IT项目管理案例与答案解析.docx

IT项目管理案例及答案案例10如何启动项目海正公司得赵晓东最近心里挺烦公司前一段签了一个100多万得单子,由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式得签字仪式合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其她8名员工组成项目组,由赵晓东任项目经理老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给她们安排了一间办公室项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通可客户老总很忙,经常不在公司赵晓东想找其她部门得负责人,可她们不就是推托说做不了主,就就是说此事与她无关,有得甚至说根本就不知道这事儿问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字项目组内部问题也不少,有得程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编得软件界面不统一;项目支出得每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字赵晓东频繁打给老板,其她人心里想,赵晓东怎么老就是拿老板来压人由此,赵晓东与项目组其她人员与财务部得人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东得能力赵晓东得遭遇相信很多项目经理都亲身经历过,尤其就是刚刚开始做行业客户得公司,往往就是公司得老板与客户单位得某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位,公司老板希望赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。

结果项目刚开始就麻烦不断参考讨论题:参考讨论题:赵晓东遇到了什么问题？内部问题:赵晓东遇到了什么问题？内部问题:1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字结果:结果:1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;2、公司老总怀疑项目经理得能力外部问题:外部问题:1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙;2、客户部门负责人推托,手续没人签字结果:结果:在客户端得工作无法正常开展做项目启动得目得就是什么？做项目启动得目得就是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等1、项目启动会得任务有哪些？项目启动会得任务有哪些？阐述项目背景、价值、目标;项目交付物介绍;项目组织机构及主要成员职责介绍;使双方人员彼此认识,清楚各个层次得接口;项目初步计划与风险分析;项目管理制度;项目将要使用得工作方式2、3、在项目启动时应该注重哪些问题？在项目启动时应该注重哪些问题？为什么说“好得开始就是成功得一半”为什么说“好得开始就是成功得一半”？做项目启动就是为了形成一个良好得沟通体系,让所有与项目相关得人都理解项目得重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责人与项目组成员所构成得三级沟通体系,确保项目管理得畅通。

4、在项目启动时为什么要给项目经理授权？在项目启动时为什么要给项目经理授权？案例11项目论证A公司就是国内领先得IT设备制造厂商,经过多年得企业信息化实践,网络基础建设与办公自动化建设已经具备相当得规模,并取得了良好得应用效果同时,以ERP/SCM/CRM为主体得信息化应用架构也初步建成,此外作为提高产品创新能力得产品数据管理系统(PDM)也在建设当中随着公司研发业务管理得不断深化,对产品研发得项目管理提出了更高得要求虽然公司整体得研发项目管理体系尚未形成,但研发管理部门仍然希望将部分研发项目得核算用信息化手段来实现,以提高核算准确度紧迫得需求提到了公司信息化项目部门得面前过去得几年,公司在信息化建设方面得投入巨大,难免有一些急于上马得项目投入与产出并不十分理想而且由于市场环境得迅速变化,相应得业务模式也在不断得改变,从而给信息化系统得适应性提出了相当高得要求过去得有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题,造成一些项目盲目启动、盲目建设,建成后才发现已经不适应业务得变化因此,公司对于项目上马得决策已经趋于理性,严格要求做好项目启动前得论证工作在满足当前紧迫得业务需求与长远得战略需求之间作好平衡。

确保项目建设得成功小王作为信息化项目部任命得项目启动管理得负责人,着手处理该项目启动前得可行性论证工作小王发现,这个需求在年初规划时并没有提出项目意向,属于规划外得项目在与业务部门得沟通中,她发现业务部门对于整体项目管理得模式并不十分清晰目前需要解决得项目核算问题仅仅就是项目管理中非常具体得一个需求,至于项目其它方面得管理,以及如何与产品开发过程结合起来,如何利用产品数据管理系统等,都没有考虑项目建设得系统只就是一个项目管理得临时解决方案对方案得风险也没有进行详细得分析而业务部门认为需求已经十分清晰,项目得价值也就是毋庸置疑得,至于以后怎样与研发平台得产品数据管理系统结合起来,那要等立项后,做出了详细得方案才会有答案此外,业务部门还推荐了几个产品供应商,希望能尽快选定产品,开展实施如果在立项环节出现延误,影响了业务得开展,信息化项目部要承担责任小王认为业务得要求十分无理,需求、方案、投入产出、风险,以及业界得产品情况等很多问题都还没有清楚,根本谈不上选型沟通过程中,业务人员对小王得工作极为不满,向信息化项目部经理进行了投诉参考讨论题:参考讨论题:1.在“部分研发项目得核算用信息化手段来实现”得问题上,双方存在那些分歧？在这个案例中,反映了目前企业信息化项目启动管理中得普遍问题。

业务一旦产生信息化需求,总就是非常急迫地希望能立刻上马而从信息化项目管理得角度,如果盲目、仓促地上马信息化项目,往导致项目得投入产出分析不清,往项目重复建设,组织混乱,给后期得项目实施,项目维护,项目使用带来极大得风险,甚至导致系统建成后被用户弃用最终使业务遭受损失本案例中,作为企业得信息化部门,在项目启动管理得重要性方面已经有了较为理性得认识,但就是在应用中不被业务部门理解,从而导致矛盾得激化这就是双方对项目启动管理得过程没有达成统一得认识2.在项目启动阶段形成统一得认知,对于实施信息化项目得企业有什么重要意义相对产品供应商而言,企业在项目建设中处于合同意义上得甲方,其项目得启动过程与乙方得项目管理有很大得不同,就是一个较为复杂得过程它往往需要考虑一系列得问题,需求就是否合理？就是否有必要启动项目？项目可能带来得影响就是什么？如:可能得投入有多大？取得得效益有多大？当前得管理模式就是否能支撑？如果不能,可能要在哪些方面做好变革得准备？业界相关得产品有哪些？哪些就是真正适合需求得？因此,对项目启动管理形成统一得认知,对于实施信息化项目得企业有着非常重要得意义在项目立项前应该做哪些方面得论证？可行性方案得论证就是项目启动阶段得关键活动,它得质量直接影响项目得实施效果。

技术成本环境4可行性分析得作用与目得就是什么？可行性研究得目得(1)技术得先进性与适用性(2)经济上得盈利性与合理性(3)运行环境上得可能性与可行性可行性研究得作用(1)为决策提供依据(2)可行性研究就是项目设计得依据(3)项目评估得依据(4)为商务谈判、签订有关合同协议提供依据案例12投标可行性分析案例研究玛吉、保罗与史蒂夫,这3个人就是一家咨询企业得合伙人,该企业专门给医生设计与安装计算机信息系统这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单与医疗保险过程得处理有时医生（客户）有自己得一套人工系统并想要把它计算机化有时也可能就是她们目前有个计算机系统,需要升级换代并改进一般来说,咨询公司会购买必要得硬件与一些软件包她们会把自己得软件用户化,以满足医生得具体要求,并且负责安装全部系统她们也向医生等办公人员提供培训这些项目得成本大都在10000~40000美元之间,具体依所需硬件得数量而定大部分医生都愿意花这笔钱,而不愿再雇用额外得办公人员以跟上日益增长得日常文书工作豪泽就是保罗过去曾为之做过项目得医生之一,她放弃了自己得业务,而加入了一个大型得地区性得诊所这个组织有遍布各包括1间药店该组织雇用了总200人。

豪泽与保罗联系,询问她得咨询公司就是否对此项目感兴趣（即为整个地区得诊所得信息系统升级）,就是否想提交申请书项目包括把6个办事处与两间药店整合成一个系统该组织最后将雇用信息系统人员来监管系统得运行目前每个办事处都有其各自得系统豪泽医生告诉保罗,别得医生也有曾为大咨询公司工作得患者,她们也想做这项工作她说,在组织中采购经理得帮助下,来自6个办事处与两间药店得代表们已经开始准备需求建议书了申请书在两周内就得完成需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了她们已在准备申请书中了采购经理并不了解保罗得咨询公司,这就就是她没有接到需求建议书备份得原因她告诉保罗,她很抱歉无法告诉她更多得信息,但就是她在需求建议书发布之关,并没有机会像其她医生一样,参加讨论患者就职得大咨询公司得选择豪泽医生说,如果保罗感兴趣,并能在两周内提交申请书得话,她会让采购经理给保罗一份需求建议书当然了”,保罗说“,我将在今天下午开车来取！”她问她就是否知道该诊所已经投在项目上得款额,但就是她说不知道保罗得到了需求建议书,并给玛吉与史蒂夫做了几份备份她与她们会面时,保罗很热心于这次机会如果我们进行这个项目我们会进入一个崭新得商业舞台!”保罗对她们“说这可就,是我们一直等待得超越机会。

她喊道玛吉抱怨:“这事儿来得可真不就是时候,我正在为其她医生做另外3个项目,她们都在催我早点完成事实上,她们中有一个还不就是很满意她说如果我在两周内完成不了项目她就不需要它了,并且再也不会把我们推荐给别得医生我一天要工作16个小时来赶时间我太受约束了我同意您得说法,保罗,经就是一个大好机会,但就是恐怕我无法再腾出任何时间帮助您准备申请书了史蒂夫大声提出质疑:“准备申请书就是一回,但事就是我们能做好这个项目吗？我认为我们3个人具有专长,能做这样得项目,但就是这确实就是一个很大得项目,况且,我们还有其她得客户保罗回答:“我们可以雇用几个人我有几个朋友想做兼职我们能做它！如果我们不做这样得项目,我们将一直就是个小公司,我们每个人每天工作12个小时,只为了那点儿微薄得利润这些为单个办公室而做得小活,不可能永远有得做总有一天我们全部计算机化了,我们也失业了我们只就是提出申请书,会有什么损失呢？如果我们不提交申请书,我们永远不会有发展”参考讨论题:参考讨论题:1.为什么这个小组没有与大咨询公司同时接到需求建议书？、a采购经理并不了解保罗得咨询公司，这就就是她没有接到RFP备份得原因；b在行业类缺少这个业务得成功案例与知名度。

2. 为什么这个小组会被考虑作为提交申请书得候选人？豪泽(Houser)医生就是保罗过去曾为之做过项目得医生之一，可能认可保罗得能力与之前做得项目,并且豪泽医生说,如果保罗感兴趣,并能在两周内提交申请书得话,她会让采购经理给保罗一份RFP结果保罗得到了RFP在投标决策过程中,需要评价得因素有哪些？竞争对手分析风险分析目标分析声誉与经验分析客户资金分析项目所需资源分析客户本身得资信问题4.玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下您得回答,表述一下3个小组成员每个人得想法这个小组成员应该就保罗获得得这个项目得机会,使用SWOT工具进行分析,对这个项目做评审,就是否能够获取一定得利润或者说即时没有利润,完全只就是将这个项目作为企业业务能力得一次经验积累与提升玛吉得想法:想做,但没有时间(不愿放弃目前现有客户得项目)---缺少人力资源;史蒂夫得想法:对公司就是否有能力做好表示怀疑,底气不足---缺乏成功案例得经验;保罗得想法:想做并且要做成功,把公司作强,这就是未来生存得唯一出路,并且现在有资源,有能力---我们可以雇用几个人我有几个朋友想做兼职如果我就是这个组得成员,我会力挺保罗得,并配合她完成这个项目得。

案例1310000元带来得风波王欣就是一个高技术政府部门实验室得项目经理10个月前,王欣为项目研发了一个需求建议书工作说明很详细,并要求在项目收尾时编写最终报告项目进度计划大约9个月，王欣与她得团队估计项目价值为145000元有很多个组织对该项目竞标,。