 • 满足客户（尽量缩短 交付周期对非增值时间的压缩是关键） • 建立连续流 • 在不能连续的地方建立拉动超市 • 改善价值流中的关键环节 • 确立未来状态 • 检查未来状态是否消除了浪费的根本原因,计划与执行价值流图流分析,,就改善策略来说，无论是公司级大项目还是员工操作过程，我们可以参照工业工程所提出的ECRS改善原则进行 E：排除（Eliminate）：除掉不必要的步骤和重复步骤； C：结合（Combine）：和别的作业结合一起进行，省去浪费； R：重新配置（Rearrange）：改变作业的顺序,省去浪费； S：简单化（Simplify）：使作业单纯化，改善细微顺序来省去 浪费。

这样，流程的连续性、平稳性就会向“好”转变，向未来价值流图所提出的目标迈进完整的现况价值流图,供应商,周二及 周四,6周预算,每周FAX,生产控制,MRP,90/60/30日预算,每天订单,出货时 间表,客户,18.400件/月,12.000件（左）,6.400件（右）,20件/箱,每天 一次,生产流程,发送,组装2 1,组装1 1,冲压 1,焊接1 1,焊接2 1,,,,,,,I,I,I,I,I,I,,,,,,来料5天,4600左 2400右,1100左 600右,1600左 850右,1200左 640右,2700左 1440右,加工,转款,生产,1秒,1小时,460分钟,加工,转款,生产,39秒,10分钟,460分钟,加工,转款,生产,46秒,10分钟,460分钟,加工,转款,生产,62秒,0秒,460分钟,加工,转款,生产,40秒,0秒,460分钟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.6天,7.6天,1.8天,2.7天,2天,5天,1秒,39秒,46秒,62秒,40秒,23.6天,188秒,每周生产计划,,,,,,,,,,,,,1,,,,,1,2,6,5,。