合肥美菱股份有限公司成本管理.doc

合肥美菱股份有限公司成本管理第三章合肥美菱股份有限公司成本管理现状分析3．1 合肥美菱股份有限公司概况合肥美菱股份有限公司(文中简称美菱公司 )成立于 1992 年 l 1 月，总部位于中国安徽省合肥市公司的前身是合肥市第二轻工机械厂，1983 年转产家用电冰箱，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，是中国最早生产冰箱的企业之一经营范围主要为电冰箱的生产和销售美菱公司是中国家电行业著名的上市公司之一，也是安徽省、合肥市重点扶持发展的企业公司于 1993 年经安徽省体改委批准组建上市，1 993 年9 月成功发行股票，同年 1 0 月股票在深交所上市，1996 年 B 股成功上市，是安徽省第一家上市的股份制企业公司主导产品“美菱"牌电冰箱是国家免检产品、首批中国名牌产品， “美菱”商标是中围驰名商标美菱品牌被列入中国最有价值品牌美菱还通过了 IS09001、IS01 4001、OHSASl800 1、IECQ QC080000 等认证，取得了开拓国际市场的通行证美菱公司前身为合肥美菱集团控股上市公司，几经资本市场整合，经历了从国有企业到民营控股，从民营控股再到国有企业的多次转型，现为四川长虹控股。

2005 年以来，美菱通过与长虹的战略合作，充分发挥协同效应，迎来了新的发展机遇目前拥有合肥、绵阳、江西三大冰簸(柜) 争产基地，现工业生产具有年产 400 万台电冰箱(柜) 、5 万台深冷冰箱的生产能力，成为亚洲单体产能最人的冰箱生产基地从 2007 年起在国内市场占有率保持在第 2 位黄；美菱国际化也迅猛发展，国际营销网络已覆盖全球九十多个国家及地区2003 以来，外销业务量及收入以每年翻一番的速度增长，已成为公司的一个主要增长点目前美菱公司总股本为 4 13，642，949．00 股，其中：限售流通股为11 3，816，066．00 股；非限售人民币普通股 186，726，883．00 股、非限售境内上市外资股 11 3，100，000．00 股截至 2008 年 12 月 31 日，美菱公司总资产为 33．9 亿元，总负债为 23．1 3 亿元，净资产为 lO．77 亿元 ””目前美菱公司的组织架构如下：3．2 美菱公司成本管理的现状自上世纪八十年代初，美菱公司坚持以科技创新领先同行业一步的同时，企业管理也不断创新公司对成本管理非常重视，早在 1997 年，美菱公司在学习邯钢“目标成本管理”和总结、深化美菱“三位动态目标管理”的基础上，提出并实施了“科技驱动型成本管理” ，为近年来美菱公司持续发展创造了企业竞争优势。

3．2．1 目前美菱公司成本管理现状简介美菱公司财务成本核算方法主要是标准成本法美菱公司的成本控制方法目前主要延用的是 1998 年由美菱财务管理人员创新提出并实施的“科技驱动型成本管理” ，此项管理方法曾获得 1999 年第六届全国企业管理现代化创新成果一等奖，这也是安徽企业首次获得此殊荣科技驱动型成本管理主要运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的形成电冰箱成本项目进行控制和改进即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的美菱公司实施科技驱动型成本管理主要通过建立成本目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系来实现由于电冰箱目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，因此首先要完善电冰箱成本管理目标考核体系按照成本管理精细化原则，对电冰箱成本管理目标进行分解，明确归口管理的责任部门各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照计划控制，不得超支实施“三全”成本控制， “三全”即全过程、全要素、全员参与。

产品设计、生产制造、销售服务的全过程和全要素的成本费用目标全部处于受控状态；公司从总经理到每一个职工都自觉参与成本管理活动建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法，针对成本目标和成本责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、定量、定时f51i23]从具体实施过程来看，美菱公司在制造成本管控方面取得了较好效果制造成本占收入的 60％左右，是冰箱成本的重中之重，如何进行管控，有效降低制造成本，又能促进生产?公司在这方面进行了积极的研究和探讨，从2006 年开始对制造厂实行模拟独立核算，在制造成本的具体管控中运用了成本管理中的定额控制法、目标控制法转换生产系统运营和责权利承担模式，建立公司内部的市场买卖结算体系，按照市场买卖的方法，股份公司与各制造厂、各制造厂之间，均实行内部市场买卖，即各责任单位的所有经济业务往来均为买卖关系将生产系统各单位转换成企业式的成本责任中心，实行内部独立经营，自负盈亏责任的内部厂长经营责任制，充分实现自我约束、自我管理、自我激励同时公司强化技术、质量、采购、生产等相关职能部门的对各制造厂的协助、服务和监督管理职能，全力以赴保证各制造厂生产经营的正常进行美菱公司成本管理中又一特色是对采购成本管理的量价分离管控模式，物资采购部对公司所有物料的采购业务负责，而对物料价格的审核确认则是由财务管理部成本处负责。

在成本处专门设有价格管理职能模块原则上外购业务一律采用竞价招标形式进行价格的核定，每年一度的物料招标工作在美菱公司已经很成熟公司招标工作由招标领导小组统一领导招标领导小组组长由公司总裁担任，副组长由副总裁担任招标领导小组下设招标工作小组，招标工作小组内必须具备监督职能，由业务、财务、品质、技术、审计相关部门人员参与招标文件以及招标价格结果有明确的签字审批权限，从物料类别、采购额幅度等分别作了权限设置2008 年年度物料招标为公司采购成本的降低带来近 1500 万元的空间科技驱动型成本管理是美菱公司团队智慧结晶，正是由于实施了领先的成本管理，为近年来美菱公司持续发展创造了企业竞争优势2008 年度公司营业总收入 39．48tL 元，主营业务成本 29．96 亿元，实现净利润 2563 万，毛利率24．12％，收入比上年增加 5．57％，成本比上年同期下降 4．58％，毛利率增加8．08％ ‘4013．2．2 目前美菱公司成本管理的组织架构目前美菱公司负责成本管理工作的主要部门是财务管理部，财务管理部下设营销财务处、成本管理处，综合管理处营销财务处主要负责营销费用、应收账款、产成品存货的核算与管理；综合管理处丰要负责资金管理、财务的账务处理，财务报表管理、财务内部稽核；成本管理处负责除营销费用外的所有相关成本费用的核算与管理，承担了公司级的成本管控工作，成本管理处工作分成本核算、定额管理及价格管理三大模块。

成本核算负责制造成本的核算与考核，在各制造厂派驻了成本核算会计，包括外地子公司成本核算与管理定额管理丰要负责内销及出口产品标准成本的核算与波动对比分析价格管理包括价格核算和比价管理两大块主要对企业所有产品及物资价格招投标价格核算与管理3．3 美菱公司成本管理仍需要改进的方面多年来，美菱公司的成本管理工作促进了企业科技创新与自身发展，但市场与经营环境是瞬息万变化的，近年来会计制度的更新、内部控制制度的出台，对上市公司规范化运作的要求，以及白色家电行业竞争不断加剧，现有的成本管理方法与模式已经不能适应当前的管理要求同时美菱公司自身经过两次资产重组，上层管理多次变更，10 年以前确定的成本管理体系在执行过程中也出现很多不到位的地方，作者作为美菱财14 务管理人员，长期从事成本管理工作，分析现有情况，认为美菱公司的成本管理仍有需要改进方面，仍有可挖潜空间：3．3．1 成本管理意识有待进一步加强早在 1998 年提出科技驱动型成本管理时，就有全员参与的理念，但由于近 10 年来人员变更较大，执行力不足等，使得目前公司内成本管理意识弱化，丰要体现在：成本部门在核算、考核、控制等方面编制了相关流程与制度，也下发很多的通知类文件，t 日比较分散，不系统；公司长期以来的绩效考核指导思想，形成了产量第一，质量第二，成本第三的氛围；考核指标较高，负激励较多，制度不易执行下去，各部门降本积极性不高，认为成本管理工作只是财务管理部门的事，主动降本意识不强，全员成本意识还有待加强。

3．3．2 成本管理内容的广度与深度不够按成本要素来看，目前美菱公司成本管理主要局限于对制造成本、采购成本的管控，对销售环节的成本管控也仅限于销售费用，对其他经营活动没有进行管控，广度不够：在对制造成本管控中偏重于显性成本要素的管控，而对于价值链和隐性成本等方面，数据背后的业务优化未做研究与挖潜，如半成品自制外协率对成本的影响，如人工效率等方面涉及很少；对采购成本的管控偏重于零配件价格的管控，而对资源性物料价格的波动、对重关物料的采购成本等也未进行较细管控，成本管理的深度不够3．3．3 成本管理信息系统有待调整美菱公司的成本信息管理系统不能随企业经营环境变化及时进行调整成本核算数据是分析管理的基础，而一直以来美菱公司成本核算是手工操作，没有软件做支撑，成本报表中数据量大，随着成本管理深入、细化的要求，数据核算方面的要求也不断加大，而手工操作的模式，只能是投入更多的人力与时间，目前的成本管理工作 70％精力在于核算，而成本管理、分析职能弱化作为当前国内冰箱行业的第二大制造企业，美菱公司迫切需要提高成本管理的信息化，借助信息化手段，集成物流、信息流、价值流，提高成本核算的效率，加强成本分析管控职能。

3．3．4 成本管理的战略定位不明确目前美菱公司的成本管理是处于跟着业务走，是被动地服务业务，是事后核算，反映成本，不能事先对业务活动进行指导，还停留在战术层面对公司的战略层面的成本管理涉及不深，例如投资决策前的经济效益分析，新产品开发项目的成本效益分析等均未能涉及10 年前的科技驱动型成本管理虽已有战略成本管理的雏形，但仍主要以创新为主导思想，成本管理的战略定位不明确，也使得近几年来成本管理工作的方向模糊，成本管理的效果不如前几年明显3．4 本章小结美菱公司在成本管理方面有自己的特色，也取得了一定的成果，但随着市场变化，以及企业自身的快速发展，原有的成本管理模式已经不能满足现在管理要求根据内部控制理论中基本控制方式，结合现代成本管理基本方法体系中的战略成本管理理论，针对当前美菱公司成本管理存在的主要问题，我们有必要对美菱公司的成本管理模式进行重新设计，以加强其市场竞争力第四章基于内部控制理论的美菱公司战略成本管理设计4．1．2 美菱公司战略成本管理主要原则成本管理是内部控制活动之一，根据《企业内部控制基本规范》中内部控制原则，本文认为美菱公司的战略成本管理丰要原则体现以下三个方面：l、全面介入的原则全面介入原则是指成木控制的全部、全员、全过程的控制。

全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动全过程控制，对产品的设计、制造、销售全过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题2、重要性的原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况因为实际发牛的费用往往与预算有差异，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而体现重要性原则，注意力集中风险大、差异性大的、及在非正常的例外事项上，及时进行信息反馈，及时查找成本差异，追寻差异形成的过程和原因，再进行纠正和系统维护，是成本管理的又一新举措3、成本效益的原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的足实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价。