万达广场商业模式分析.doc

万达广场商业模式分析2010-07-17目录实地考察万达集团简介1988年于大连成立，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大 支柱产业，资产300亿元，年销售额200亿元被中国银行和中国农业银行评 为“A类重点大客户”在全国有40多个投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒 店，持有型物业面积近280万平方米从2008年开始，万达计划每年有5-8个 万达广场开业，以及3-5个五星级酒店开业2008年万达完成年度经营计划的80%, 2009年，万达集团保持高速发展状 态，计划有8个万达广场要开业，实现300亿元的销售，净利润超过45亿元万达的企业定位与发展历程万达的企业定位：商业不动产运营商企业创立阶段1988-1998企业转型、摸索、调整阶段1995-2006发展与扩张期2004-20091988年，万达2＞公司成立1992年，改制为万达集团股份有限公司1994年，万达进入足球领域1995年-1998年，在住宅开发的同时，向商业地产领域靠拢并壮大1999年开始“订单地产”的最初模式思考——傍大款“沃尔玛”2000年退出足坛确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。

2002年，在长春、长沙、济南等15个大中城市展开投资2002年5月，与港资、太平洋百货合股成立大洋百货集团第一代、第二 代产品进入投资高峰期，并在中国0＞房地产界第一个提出做百年企业2004年，北京CBD万达广场取得23亿元良好销售业绩2005年，与麦格理完成REITs前的股权交易，38亿元转让了第一代9个 项目24%的股权2006年，计划发行REITs失败，发行CMBSo2005-2007年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价 良好2008年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期2009年，加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地万达的管理结构图万达集团业务结构图万达三代产品定位万达地产区域分布图万达目前进入国内26个城市，投资40多个项目，城市主要分布为国内沿 海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段万达北京北京CBD万达广场项目：位于北京中央商务区核心地段，总建筑面积约50 万平方米，其中商业和五星级酒店面积22万平方米北京石景山万达广场：位于北京石景山区，面临长安街，总建筑面积30万 平方米，其中商业和五星级酒店面积20万平方米万达广场商业模式分析万达地产3＞的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开 发和资产溢价双重利润。

受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结， 目前万达的模式已经走上了一条“通路”备注：万达集团的三代产品，对应不同的商业模式在第三代产品，万达非 常强调“只租不售”，而“只租不售”针对的是购物中心部分在第三代产品中， 住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，也是万达商业模式进入“通 路”的开始万达地产商业模式的精髓订单模式与商业模式的配合联合发展平均租金先租后建技术对接订单商业地产也叫共同选址即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务将全国城市分成三等租金不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判 时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”，一方面招商绝非招一个主力店 的问题另一方面可以降低风险也叫共同设计首先由战略合作伙伴提出需求，再由万达做出方案来认证， 双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金万达SWOT分析万达的核心竞争力外在竞争力内在竞争力1）企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位1） “现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性2） 目标投资区域的市场优势及已实现程度2） 企业的创新能力和执行力3） 项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政府、 置业投资者、商家的说服力3） 资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势4） 大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力4） 具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大5） 国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度5） 企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大6） 自主投资的商业产业的运营水平6） 企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效7） 项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。

主要内容订单地产城市综合体开发（HPOSCA: Hotel, Office, Parking, Shopping mall, Convention, Apartment）（“月光经济效益”或称“24小时经济效益”）商业物业经营管理形成完整的产业链赢得国际资本的青睐获得国内银行界的认可宏观调控变成机会获得新的利润增长点万达核心竞争力的内容与优势竞争优势万达战略合作伙伴战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、 百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、 百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星一美凯龙国际家居广场、新加坡大食代 美食广场……万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业国内相关行业的前三名为什么进行商业整合？“商业+酒店+住宅+写字楼”的大型城市综合体产品组合，对商业部分的消 费能力形成支撑商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升仍存在不足，但“稳 市”定位已经可以支持连锁发展的开业需要聚合国际、国内品牌商家资源能力强，在国内房地产企业中，竞争优势突出， 赢得地方政府青睐。

双重利润：地产开发利润+资产溢价+租金回报万达影院数据分析万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右万达影院 税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）2008年万达院线公司新开影城12家，使万达集团直属影城达到38家（不 含加盟影院）；新增银幕95块，万达院线总银幕数达到302块；收入达到5.7 亿，利润5500万万达运营过程中的缺陷对商业地产业务不熟万达广场不够精细少数员工个人利益至上腐败现象依然不少Thank you!**。